組織設計方法及介紹

1、組織設計方法及介紹,,,汽車 VS 摩托車 QQ VS 奔馳,課前秀,結構的力量,大雁遷徙為什么要排 V型？,鳥飛行時翅膀尖端會產生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。,遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結構,科學家經過大量的調查研究發(fā)現：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨飛行的1.73倍。因為大雁在飛行過程中，一般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊

2、的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領頭雁時常發(fā)出叫聲，以此鼓勵其他的大雁不要掉隊。當領頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團結協(xié)作的精神才完成長達1至2個月的飛行。啟示：部分組成的整體，經過優(yōu)化設計后， 產生1+1>2的效果。,系統(tǒng)優(yōu)化,行為科學,一種重要的組織文化----“雁文化”,為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的

3、目的 哈羅德. 孔茨,管理活動為什么要組織?,目錄,1. 組織概述2. 組織設計程序3. 同行業(yè)企業(yè)的組織架構,3,9,31,,對組織的不同認識,古典組織理論：結構論認為：組織是為了達到某些特定的目標，經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度,而構成的人的集合。組織行為學理論：行為論認為：組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調的活動或效力系統(tǒng)?，F代組織理論：系統(tǒng)論認為：

4、組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。,目標的一致性原則的統(tǒng)一性資源的有機結合性活動的協(xié)作性結構的系統(tǒng)性,共同的目標是基礎和第一要素,基本規(guī)范和規(guī)則的總和,各種資源在職位上的結合與分布,職位角色相互協(xié)調,以特定結構形式存在,組織的特點,目錄,1. 組織概述2. 組織優(yōu)化程序2.1 組織設計基本原則2.2 組織優(yōu)化程序3. 同行業(yè)企業(yè)的組織架

5、構,3,9,31,,2.1 組織設計的基本原則,具體企業(yè)的組織設計原則還應考慮企業(yè)戰(zhàn)略及核心價值特征——案例分析1：最佳產品企業(yè)特征,,,,,創(chuàng)新目標:圍繞產品類別靈活改變組織結構產品開發(fā)創(chuàng)新性培養(yǎng)和維持市場需求功能上和技術上突出的產品吸引最好的和最聰明的人才,迪斯尼,耐克,強生,微軟,,產品領先,,最佳產品,創(chuàng)新文化,強化內部挑戰(zhàn)優(yōu)秀團隊創(chuàng)新和開發(fā)文化鼓勵個性發(fā)揮擺蕩式思維創(chuàng)業(yè)精神,最佳產品企業(yè)核心競爭能力定義,具

6、有極強的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市場上領先、沒有的或滿足需求的產品能向客戶提供超越市場現有水平的服務與產品并不斷追求提高能包容不同想法，并認可靈感的價值，提供培植創(chuàng)業(yè)環(huán)境能迅速地將有價值的想法變?yōu)橛袃r值的商業(yè)產品業(yè)務，組織結構和管理流程的設置使企業(yè)能快速應變，靈活機動并不惜代價在各方面（組織結構，流程，授權，信息分享等）清除官僚以便加速新產品的上市資源分配能集中在發(fā)明，產品開發(fā)和市場營銷主要流程上具有以成果為導向的管理流程，衡量和回

7、報新產品的成功但不懲罰失敗的嘗試具有鼓勵個人創(chuàng)新，別出心裁，改變將來的文化,,,,,組織結構組織結構扁平、松散，可以隨時重組以支持新領域的開發(fā)產品設計和產品營銷人員共同協(xié)作強大的營銷功能部門使用品牌管理結構客戶和產品類別管理人員共同協(xié)作業(yè)務專家部門作為后援組織服務于全企業(yè)人力資源將創(chuàng)新能力、首創(chuàng)精神和獨特個性作為員工選擇標準通過獎勵來鼓勵引入新的產品重視壓縮上市時間,最佳產品企業(yè)組織結構和人力資源特征,服務目標:

8、客戶數量和問題數量最小化建立客戶忠誠度提供寬廣的產品選擇范圍并為多個客戶細分定制產品,,服務文化,強烈的以客戶為導向文化以培訓和員工天賦為特點員工具有很強的適應力、可塑性和多重技能技術面寬但具有專長業(yè)務專家具有協(xié)作精神,家庭用品公司,加拿大Cott,四季賓館,最佳方案,,密切的客戶關系,案例2：最佳方案企業(yè)特征,最佳方案企業(yè)核心競爭能力定義,具有建立關系，培植緊密關系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服務和產品能力。視客戶

9、忠誠度為公司資產能從客戶的長遠價值出發(fā)考慮運作而不是幾筆交易的得失運作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務能根據客戶需求改造和組合服務與產品，哪怕為此充當中間代理或與第三方聯合提供具有為了達到目的樂于承擔責任并不惜為此冒險的文化。最糟糕的事不是虧一筆生意而是丟失一個客戶崗位要求就職者技能多元化，適應性強，靈活性高從而能處理客戶任何合理甚至一些不合理的要求對不同行業(yè)客戶需求有專業(yè)和深度的了解,,,,,組織結構客戶小組關注于

10、重要客戶，常以客戶行業(yè)為銷售組織分類原則通過合并的銷售和服務組織來確保減少延遲時間建立全國級和跨國級客戶組織服務大型客戶員工被派到供應商或客戶處工作企業(yè)建立許多戰(zhàn)略聯盟人力資源將響應能力、咨詢能力和溝通能力作為員工選擇標準，員工收入基于傭金提成關注于：利潤、收入、損益增長；客戶滿意度,最佳方案企業(yè)組織結構和人力資源特征,案例3 :最佳成本企業(yè)特征,,,,,,緊密管理效率為導向標準化零廢品率培訓員工信息技術,成本

11、文化,麥當勞,聯邦快遞,沃爾瑪大賣場,Taco Bell-快餐連鎖店,運營優(yōu)勢,運營目標:成本、繁雜度最小化標準化、簡單化、集成化可靠、高速處理有限產品類別和客戶分類,最佳成本,,最佳成本企業(yè)核心競爭能力定義,端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化，從而降低成本提高效率運作過程必須標準化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產品類別，集中投入，以低成本價格優(yōu)勢組織大規(guī)

12、模銷售管理流程應注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有團隊合作精神，人人了解計劃、日程、游戲規(guī)則和目標。隨時行動一致相互協(xié)作達成最高效率，具有“禁止浪費”和“獎勵效率”的文化生產過程高度自動化，具有集體熱情去衡量、監(jiān)測流程各環(huán)節(jié)的細節(jié)數據，并以此作為管理決策的依據強調產品的可靠與實用，避免多樣化具有大規(guī)模銷售，在類別上占領最大份額從而保持持續(xù)性生產，有效利用固定資產,最佳成本企業(yè)組織結構和人力資源體系特征,組織結構各團隊組關注于

13、端到端流程強化內部審計功能成立獨立部門關注于運營標準的建立和維護服務性組織靠近客戶并提供便利的服務人力資源將可靠性、可培養(yǎng)性和團隊精神作為員工選擇標準基于流程標準衡量員工績效激勵技術包括變動工資和績效獎勵,,,管控模式定位,,部門職責界定,,崗位職責劃分,,,,成功戰(zhàn)略對組織的要求管控模式定位,責任中心劃分權限劃分部門之間橫向協(xié)作,崗位使命，職責及考核指標崗位描述和人員要求,,組織結構,決策/管理體系部門設置

14、人員編制,2.2 組織設計的一般程序,總部三種管控模式,總部與下屬單位的關系,以財務指標進行管理和考核總部無業(yè)務管理部門,,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核總部一般無具體業(yè)務部門,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理,發(fā)展目標,投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化，追求公司價值最大化,公司組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育,各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管

15、理,管理手段,財務控制企業(yè)并購,財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源,財務/控制戰(zhàn)略運營控制人力資源,,,財務管控型,,戰(zhàn)略管控型,,運營管控型,,集權程度,,適用方式,大集團多種不相關產業(yè)的投資運作,相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展,單一產業(yè)領域內的運作，一般局限于某一地域內,管控模式定位,1,組織結構設計,2,部門職責界定,崗位職責劃分,4,3,,,三個層次的責權利劃分,核心的管理功能,,管理層次,,,公司總部,事業(yè)部,分支機構

16、/ 下屬單位,,,經營,戰(zhàn)略,,整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調財務預算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策事業(yè)部經營目標審核,,事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調事業(yè)部財務預算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司 / 分支機構運作的管理和控制,,具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施事業(yè)部規(guī)劃業(yè)務運作的監(jiān)控業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計,總部管控的核心問題是上下

17、之間責、權、利的劃分,管控模式定位,1,組織結構設計,2,部門職責界定,崗位職責劃分,4,3,,,,核心功能,,運營型財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資、融資管理收購、兼并公關人力資源法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡,管控模式,功能和范圍,,集分權,集、分權,集權與分權相結合,集權,戰(zhàn)略型財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資、融資管理人力資源收購、兼并公關法律審計+ 總部

18、組織機構的管理,資本型財務/資產集團規(guī)劃治理、監(jiān)控收購、兼并+ 總部組織機構的管理,重要功能,,,,總部功能,+ 總部組織機構的管理,三種管控模式的基本內容,管控模式定位,1,組織結構設計,2,部門職責界定,崗位職責劃分,4,3,具體采用何種管控模式要綜合考慮以下因素,,多種經營化程度,經營業(yè)務重點,分權制度,領導的管理要求,財務管理控股,戰(zhàn)略管理控股,操作管理控股,,控股形式,影響因素,,,,,,,純財

19、務,保留操作,高,高,資產,經營,低,分權,低,低,商品,經營,高,集權,多種經營化程度,經營業(yè)務重點,主營業(yè)務運營關聯度,領導管理風格,可共享資源,組織定位,財務管控,戰(zhàn)略管控,運營管控,,控股形式,影響因素,純財務,保留操作,高,分權,資產,經營,低,少,低,集權,商品,經營,高,多,,組織控制機制,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,糾偏管理,戰(zhàn)略管控,,品質管理,成本管理,生產安全控制,運營管控,人力資源管控,財務管控,選拔高管,外派高管,考核高

20、管,激勵高管,財務人員外派,投資管理,資金集中管理,全面預算,,品牌管控,品牌注冊,品牌組合結構,品牌推廣,品牌發(fā)展規(guī)劃,,,技術管控,研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃,研發(fā)項目論證,,,,年度經營計劃,審計,企業(yè)戰(zhàn)略,組織結構,管控體系,職能定位,關鍵流程,人力資源管理平臺,,,,職位序列與定編定崗,治理結構與決策機制管理控制體系組織結構與職能定位職位序列與定編定崗業(yè)務與管理流程,組織結構變革邏輯體系,管控模式定位,1,組織結構設計,2,部門職

21、責界定,崗位職責劃分,4,3,組織結構不僅僅是部門設置和定員定崗這么簡單，需要從流程開始，把握管控機制的核心，進行分層次的思考，提出系統(tǒng)解決方案。,,,,組織目標、功能定位與核心能力確認,業(yè)務流程設計與再造,組織控制機制設計,,,部門設計的基本原則,確保目標的實現；組織機構應具有彈性；力求維持最少部門。,組織設計內容——專業(yè)細分,專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置,專業(yè)分割越細，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細，整合這些“工作”

22、成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細分，以追求深度的知識與市場經驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多能，避免分工過細，從而減少不同職位間的“協(xié)調”，降低運作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內部文件、預定出差的機票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。,專業(yè)細分組織形狀權利分

23、配部門設置,組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數增加，導致整個組織的層數降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經驗。他們對各自的領域越熟悉則用于溝通和指導的時間就少主管授權和目標制定的技能。扁平結構需要主管更多的以“領導者”的面貌―指出方向、制定目標、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者” ― 一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質之區(qū)別。區(qū)別

24、越大，主管的領導人數就越小。如銷售經理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經理的直接匯報者常常為7-10個事業(yè)部或職能部的負責人下屬工作的關聯性和易衡量程度,組織設計內容-組織形狀,專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置,組織中的權利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權利分配指自上而下的決策權是集中還是非集中控制的。當今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權下放給靠近客戶和產品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指

25、示”層層下達的運作。橫向的權利分配指在不同部門間權利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務之影響力的增加，企業(yè)往往在運作決策中將權利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產品決策權將移向采購部?？傊?，橫向權利分配是隨著經營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經理的職責之一就是根據需要不斷調節(jié)平衡點。,組織設計內容——權利分配,專業(yè)細分組織形狀權利分配

26、部門設置,部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結構適用于產品類別區(qū)別不大，銷售的目標市場相同產品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經驗整合在一個部門內可以形成經濟規(guī)模產品/服務為普通標準無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經驗的積累可以避免相同職能的重復設置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實施最佳運作方法職

27、能型的缺點各部門之間的協(xié)調工作量大，當產品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低當產品類別、客戶和渠道非常不同時高層領導會陷于大量的日?；顒拥膮f(xié)調,組織設計內容——部門設置,專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置,部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型產品型的結構適用于企業(yè)有不同的產品針對不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產品的開發(fā)專業(yè)經驗整合在一個部門內不能形成經

28、濟規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作產品型的優(yōu)點有利于圍繞該產品的業(yè)務發(fā)展在多種經營的集團中有利于權利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式有利于新產品的成長，不會被成熟業(yè)務擠垮產品型的缺點各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內雖然產品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等職能在不同產品部下復制會造成資源浪費,專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置,

29、部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結構適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產品或服務政策客戶有很強的談判實力（如麥當勞，家樂福等）對客戶的了解構成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當勞的供應商有專門的銷售人員服務于麥當勞，對其質量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產品周期短客戶型的優(yōu)點有利于從客戶需求出發(fā)進行產品/服務的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購

30、整合的趨勢使“大客戶”更具談判實力，要求供應商有專職部門服務）有利于積累行業(yè)知識和客戶經驗客戶型的缺點與產品型結構相似,專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置,部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結構適用于產品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務要求離客戶近以便運輸和維護（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當地設立結構（如邊境、機場免稅店）地理分布型的優(yōu)點有利于及時送貨（JIT

31、）并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞，KFC等）有利于積累當地客戶知識（銷售部常常按地理分布）地理分布型的缺點與產品型結構相似,部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結構適用于對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團優(yōu)秀的信息技術支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點同時利用專業(yè)和產品經驗鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調滿足客戶需求促進復雜的決策矩陣型的缺點雙向的匯報關系復雜的信息流,專業(yè)細分組織形

32、狀權利分配部門設置,,專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置,4種形式的結構除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應考慮經營規(guī)模成熟度成本與收益績效管理,在現實生活中，企業(yè)集團的組織結構并不是以單純的職能型、產品型、區(qū)域式或矩陣型的形式而存在的，而是在一個企業(yè)組織中可能同時強調產品和職能、或產品和區(qū)域。綜合兩種特征的一

33、種典型的結構，稱作混合式結構。,案例：國外一家公司的組織,,案例1：美國西南航空公司,通過集中管理關鍵及共同的功能，提高規(guī)模效應來實施其低成本戰(zhàn)略,特點：高度標準性和正式的組織結構 優(yōu)勢： 低成本高效率和簡單,,案例 2：GE公司,為了讓每個業(yè)務都成為行業(yè)內的領導者，GE把各個業(yè)務單位的決策權下放到各單位本身，只集中了共同的功能進行直接管理,GE,飛機發(fā)動機集團,照明工程集團,金融服務集團,全國廣播公司,動力系統(tǒng)集團,家用電器集團

34、,醫(yī)療設備系統(tǒng)集團,塑料集團,工業(yè)系統(tǒng)集團,運輸系統(tǒng)集團,資訊服務集團,集團服務,,特點：高度自主的業(yè)務單位，仍能通過集中共同服務達到規(guī)模效應優(yōu)勢：在不失去成本優(yōu)勢的情況下，保持靈活快速的市場應變能力,崗位職責劃分,部門職責界定,業(yè)務與管理流程節(jié)點,公司治理與決策體系,組織結構與部門職能定位,,,業(yè)務流程分析,管控模式定位,1,組織結構設計,2,3,4,部門職責界定,崗位職責劃分,職位描述（職位說明書）,,,工作調查,工