公司成立之初的股權(quán)分配問(wèn)題研究

1、公司成立之初的股權(quán)分配問(wèn)題研究公司成立之初的股權(quán)分配問(wèn)題研究摘要：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，當(dāng)前國(guó)內(nèi)每天都會(huì)發(fā)生多家企業(yè)的創(chuàng)建，同時(shí)也會(huì)有成百上千家企業(yè)倒閉的情況的發(fā)生。一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展，與企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理性密切相關(guān)，在企業(yè)創(chuàng)建初期采取合理的股份分配方式是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展的關(guān)鍵所在。因此本文對(duì)公司成立初期股權(quán)分配的關(guān)鍵問(wèn)題和幾個(gè)案例展開(kāi)研究，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)不斷改善。下載關(guān)鍵詞：公司；成立初期；股權(quán)分配一、股權(quán)分配的關(guān)鍵問(wèn)題分析1

2、.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)公司在創(chuàng)建時(shí)期，如若想實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)足發(fā)展，往往需要吸納各行各業(yè)、性格迥異的職員。但是公司建立初期吸納人才是一個(gè)十分艱難的事情，需要綜合考慮人才素質(zhì)、人才數(shù)量、人才構(gòu)成等多方面的問(wèn)題。合理的人才選擇方案是公司能否實(shí)現(xiàn)穩(wěn)固發(fā)展的關(guān)鍵所在。只有公司職員相互之間協(xié)同合作，遇到問(wèn)題時(shí)可以做到共享創(chuàng)意、一起思考，才能幫助企業(yè)在經(jīng)歷外界環(huán)境的壓力時(shí)生存下來(lái)，并謀求更好發(fā)展。在同學(xué)畢業(yè)合伙建立公司的情況中，公司所吸納的人才的自身能力一般是

3、同一種類(lèi)別的，這樣職員之間的關(guān)系是非常平等的。優(yōu)點(diǎn)是職員彼此之間已經(jīng)相互熟悉，合作起來(lái)默契十足，并且不會(huì)產(chǎn)生距離感，有助于提升工作效率。但是當(dāng)職員由于彼此能力差距導(dǎo)致工作量大相徑庭的時(shí)候往往會(huì)引起強(qiáng)烈的不公平感，會(huì)產(chǎn)生情感方面的問(wèn)題，甚至對(duì)公司運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響。對(duì)于這種情況就要求公司成立初期便對(duì)各種可能產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行相互約定，保持彼此之間的信賴(lài)關(guān)系。第二種情況為新事業(yè)創(chuàng)立。這種公司中公司職員之間的關(guān)系一般相互對(duì)等，但是彼此能力不同。在公司剛

4、建立時(shí)期，每個(gè)職員往往會(huì)盡力工作謀取公司發(fā)展，但是隨著各種突發(fā)事件的發(fā)生和職員經(jīng)歷、能力和背景的不同，很容易在公司未來(lái)發(fā)展方向上發(fā)生分歧、產(chǎn)生矛盾，最終影響公司的發(fā)展。針對(duì)于上述問(wèn)題，要求公司在成立初期明確各自責(zé)任所在，只有各個(gè)職員認(rèn)識(shí)到自己真正在公司運(yùn)營(yíng)中所起到的作用，才會(huì)明確自身立場(chǎng)，認(rèn)清公司發(fā)展方向。同時(shí)職員相互之間也應(yīng)當(dāng)設(shè)定一個(gè)期限方便公司再次實(shí)現(xiàn)職責(zé)的分配，防止原來(lái)的責(zé)任分配難以滿(mǎn)足外界環(huán)境變化的需求。還有一種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相互關(guān)系

5、存在上下階級(jí)，一般分為同類(lèi)能力成員構(gòu)成的公司和不同類(lèi)能力職員構(gòu)成的公司。第一種情況往往發(fā)生在學(xué)校前后輩一起創(chuàng)建公司的情況，某些學(xué)校的前輩在積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)之后，在打算建立自己的公司時(shí)往往會(huì)選取同校師弟作為公司職員。在公司創(chuàng)建過(guò)程中會(huì)明確彼此之間的雇傭關(guān)系，由于彼此之間相互熟悉，會(huì)使公司發(fā)展更為順利。但是由于彼此能力相差不多，對(duì)于問(wèn)題的看法往往比較類(lèi)似，創(chuàng)新度不夠。再加上前輩處于上位，具有最終決策權(quán)，因此會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展缺乏創(chuàng)新力。而

6、當(dāng)公司成員的能力屬于不同類(lèi)，并且公司內(nèi)部職員之間存在上下級(jí)關(guān)系時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者自身能力往往較強(qiáng)，個(gè)人魅力較高。這種模式下創(chuàng)始人可以借助自身影響力將各類(lèi)職員召集過(guò)來(lái)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同合作，謀求共同發(fā)展。但是個(gè)人英雄主義往往會(huì)對(duì)創(chuàng)始人的各項(xiàng)能力要求較高，很友、同學(xué)等來(lái)籌集資金，在公司發(fā)展起來(lái)之后再實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)資金的吸納，實(shí)現(xiàn)大筆資金的籌集。公司需要把握資金籌集的時(shí)間，千萬(wàn)不可以等到企業(yè)資金出現(xiàn)不足的情況時(shí)才實(shí)現(xiàn)資金籌集。因?yàn)橘Y金籌集的周期是比較長(zhǎng)的，一般需要

7、六個(gè)月甚至更久，只有保證資金及時(shí)籌集到位，才可以盡量避免股權(quán)削弱現(xiàn)象的發(fā)生。企業(yè)在進(jìn)行融資過(guò)程中往往需要進(jìn)行談判，雙方會(huì)從自己的利益角度出發(fā)，進(jìn)行各項(xiàng)條約的確立。而創(chuàng)業(yè)者由于處于初建公司的階段，往往缺乏相應(yīng)的談判經(jīng)驗(yàn)，使得在企業(yè)融資談判過(guò)程中經(jīng)常使用投資人所提供的意向書(shū)，這對(duì)于公司的利益是極為不利的。因此在談判過(guò)程中，一定要注重明確董事會(huì)的地位，保證董事會(huì)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的決策權(quán)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)董事的相互制約。同時(shí)要注意實(shí)現(xiàn)股份兌現(xiàn)，以便保證公司員

8、工的工作熱情。二、國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)初期股權(quán)分配案例分析1.家族企業(yè)的股權(quán)分配問(wèn)題方太集團(tuán)董事長(zhǎng)對(duì)于家族企業(yè)創(chuàng)建初期的股權(quán)分配問(wèn)題提出了一個(gè)理論，稱(chēng)為“口袋論”。他表示在公司發(fā)展過(guò)程中，如果將公司所有股份都放置在一個(gè)“口袋”里，可以保證各個(gè)持股人團(tuán)結(jié)一致共同面對(duì)公司發(fā)展所面臨的困難和壓力。而如果將各個(gè)股份分開(kāi)放置，就會(huì)發(fā)生權(quán)利分散的情況，會(huì)嚴(yán)重影響持股家族成員的凝聚力，最終導(dǎo)致企業(yè)走向分崩離析的結(jié)果?！翱诖摗笔诌m用于創(chuàng)建初期的家族企業(yè)，在每一

9、個(gè)企業(yè)的創(chuàng)建初期，它的創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)都是保持著一個(gè)艱苦奮斗、吃苦耐勞的精神，對(duì)于公司發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題也可以做到積極解決、協(xié)同合作。這一點(diǎn)在家族企業(yè)的創(chuàng)建初期表現(xiàn)尤為突出，由于家族企業(yè)的創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)是由父母兄弟、親朋好友來(lái)構(gòu)成，因此在創(chuàng)業(yè)初期往往會(huì)忽視個(gè)人利益，將所有收益放置在一個(gè)口袋里。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，難免會(huì)產(chǎn)生利益糾紛，為企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的災(zāi)難。因此產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)要在創(chuàng)建初期要將股份安排實(shí)現(xiàn)法律化，事先確定協(xié)議可以保證在發(fā)生沖突的時(shí)候有理可循，盡

10、量避免利益糾紛的產(chǎn)生，保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。2.公司成立初期要保證公司股份的集中史玉柱曾提及過(guò)民營(yíng)企業(yè)的股份分配問(wèn)題，他表示在民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)建初期要保證股份的集中。在民營(yíng)企業(yè)中，只要是股份分權(quán)管理的企業(yè)，在企業(yè)賺取了第一桶金之后往往會(huì)發(fā)生企業(yè)分裂的現(xiàn)象。這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是極為不利的，因此民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期時(shí)要盡量保證股份的集中，否則會(huì)發(fā)生企業(yè)分裂、白白給他人做嫁衣的情況。史玉柱在創(chuàng)建自己公司的初期，一共有三名員工共同參與，他當(dāng)時(shí)堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)

11、股份集中制度，但是其中兩名男員工也堅(jiān)持要自己擁有股份。當(dāng)時(shí)公司發(fā)展中史玉柱實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，并且提供了企業(yè)的發(fā)展資金，因此只給其他三名員工不到百分之十五的股份，引起了員工的不滿(mǎn)，最終導(dǎo)致整個(gè)公司的分崩離析。從上述示例中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在創(chuàng)建初期一定要確保股份集中在自己手中，否則會(huì)導(dǎo)致不知底細(xì)的合作者參與到自己的公司中來(lái)，降低了自己對(duì)于公司各項(xiàng)事務(wù)的決策權(quán)，不利于公司未來(lái)的發(fā)展。上述案例中史玉柱在之后創(chuàng)建的公司中堅(jiān)決抵制股份分權(quán)，盡量將公司