哈佛案例tcl人才價值的評估和激勵

1、哈佛案例哈佛案例TCL人才價值的評估和激勵人才價值的評估和激勵問題背景：產(chǎn)業(yè)差異導致人才價值判斷標準不同兩三年前各界都在探討中國企業(yè)該不該多元化的問題，以及多元化到底存在哪些難點。TCL現(xiàn)在基本是三個大的產(chǎn)業(yè)群，通訊、家電和IT。隨著TCL自身的發(fā)展，我們有一個最大的體會，由于每個產(chǎn)業(yè)所處的發(fā)展階段不同，以及產(chǎn)業(yè)所依賴各種技術(shù)進步的程度不同，由此對每一個企業(yè)運作的理念，以及這理念背后支撐的價值判斷標準和評判標準都不一樣，最終由于經(jīng)營理念

2、的不同，會導致一些最基本的價值判斷標準的不同。對于每一個產(chǎn)業(yè)，每一個企業(yè)最終的判斷標準假如把握不準，到人這一塊的時候，就會引出一系列問題，一個可能是形成千軍萬馬，過渡無橋的現(xiàn)象，哪一個行業(yè)好做，哪一個企業(yè)好做，大家都想辦法往這里擠。另外一個就是假如我在里面得不到認同的話，就索性跳槽，人才流失。這必然給整個人力資源工作帶來了很大的挑戰(zhàn)。TCL遇到的一個問題是，由于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營理念之間的不同，帶來的文化沖突和對人才定義、價值分配上的異同。人才

3、標準：多元產(chǎn)業(yè)化的人才通用標準“五五六”1999年中國IT最熱。不但所有社會上的精英，整個TCL集團的精英都想往這個產(chǎn)業(yè)里面進，但是緊跟著2000年下半年到2001年，IT的嚴寒來了以后，業(yè)績的沒落，使大家迷惑了，意志不堅定的想往別的地方走，意志堅定的，也找不到評判標準了，沒有業(yè)績，我這個管理人員還是不是企業(yè)認可的人才？類似問題在TCL集團內(nèi)其他產(chǎn)業(yè)和企業(yè)多多少少也存在。TCL在這方面經(jīng)歷了多次反復，做了多方面的嘗試，甚至可以說是血的教

4、訓后最終從前年我們提出了從集團角度考量人才的幾個標準：五個核心能力和五個最基本的綜合素質(zhì)，以及六類人才。不同的產(chǎn)業(yè)對人才要求不同，不同層級，不同管理職位也有不同的要求，但是我們企業(yè)文化最提倡的，也是我們下一步發(fā)展最需要的都是按照這些標準來考量。五個最基本的核心能力，創(chuàng)新拓展、學習成長、激發(fā)協(xié)調(diào)、分析判斷和貫徹實施能力。在提出核心能力的同時，我們認為做人還有基本素質(zhì)問題，所以同時配套提出五個最基本的素質(zhì)，第一是學識，第二個是誠信，第三個

5、是胸懷，第四個是溝通，第五個是激情。有了這最基本的核心能力和最基本的素質(zhì)要求以后，我們發(fā)覺對整個人才的判斷，相對的就比較容易一些了。還有在TCL這樣大的企業(yè)集團里面，幾乎一個綜合大學里面所培養(yǎng)的每個專業(yè)人才，企業(yè)都需要，最終我們現(xiàn)在就是定位為六類人，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、人力資源、財務(wù)金融，還有一類是綜合管理的，就是在前面五類列不進去的，我們后面全給歸到綜合管理這一類，不同的類別，不同的層級，最終都是按照最基本的標準。這些標準現(xiàn)在還是針對中

6、高層管理者，但是我們已經(jīng)明確提出了，在TCL的每一位管理者，你想成功，你最主要的奮斗目標，都是為了這幾個最基本點，這也是最基本的游戲規(guī)則。人才激勵：報酬與貢獻掛鉤，責任與能力掛鉤2000年的時候，TCL碰到一個棘手問題，因為TCL集團原來是做通訊和家電，內(nèi)部熟悉IT的人不多，而做IT往往容不得時間。那么在這種情況下，人員以內(nèi)部培養(yǎng)為主，還是以外部引進為主，也就是集團人才戰(zhàn)略是整個持續(xù)增值，還是快速替換的矛盾。我們最終還是以五個基本核心能

7、力和五個基本素質(zhì)來選拔內(nèi)部人才，因為對技術(shù)和行業(yè)認知，都是有一個過程，誰也不是生下來就什么都知道。另外是激勵標準，涉及員工績效、能力和自我實現(xiàn)價值的評價?？冃е荒茏C明你的現(xiàn)在，現(xiàn)在有績效不一定代表明年有，更不代表你后年有績效。但是你有能力，有最基本的綜合素質(zhì)，遇到合適的環(huán)境機遇，就一定能夠有將來的績效，你的能力和能否真正實現(xiàn)自身價值，那是在于將來。所以我們在人力資源體系里明確提出一個標準，報酬和貢獻掛鉤，責任跟能力掛鉤，也就是功與祿相掛

8、，能與職相掛。以往我們做人力資源管理，往往混為一談，績效做得好的，不但有好的獎勵，可能就委以重任，其實這不是對等的。價值評價體系和分配體系必須相吻合。現(xiàn)在TCL的干部相對都比較年輕，到事業(yè)本部這一級的都叫總裁，大部分都是三十多歲，職位相對看的比較重，但是問題所帶來的，如果他沒有相應能力的匹配，僅僅是依據(jù)現(xiàn)在貢獻的大小去賦于相當責任，就會給以后整個一大塊事業(yè)的發(fā)展帶來隱患。人才戰(zhàn)略：人力資源要把握眼前和長遠高層要保持一顆平常心上面是從人才

9、評價到價值分配，假如再往深的思考一下，就到整個價值創(chuàng)造這一塊。究竟誰在為這個組織，或者究竟哪一個組織在為整個集團創(chuàng)造真正的價值？這個價值不僅是每年實實在在的收入業(yè)績，還有一塊，是在為集團的將來做鋪墊。因為一個多元化集團的發(fā)展，不但要有一個基本產(chǎn)業(yè)的分工，要想持續(xù)發(fā)展還應考慮現(xiàn)在“打量”哪些，明年準備哪些打量，后年準備哪些打量，假如現(xiàn)在就把所有的資源，包括最精良的人力資源都集中到某一塊，那可能三年五年以后，你就沒有后備資源了。也就是說，要

10、區(qū)分眼前和長遠，策略和戰(zhàn)略。從人力資源上來說這就有了一個最基本的判斷，就是把握誰創(chuàng)造了過去，誰在創(chuàng)造現(xiàn)在，誰在創(chuàng)造將來。有了這種評判標準，再去看分配（不單單是現(xiàn)金、報酬，還有職位，責任和精神鼓勵）就能容易一些。就TCL集團高層而言，最起碼到公司副總這一級，對價值創(chuàng)造和分配的思考會更多一些，這一層的人的理解能力以及悟性也相對高一些，主要是把體系框架和發(fā)展目標搭建出來，讓大家能夠體會，能理解，為了現(xiàn)在的輝煌，可能你會失去以前很多東西；為了明