知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源管理

1、知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源管理,蔣志青,蔣志青自由學(xué)者 管理顧問研究方向：1、信息技術(shù)與決策支持；2、信息技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)變革；3、能力結(jié)構(gòu)與人力資源管理。,《企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與管理》 《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理》 《知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源管理》 《成事在人》（合著）,第二屆“ERP在中國”主講人 第三屆“ERP在中國”主講人,從企業(yè)戰(zhàn)略角度，建設(shè)一個可持續(xù)發(fā)展的健康企業(yè)（四個視角：財(cái)務(wù)、顧客、流程

2、、知識）； 從企業(yè)運(yùn)行角度，建立一個快速反應(yīng)的管理平臺（四個特性：產(chǎn)品特性、營銷特性、產(chǎn)銷特性、生產(chǎn)特性）。,主要內(nèi)容,第一章 人力資源管理在企業(yè)管理中的位置第二章 工作分析與工作設(shè)計(jì)的新方法第三章 勝任能力模型與評鑒中心第四章 流程分析、勝任能力模型與人力資源規(guī)劃 第五章 基于勝任能力模型人力資源招聘第六章 基于勝任能力的人力資源培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)

3、計(jì)第七章 業(yè)績管理的新方法第八章 基于流程的崗位價值評估和基于行為指標(biāo)的工資幅度附件一 流程和組織結(jié)構(gòu)管理優(yōu)化案例。附件二 業(yè)績管理優(yōu)化案例附件三 薪酬管理優(yōu)化案例,第一章人力資源管理在企業(yè)管理中的位置　１、企業(yè)的基本運(yùn)作 ２、人力資源管理在企業(yè)管理中的位置?。?、方法是職業(yè)經(jīng)理人的核心能力,1、企業(yè)的基本運(yùn)作,做什么→怎樣做→誰來做→做得如何→如何分配　　戰(zhàn)略管理→流程管理→勝任能

4、力模型→業(yè)績管理→薪酬管理,2、人力資源管理在企業(yè)管理中的位置,核心　　　　　　　 ↗信息流（訂單、預(yù)測、計(jì)劃---）競→戰(zhàn)略管理→流程管理→物流（設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、儲運(yùn)---）爭 　　 　 ↘責(zé)任鏈（部門、崗位）→資質(zhì)模型力 　　　↓ 　　 　↓　　

5、　　 組織結(jié)構(gòu) ——→ 　人 力 資 源 管 理　　　　　　　　　　　　　　　　↙ ↙ ↙ 　↓ ↘ ↘　　 人力資 招聘 培訓(xùn) 職業(yè)生 業(yè)績 薪酬　　 源規(guī)劃 涯發(fā)展 管理 管理,人才先于戰(zhàn)略

6、　　　　人才是執(zhí)行力　　　　先做大后做強(qiáng)　　　　先做強(qiáng)后做大,3、方法是職業(yè)經(jīng)理人的核心能力,我們所面對的重大問題無法在我們制造出這些問題時的思考層次上解決。 ——愛因斯坦,愛因斯坦三角形,,無解,問題,位置,學(xué)習(xí)（視角、擴(kuò)大定義域、系統(tǒng)）,,有可能有解,,人力資源管理主要職能是把合格的人安置在合適的崗位上（Right person in righ

7、t job）。 所謂合適的崗位是依據(jù)戰(zhàn)略和流程確定的工作職責(zé)，所謂合格的人是能夠勝任工作職責(zé)的員工。 定義工作職責(zé)是通過工作分析和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的，定義員工勝任能力是通過建立企業(yè)勝任能力模型實(shí)現(xiàn)的。,方法變了,知識經(jīng)濟(jì)時代管理學(xué)的創(chuàng)新主要表現(xiàn)為：工作分析從職能分析發(fā)展為系統(tǒng)分析。主要的系統(tǒng)分析方法為：企業(yè)發(fā)展分析方法——核心競爭力分析方法、戰(zhàn)略管理分析方法—平衡計(jì)分卡和管理系統(tǒng)分析方法——流程分析方法。

8、 核心競爭力分析方法將企業(yè)發(fā)展由單純依據(jù)偶然機(jī)會，發(fā)展為依據(jù)“環(huán)境信息、顧客信息、競爭對手信息、自身能力信息”的系統(tǒng)分析；平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略由單純的財(cái)務(wù)分析，發(fā)展為基于“學(xué)習(xí)/成長—流程—顧客—財(cái)務(wù)” 四個構(gòu)面的系統(tǒng)分析；流程分析方法將企業(yè)管理由傳統(tǒng)的“信息流、物流、資金流”分析發(fā)展為“ 信息流、物流/服務(wù)流、責(zé)任鏈”的系統(tǒng)分析。,方法變了,在工作分析從職能分析發(fā)展為系統(tǒng)分析的同時，員工能力分析從素質(zhì)分析發(fā)展為勝任能力分析

9、。即，從分析人的智力、體力、知識、技能和經(jīng)驗(yàn)來識別能力，發(fā)展為不僅分析人的智力、體力、知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，還要分析人的動機(jī)、特質(zhì)和自我概念，這樣才能全面識別人的能力。企業(yè)勝任能力模型成為企業(yè)識別人才的標(biāo)準(zhǔn)?！　?由于工作分析和能力分析方法的改變，人力資源管理的一切領(lǐng)域，從人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)，到業(yè)績管理和薪酬管理的方法全部發(fā)生了根本的改變，這就催生了知識經(jīng)濟(jì)的時代人力資源管理學(xué)。,第二章 工作分析與工作設(shè)計(jì)的新方法第一節(jié)

10、核心競爭力分析與戰(zhàn)略定位第二節(jié)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理第三節(jié) 基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),傳統(tǒng)的工作分析方法,以加里·德斯勒為代表： 1、工作分析信息的方法：（1）訪談法。（2）問卷法。（3）觀察法?，F(xiàn)場工作日記/日記法。 2、量化的工作分析技術(shù)：（1）職位分析問卷法。（2）功能性工作分析法,目前國內(nèi)外的人力資源管理學(xué)教授，都是以一個局外人來訪談、觀察和記錄實(shí)際工作者的工作，局外人的局外分析，使分析復(fù)雜化；他們不能夠以一個

11、實(shí)際的工作者的身份來認(rèn)識工作，因此他們的工作分析勢必遠(yuǎn)離工作實(shí)際。此外，更為重要的是，他們采用的是針對職位的職能分析方法，他們沒有認(rèn)識到今天工作分析已經(jīng)從職能分析發(fā)展為系統(tǒng)分析，他們沒有掌握今日工作分析的最實(shí)際有效的分析方法—核心競爭力分析方法、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略分析方法和流程分析方法。,第一節(jié)核心競爭力分析與戰(zhàn)略定位,核心競爭力是美國管理學(xué)家普蘭哈拉德與赫梅爾于1990年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《公司核心競爭力》中提出的。核心競爭力是指企

12、業(yè)內(nèi)部整合知識和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面知識和技能的能力?！∪齻€特征：明顯的競爭優(yōu)勢：具有戰(zhàn)略價值，能為顧客帶來長期價值，為企業(yè)創(chuàng)造長期市場主動權(quán)。擴(kuò)展應(yīng)用潛力的延展性；支持企業(yè)向更有生命力的新專業(yè)領(lǐng)域延伸，是一種基礎(chǔ)性的能力。競爭對手難以模仿的獨(dú)特性：為企業(yè)所獨(dú)有。孕育于企業(yè)文化。,第一節(jié)核心競爭力分析與戰(zhàn)略定位,普蘭哈拉德與赫梅爾的局限：是一種定性的分析，不具有操作性。 　核心競爭力分析方法是一種定性與定量相結(jié)

13、合的方法，具有操作性。,核心競爭力分析方法,企業(yè)核心競爭力是企業(yè)核心能力和競爭能力的合稱。 企業(yè)的核心能力是針對顧客需求的而言的，是企業(yè)滿足顧客需求的能力。企業(yè)的競爭能力是針對競爭對手的能力而言的，是企業(yè)自身強(qiáng)于競爭對手的能力。,核心競爭力決定企業(yè)戰(zhàn)略方向,核心能力是一個矢量。它是企業(yè)的資源—人力、財(cái)力和物力的合力，其核心是企業(yè)的人力資源。員工的知識、技能和才干所構(gòu)建的能力結(jié)構(gòu)是人力資源的實(shí)質(zhì)，規(guī)定了核心能力指向顧

14、客需求的方向.企業(yè)的競爭能力是一個標(biāo)量。它表現(xiàn)為企業(yè)的驅(qū)動力、人力、財(cái)力、物力的某一方面或者它們的合力強(qiáng)于競爭對手的程度。,核心競爭力模型：　　CC：CuN/CC1：CuN/---CCi：CuN　C C（Core Competency ）為企業(yè)的核心能力，Cu N（ Customer Need） 為顧客需求。CC：CuN是 企業(yè)的核心能力與顧客需求的匹配程度?！　C：CuN/CCi：CuN則為企業(yè)與任一個競爭對手的核心能力的比較

15、。,核心競爭力模型建立在給定環(huán)境中以下三個方面的分析決策之上的：　　　客戶對某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求和購買力；企業(yè)的核心能力能否滿足這種需求；與競爭對手相比企業(yè)的競爭能力能否提供質(zhì)量更好，價格更合理的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)明確了自己的核心能力，也就明確了自己的市場機(jī)會，為戰(zhàn)略指明了方向：最好的市場機(jī)會是什么？企業(yè)根據(jù)自身的競爭能力就可以審視現(xiàn)有的能力能否抓住這個機(jī)會？如果自身能力不足，應(yīng)如何配置資源？機(jī)會成本是多少？從而明確企業(yè)的競爭策略。,核

16、心競爭力模型通過核心競爭力量表來判斷企業(yè)在特定時期的核心競爭力狀態(tài)。核心競爭力量表的基本能力要素 是顧客服務(wù)能力、人力資源能力、管理能力和財(cái)務(wù)能力。每種基本能力包含一組子能力要素。企業(yè)的商業(yè)模型不同，能力要素不同；企業(yè)的生命周期不同，戰(zhàn)略不同，能力要素的權(quán)重不同。 ..\TCP\案例.doc,第二節(jié)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理,戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭提出的平衡記分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)

17、略目標(biāo)，關(guān)鍵衡量指標(biāo)以及行動方案，并分別歸類在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長四個維度。,平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu),公司愿景和戰(zhàn)略,客戶維度,,,,內(nèi)部流程維度,我們要在哪些方面練好“內(nèi)功”？,,,財(cái)務(wù)維度,如何滿足股東的要求？,學(xué)習(xí)與發(fā)展維度,,如何滿足顧客的要求？,我們能否保持活力，不斷創(chuàng)新和提升？,,利潤,運(yùn)作成本,銷售,財(cái)務(wù),,客戶數(shù)量,客戶層次,客戶滿意,客戶,,流程優(yōu)化,部門協(xié)調(diào),回應(yīng)速度,內(nèi)部管理,,員工建議,員工能力,員工士

18、氣,員工學(xué)習(xí)和發(fā)展,,,,,,,,,四個構(gòu)面相互關(guān)聯(lián)、相互影響,四個構(gòu)面相互關(guān)聯(lián)、相互影響,戰(zhàn)略目標(biāo)；提高20%的銷售收入 顧客面：推出3種新產(chǎn)品，在三個省市擴(kuò)展渠道，提高增加20%的銷售收入 流程面：縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期時間35%，優(yōu)化渠道拓展流程。 學(xué)習(xí)/成長面：引進(jìn)PDM，增加渠道力量。,平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具,,,,,你離平衡計(jì)分卡有多遠(yuǎn)？,財(cái)務(wù)管理顧客管理流程管理人力資源管理,第三節(jié) 基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)

19、計(jì),1、組織結(jié)構(gòu)定義2、流程是管理的基石3、流程設(shè)計(jì)與管理4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理,1、組織及組織結(jié)構(gòu)的定義:2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系術(shù)語中，組織（organization）的定義為：職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系得到有序安排的一組人員及設(shè)施。組織結(jié)構(gòu)（organizational structure）的定義為：人員的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的有序安排。,2、流程是管理的基石,（1） 企業(yè)流程的定義 （2） 企

20、業(yè)流程的結(jié)構(gòu) （3） 流程是一種資源 （4）企業(yè)流程設(shè)計(jì)的意義,2、流程是管理的基石,上個世紀(jì)后期，管理學(xué)界意識到基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法存在流程被阻斷問題，于是，開始了基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法的實(shí)證研究，今天組織結(jié)構(gòu)流程式設(shè)計(jì)方法已經(jīng)趨于成熟。,2、流程是管理的基石,（1） 企業(yè)流程的定義 ISO9000（2000版）關(guān)于過程/流程（process）的定義： 一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)

21、 聯(lián)或相互作用的活動。,2、流程是管理的基石,ISO9000（2000版）關(guān)于流程與產(chǎn)品/服務(wù)的關(guān)系： 產(chǎn)品和服務(wù)是流程的結(jié)果。,客戶需求驅(qū)動流程、流程驅(qū)動組織、組織驅(qū)動企業(yè)資源。,（2）企業(yè)流程的結(jié)構(gòu) 輸入 輸 出,,,（3） 流程

22、是一種資源,半個世紀(jì)以來管理觀念的的轉(zhuǎn)變： 　成本→質(zhì)量→時間 　 質(zhì)量→成本→時間　 時間→質(zhì)量→成本 質(zhì)量管理大師戴明的警告,世界先進(jìn)國家的企業(yè)，在經(jīng)歷了“低成本和質(zhì)量保證”的競爭之后，進(jìn)入了“彈性和速度”的管理優(yōu)化階段。今天，以時間為基礎(chǔ)的競爭模式成為企業(yè)管理的關(guān)注的要點(diǎn)。,流程管理最重要的績效指標(biāo)是通流效率:,工作占用時間 通流效率 =

23、 * 100% 系統(tǒng)運(yùn)行時間,,美國通用汽車公司近日發(fā)布２００５財(cái)政年度報(bào)告顯示，這家全球最大的汽車制造商在2005財(cái)務(wù)年度虧損86億美元，虧損額創(chuàng)下1992年以來最高水平。 根據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本日產(chǎn)汽車公司生產(chǎn)一輛汽車耗時不超過16個工時，比美國通用汽車公司少８個工時，比福特汽車公司少10個工時，而日產(chǎn)汽車公司平均每輛車2069美元的利潤則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過

24、美國通用汽車公司。,企業(yè)流程運(yùn)行的通流效率決定企業(yè)以時間為基礎(chǔ)的競爭模式的執(zhí)行力，最終決定公司的業(yè)績。因此，企業(yè)流程被認(rèn)定為一種企業(yè)資源。,（4）企業(yè)流程設(shè)計(jì)的意義,流程管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系流程管理與信息管理系統(tǒng)的關(guān)系流程分析與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程責(zé)任鏈與勝任能力模型流程管理與崗位業(yè)績指標(biāo)流程分析與崗位價值評估,ISO9000的改進(jìn)：ISO9000（94版）：產(chǎn)品質(zhì)量管理→ISO9000（2000版）：工作質(zhì)量管理。,2000

25、版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)明確規(guī)定了八項(xiàng)質(zhì)量管理原則，其中第四條原則是：“過程方法。將相關(guān)的資源和活動作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。”。在引言中強(qiáng)調(diào)，要從增值的角度考慮過程，持續(xù)改進(jìn)過程。,企業(yè)的質(zhì)量管理分為兩個層次： 產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量管理。它的對象是企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)，管理規(guī)范是ISO9000。 工作流程管理。它的對象是企業(yè)的工作流程。管理規(guī)范是企業(yè)工作流程管理制度。企業(yè)工作流程管理是企業(yè)管理

26、水平的實(shí)際體現(xiàn)，它決定著企業(yè)經(jīng)營工作、管理工作及業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量。,案例,,流程管理員的責(zé)任,負(fù)責(zé)組織編制流程管理體系文件及文件控制。在管理者代表的領(lǐng)導(dǎo)下，確保公司流程管理體系正常運(yùn)行。檢查、評估流程運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)的執(zhí)行。當(dāng)市場、設(shè)備及人員等條件發(fā)生變化時，流程管理人員要適應(yīng)變化而優(yōu)化流程。當(dāng)流程責(zé)任鏈發(fā)生變化時，要根據(jù)責(zé)任鏈調(diào)整崗位，并改寫崗位書。當(dāng)流程的輸出原則發(fā)生變化時，要依據(jù)輸出原則修正崗位業(yè)績指標(biāo)。,3、流程設(shè)計(jì)與管理,

27、流程設(shè)計(jì)原則 流程設(shè)計(jì)方法 流程管理制度,4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 組織結(jié)構(gòu)管理制度,4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是建立組織的職責(zé)、職權(quán)和工作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)流程設(shè)計(jì)方法要點(diǎn)是，根據(jù)實(shí)際運(yùn)行的流程范圍，設(shè)置崗位和部門；依據(jù)流程責(zé)任鏈規(guī)定崗位和部門職責(zé)；根據(jù)組織權(quán)力分配原則，授予部門負(fù)責(zé)人職權(quán)，規(guī)定決策權(quán)限。,流程分析就是對流程基本結(jié)構(gòu)的分析，

28、從保證流程運(yùn)行質(zhì)量角度分析流程的輸入、輸入準(zhǔn)則、信息流、物流、責(zé)任鏈、輸出準(zhǔn)則和輸出。通過分析流程輸入、輸入準(zhǔn)則可以明確工作的起始條件，通過分析流程輸入和流程輸出可以確定工作職能，通過分析信息流、物流、責(zé)任鏈就可以定義工作的內(nèi)容，通過分析流程輸出準(zhǔn)則和輸出可以確定工作職責(zé)和考核指標(biāo)。輸出準(zhǔn)則和輸出也是崗位評估（顧客價值、工作難度）的依據(jù)。總之，通過流程分析就可以全面完整地定義工作。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化。 制定組織結(jié)構(gòu)文

29、件。職能定位、職責(zé)范圍、職權(quán)范圍、績效目標(biāo)、職位說明書一切組織結(jié)構(gòu)和職位要素描述標(biāo)準(zhǔn)化。,企業(yè)問題,1、流程不規(guī)范：沒有信息流、責(zé)任鏈2、組織結(jié)構(gòu)不是依據(jù)流程設(shè)計(jì)3、崗位說明書不規(guī)范：能力定義模糊，沒有責(zé)任鏈、工作關(guān)系和工作職權(quán),流程文件案例,1、不軌范圍文件...\圍海\問題與方案\7.工程物資管理程序.doc.2、規(guī)范文件..\圍海\問題與方案\檔案管理流程.doc,崗位說明書案例,1、不軌范圍文件..\圍海\問題與方

30、案\崗位描述.doc2、規(guī)范文件..\講稿\A_市場營銷部組織結(jié)構(gòu)與崗位說明書.doc,所有的人力資源管理人員都應(yīng)該掌握基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法。,第三章 勝任能力模型與評鑒中心 1、商業(yè)模型與資質(zhì)模型 2、資質(zhì)模型與人才測評,１、商業(yè)模型與資質(zhì)模型 人的勝任能力是有差別的. 企業(yè)的能力結(jié)構(gòu)是有差別的.,是什么使你與其他人有所不同？ 為什么你只能看到你能看

31、到的東西？ 你是被遺傳塑造還是在更大程度上其實(shí)被個人經(jīng)歷塑造？,人的能力是有差別的,每一個人的能力不同的原因，在于每個人的大腦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是不同的。 “一個孩子三歲時，一千億個神經(jīng)元中，每個神經(jīng)元各自建立了十五萬個突觸的聯(lián)結(jié)。在后來的大約十年中，他的大腦開始整合它的突觸聯(lián)結(jié)網(wǎng)。牢固的聯(lián)結(jié)得以加強(qiáng)，而薄弱的聯(lián)結(jié)逐漸消亡。美國教授哈里·丘甘尼博士把這個篩選的過程比作一個公路體系：‘常走的路越走越寬，

32、不走的路漸漸荒蕪?！?--當(dāng)孩子十幾歲時，他的突觸聯(lián)結(jié)只有三歲的一半了，已經(jīng)開辟了一個與眾不同的聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。---它們告訴他對什么信號注意，什么可以不理睬。它們決定他在哪些領(lǐng)域會出類拔萃，在哪些領(lǐng)域會苦苦掙扎。它們制造了他所有的熱情和冷漠?！?勝任能力的內(nèi)容包含不同的層次,,價值觀自我形象個性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會動機(jī),,,,知識技能,動機(jī)、特質(zhì)和自我概念是勝任能力概念的核心。動機(jī)。一個人對某種事物持續(xù)渴望，進(jìn)而付諸行動的念頭。

33、特質(zhì)。身體的特征以及擁有對情景或信息的持續(xù)反應(yīng)。自我概念。關(guān)于一個人的態(tài)度、價值及自我印象。,麗利·史賓賽和幸格·史賓賽在《才能評鑒法》書中形象地比喻“你可以教導(dǎo)一只火雞如何爬樹，但更容易的事，則是直接雇用一只松鼠?！?企業(yè)的能力結(jié)構(gòu)是有差別的.,商業(yè)模型與勝任能力模型 任職資格與勝任能力模型,“勝任能力模型”是一整套針對特定組織、特定崗位的勝任能力組合。例如管理人員勝任能力模型、技術(shù)人員勝任能力模型和業(yè)務(wù)人

34、員勝任能力模型等等。 勝任能力模型是企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)。,設(shè)計(jì)人才勝任能力模型,,銷售人才勝任能力模型,,員工的勝任能力,信息收集、信息分析式、人際理解、客戶服務(wù)、組織承諾、溝通能力。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)他人、自信、成就導(dǎo)向、沖擊與影響、關(guān)系建立、主動性。團(tuán)隊(duì)合作、秩序與品質(zhì)、組織認(rèn)知、自我控制、監(jiān)控能力、彈性。,人力資源管理經(jīng)理人應(yīng)掌握設(shè)計(jì)勝任能力模型的方法。,２、資質(zhì)模型與人才測評,評鑒中心方法的實(shí)質(zhì)特

35、征是使用情景測驗(yàn)觀察測評對象的特定行為情景。情景測驗(yàn)要求測評對象完成的不同作業(yè)有：郵件處理、案例分析、演說、工作會議等。---經(jīng)過培訓(xùn)的多個測評師觀察對象的行為并獨(dú)立做出評估。他們將各自的評估討論匯總的結(jié)果得出每個測評對象在各項(xiàng)指標(biāo)上的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。處于培訓(xùn)、發(fā)展目的的評鑒中心，個人可以從中學(xué)習(xí)新的管理技能，團(tuán)隊(duì)可以提高組織功效。,..\上海人民出版社\人力資源管理\第三章勝任能力模型與勝任能力測評.doc測評案例\中原地產(chǎn)管理資質(zhì)評鑒

36、中心指標(biāo)及矩陣.ppt測評案例\集體報(bào)告 0627.doc測評案例\geren.doc 人力資源管理經(jīng)理人應(yīng)掌握評鑒中心設(shè)計(jì)方法。,第四章 流程分析、勝任能力模型與人力資源規(guī)劃 1、人力資源規(guī)劃的定義 2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 3、人力資源計(jì)劃的方法,1、人力資源規(guī)劃的定義,人力資源規(guī)劃是人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是保障企業(yè)人力資源供給與需求的平衡，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的全

37、面長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃。,2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,（1）人力資源數(shù)量規(guī)劃 員工配置計(jì)劃的主要內(nèi)容包括，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)進(jìn)入一個新的產(chǎn)品領(lǐng)域，需要增加的新的崗位組合、員工的任職資格和數(shù)量。 員工擴(kuò)充計(jì)劃的主要內(nèi)容包括，需要擴(kuò)編的崗位的類別和員工數(shù)量。 員工退休解聘計(jì)劃的主要內(nèi)容包括，規(guī)劃期內(nèi)退休人員名單，退休程序啟動時間表；規(guī)劃期內(nèi)解聘人員名單，解聘方式：永久解聘或臨時解聘，

38、解聘程序啟動時間表。,員工轉(zhuǎn)崗計(jì)劃 由于企業(yè)在發(fā)展，隨時會有崗位結(jié)構(gòu)或數(shù)量變化，或者某位關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位的人員離開公司，員工轉(zhuǎn)崗計(jì)劃將保證企業(yè)的關(guān)鍵崗位不會發(fā)生空缺。 員工繼任計(jì)劃 由于企業(yè)在發(fā)展，隨時會有職位的升遷變化，或者某位管理職位的人員離開公司，如果沒有繼任計(jì)劃，某一職位長期空缺，將影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。 員工晉升計(jì)劃 對于企業(yè)，

39、隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，有計(jì)劃地提升優(yōu)秀員工，勝任高一級職務(wù)，是人力資源管理的重要職能。對于員工個人，晉升計(jì)劃給予員工發(fā)展空間，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。,（２）人力資源質(zhì)量規(guī)劃人力資源質(zhì)量規(guī)劃是依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃提升員工勝任能力的工作規(guī)劃，主要包括人力資源培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。人力資源培訓(xùn)計(jì)劃的主要內(nèi)容是，針對員工崗位任職資格，制訂崗位工作培訓(xùn)內(nèi)容，提高員工崗位勝任能力和員工工作業(yè)績。職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃的主要內(nèi)容包括，識別和

40、評估員工的勝任能力，與員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展溝通，將員工納入轉(zhuǎn)崗計(jì)劃或晉升計(jì)劃，對員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，提升員工的勝任能力，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。,（3）人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)合理的能力結(jié)構(gòu)的工作規(guī)劃。人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃主要內(nèi)容包括，中高層管理人員的職位結(jié)構(gòu)、任職資格與配置計(jì)劃，技術(shù)、工藝、質(zhì)量、生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)人員等業(yè)務(wù)人員的崗位結(jié)構(gòu)、任職資格與配置計(jì)劃。企業(yè)的商業(yè)模型不同，能力結(jié)構(gòu)不同。例如，研發(fā)類企業(yè)是以產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力

41、為核心的能力結(jié)構(gòu)，美國英特爾公司就是這類企業(yè)。營銷類企業(yè)是以關(guān)系能力為核心的能力結(jié)構(gòu)，美國戴爾公司就是這類企業(yè)。企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的商業(yè)模型制訂人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃，合理配置人才。,3、人力資源規(guī)劃方法,（1）人力資源信息庫（2）定崗定編定員設(shè)計(jì)（3）人力資源需求預(yù)測方法（4）人力資源供給預(yù)測方法..\上海人民出版社\人力資源管理\第四章 人力資源規(guī)劃.doc,第五章 基于勝任能力模型人力資源招聘,人力資源招聘是依據(jù)人力資源規(guī)劃，尋找

42、、吸引、甄選和錄用能夠勝任空缺崗位新員工的過程。 人力資源管理的重要職能就是源源不斷地為企業(yè)配置合格的人力資源，這主要是通過員工培訓(xùn)和員工招聘實(shí)現(xiàn)的。但是員工培訓(xùn)是針對內(nèi)部員工的，而員工招聘不僅面向企業(yè)內(nèi)部，同時也面向外部世界。通過持續(xù)地從企業(yè)外部吸納優(yōu)秀人才，不僅充實(shí)了人力資源的力量，更為重要地是，新員工給企業(yè)帶來新的思想，新的觀念，使得企業(yè)充滿活力。,企業(yè)招聘活動分為招聘和錄用兩大步驟 。

43、 招聘活動的依據(jù)：基于戰(zhàn)略、流程和勝任能力的人力資源規(guī)劃：數(shù)量計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃和人才結(jié)構(gòu)計(jì)劃。 勝任能力測評與員工招聘。,第六章 基于勝任能力的人力資源培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì),人力資源的價值源于員工的勝任能力。提高人力資源的價值有兩個層面：一是提高員工的勝任能力，二是開發(fā)員工的勝任能力。提高員工勝任能力的方法是通過員工培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)的，針對員工現(xiàn)在的工作崗位所必須掌握的知識、技能和勝任能力實(shí)施培訓(xùn)，目標(biāo)是提高員工的工作業(yè)績。

44、開發(fā)員工勝任能力的方法是通過員工職業(yè)生涯發(fā)展實(shí)現(xiàn)的，針對員工的勝任能力特點(diǎn)實(shí)施培訓(xùn)和設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，目標(biāo)是將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展成功地結(jié)合在一起。員工培訓(xùn)與員工開發(fā)的不同在于，員工培訓(xùn)是針對員工工作崗位的勝任能力要求，而員工開發(fā)是針對員工本人的勝任能力特點(diǎn)。,系統(tǒng)管理培訓(xùn)案例,..\..\蔣志青資料\家庭電腦資料副本(2005年7月25日)\管理顧問培訓(xùn)教材\“企業(yè)管理顧問”培訓(xùn)班.doc,職業(yè)生涯發(fā)展的主要內(nèi)容包括，建立職

45、業(yè)發(fā)展體系，識別和評估員工的勝任能力，與員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展溝通，設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，將員工納入轉(zhuǎn)崗計(jì)劃或晉升計(jì)劃，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)和工作實(shí)踐，評估職業(yè)生涯發(fā)展效果。 企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系包括兩部分：人才評價標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)通道。,人才評價標(biāo)準(zhǔn)是勝任能力模型,深圳萬科公司從2004年5月，到11月份，歷時6個多月，開發(fā)出系列資質(zhì)模型：“萬科通用資質(zhì)模型”、“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”、“市場營銷資質(zhì)模型”、“規(guī)劃設(shè)計(jì)資

46、質(zhì)模型”、“工程管理資質(zhì)模型”、 “項(xiàng)目發(fā)展資質(zhì)模型”和“客戶關(guān)系資質(zhì)模型”等7個資質(zhì)模型。,晉升通道 管理職位 市場職位 技術(shù)職位 決策層 總經(jīng)理 總監(jiān) 總工程師 高級經(jīng)理 高級經(jīng)理 技術(shù)專家 管理層

47、 經(jīng)理 經(jīng)理 開發(fā)部經(jīng)理 高級主管 高級主管 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 執(zhí)行層 管理主管 銷售主管 技術(shù)主管 員工 員工 員工,管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)生涯發(fā)展案例,

48、2005年，上海神明控制有限公司制訂了管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。為保證管理團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)生涯發(fā)展的科學(xué)性，建立了管理資質(zhì)模型作為人才評價標(biāo)準(zhǔn)。并采用評鑒中心技術(shù)，全面測評公司各位后備人才的資質(zhì)情況。測評后，為每個后備人才提供職業(yè)生涯發(fā)展建議。,第七章 業(yè)績管理的新方法,1、工作績效指標(biāo) 2、行為績效指標(biāo),1、工作績效指標(biāo),經(jīng)營指標(biāo)也稱為KPI指標(biāo)，P是performance。經(jīng)營指標(biāo)能夠分解到某些部門和崗位，成為

49、部門指標(biāo)和崗位指標(biāo)。　 流程指標(biāo)也稱為KpI指標(biāo)，p是process。流程指標(biāo)是具體的崗位績效指標(biāo)。,2、行為績效指標(biāo)：　組織行為指標(biāo)：使命、愿景、價值、資質(zhì)模型；　個人行為指標(biāo)：信息搜集能力、信息分析能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力等行為指標(biāo)。 行為指標(biāo)案例.doc,硬軟指標(biāo),績效硬指標(biāo)與績效軟指標(biāo) 顧客滿意度與顧客忠誠度 海信和海

50、爾,德：事 業(yè) 心：是否熱愛本職工作、工作是否投入能：科學(xué)決策：按照民主化、科學(xué)化過程進(jìn)行決　　　　　策的能力如何勤：責(zé) 任 感：對工作是否盡職盡責(zé),事 業(yè) 心：是否熱愛本職工作、工作是否投入　　　　　成就導(dǎo)向..\..\蔣志青資料\上海人才筆記本電腦資料副本(2005年7月10日)\桌面\我的文檔\能力結(jié)構(gòu)\成就與行動族.pdf,責(zé) 任 感：對工作是否盡職盡責(zé)組織承諾,目前絕大多數(shù)企業(yè)的組織績效指標(biāo)的制訂采用經(jīng)驗(yàn)

51、方法，我們利用信息技術(shù)支持的統(tǒng)計(jì)分析方法制訂組織經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。我們依據(jù)流程制訂崗位指標(biāo)。此外，絕大多數(shù)企業(yè)的績效設(shè)計(jì)，僅有工作指標(biāo)，企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)制訂行為指標(biāo)。,第八章 基于流程的崗位價值評估和基于行為指標(biāo)的工資幅度,1、基于流程的工作價值評估方法 2、工資幅度與員工行為績效掛鉤,薪酬結(jié)構(gòu),固定薪酬=基本工資+幅度浮動薪酬=固定薪酬+績效工資基本工資設(shè)計(jì)幅度基于行為指標(biāo)差異績效工資基于績效差異。,1、基于流程的工作價值評估方法,

52、傳統(tǒng)的基于職能的因素計(jì)分法首先確定影響崗位工作價值等級的因素，再為所有因素設(shè)置權(quán)重；每一個崗位都按照這個評估體系進(jìn)行打分，給出每個崗位的分值，由此建立崗位等級系統(tǒng)。,崗位工作價值評估的關(guān)鍵：,因素結(jié)構(gòu)是什么？ 權(quán)重設(shè)置依據(jù)是什么？,職能價值評估的缺陷,基于職能的因素分析法從職能出發(fā)建立因素結(jié)構(gòu)，例如心理要求、身體要求、技術(shù)要求、職責(zé)、工作條件等。由于沒有考慮顧客價值，因此因素結(jié)構(gòu)有缺陷；由于沒有系統(tǒng)地分析工作價值。因此權(quán)重

53、設(shè)置不合理。出現(xiàn)所謂的崗位等級比較是“蘋果”與“梨”的比較，而無法比較的現(xiàn)象。,基于流程的崗位工作價值評估,產(chǎn)品和服務(wù)是流程的結(jié)果，基于流程的因素分析方法從顧客需求出發(fā)，將流程分為核心流程與支持流程。由于考慮顧客需求，因此因素結(jié)構(gòu)完善；由于系統(tǒng)地分析工作價值，因此權(quán)重設(shè)置合理。,基于流程的因素分析方法通過核心流程和非核心流程的分類，區(qū)別部門顧客價值大小。通過關(guān)鍵流程與非關(guān)鍵流程的分類，區(qū)別崗位職責(zé)大小?！　　』诹鞒痰囊蛩胤治龇椒ǖ?/p>

54、核心因素是崗位顧客價值。因?yàn)椋绻荒転轭櫩蛣?chuàng)造價值，那么崗位職責(zé)、必備能力、特殊技能、知識范圍及工作強(qiáng)度、條件等因素一概沒有價值貢獻(xiàn)。 基于流程的因素分析方法的關(guān)鍵因素是崗位職責(zé)。因?yàn)?，崗位職?zé)保證顧客價值的實(shí)現(xiàn)。必備能力、特殊技能、知識范圍及工作強(qiáng)度、條件等因素的作用是保證完成崗位職責(zé)。,基于流程的要素計(jì)分法模型,要素及權(quán)重：工作價值（核心流程與支持流程） 30工作責(zé)任（戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)）

55、 30工作難度（知識、技能、資質(zhì)---） 25工作強(qiáng)度（體力、時間、腦力 ---） 10工作環(huán)境（室內(nèi)外、污染、沙漠、航海）5案例..\TCP\案例.doc,2、工資幅度與員工行為績效掛鉤。 目前絕大多數(shù)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，基本工資都采用職能分析方法，我們采用流程分析方法。另外他們的基本工資幅度設(shè)計(jì)依據(jù)是工齡、學(xué)歷等因素，我們依據(jù)員工的行為表現(xiàn)。

56、,附件一 流程和組織結(jié)構(gòu)管理優(yōu)化案例。..\上海人民出版社\人力資源管理\附件一 流程和組織結(jié)構(gòu)管理優(yōu)化案例.doc附件二 業(yè)績管理優(yōu)化案例..\上海人民出版社\人力資源管理\附件二 業(yè)績管理優(yōu)化案例.doc附件三 薪酬管理優(yōu)化案例..\上海人民出版社\人力資源管理\附件三 薪酬管理優(yōu)化案例.doc,謝 謝！蔣志青 電話：64395216 13917387061郵箱：jiangzhiqing@126.c