北大mba班案例精選

1、北大MBA案例精選============================================================并購(gòu)案例思科購(gòu)并概念2000年3月24日，美國(guó)納斯達(dá)克股票交易所傳來(lái)一則最新消息：當(dāng)天收盤(pán)時(shí)，思科系統(tǒng)公司（CiscoSystemsInc.）股票市值一舉超過(guò)微軟公司，成為世界第一大公司。此消息一發(fā)布，即引起多家媒體爭(zhēng)相報(bào)道，稱(chēng)之為幾乎是一夜之間搶了比爾蓋茨微軟公司的“頭把交椅”。這些年來(lái)，微軟公司大

2、名鼎鼎，世人皆知。相比而言，思科公司名氣要小得多。思科公司成立于1984年底，總部設(shè)在加利福尼亞州的圣何塞，主要生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)用的相關(guān)設(shè)備和軟件，去年思科公司的銷(xiāo)售額達(dá)174億美元，目前全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中80％以上的交換器和路由器是思科的產(chǎn)品。思科何以取得如此輝煌，其中原因有很多，但其與眾不同的購(gòu)并策略起了很大的作用。一、購(gòu)并Cerent公司1999年思科系統(tǒng)公司收購(gòu)了一家生產(chǎn)光纖設(shè)備的公司Cerent，收購(gòu)價(jià)格是63億美元。這是迄今為

3、止思科公司最大的一起購(gòu)并行動(dòng)，而談判只花了三天零兩個(gè)半小時(shí)，而且思科很快就把被收購(gòu)的公司同化到自己公司中來(lái)。仲夏時(shí)節(jié)，思科公司首席執(zhí)行官錢(qián)伯斯就已準(zhǔn)備好行動(dòng)。他知道Cerent公司可能是一個(gè)合適的伙伴。它有一個(gè)100人的龐大銷(xiāo)售隊(duì)伍，與思科非?；钴S的銷(xiāo)售班子差不多，而它在加州的辦事處十分擁擠，正處在一個(gè)養(yǎng)雞場(chǎng)的下風(fēng)口。在辦事處內(nèi)，來(lái)來(lái)往往的員工都用手機(jī)在聯(lián)系工作，公司老板魯索在一間8英尺見(jiàn)方的辦公室指揮。Cerent公司不僅員工工作熱情

4、高，而且工作有成效，擁有一個(gè)不斷擴(kuò)大的客戶名單。8月13日，魯索與錢(qián)伯斯會(huì)晤。魯索指著一本雜志上的通信網(wǎng)絡(luò)圖表，提醒錢(qián)伯斯不要忽視光纖設(shè)備。錢(qián)伯斯同意魯索的看法，提出他的底價(jià)：用1億股思科公司的股票（市值約63億美元）來(lái)收購(gòu)思科公司尚未擁有的Cerent公司91％的股票。迄今為止最昂貴的一次對(duì)一個(gè)技術(shù)公司的收購(gòu)就基本完成了。在思科收購(gòu)的眾多公司中，Cerent公司是比較大也是比較成熟的公司，因此兩者的合并是一場(chǎng)挑戰(zhàn)。思科購(gòu)并的秘訣就在于

5、正式購(gòu)并以前就動(dòng)手做了大量準(zhǔn)備工作。當(dāng)時(shí)公司組織一個(gè)SWAT小組，來(lái)專(zhuān)門(mén)研究同化工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)。這個(gè)小組擁有三十幾位思科的管理、營(yíng)銷(xiāo)與技術(shù)專(zhuān)家，全力投入到指導(dǎo)新來(lái)者適應(yīng)新的工作。當(dāng)思科家企業(yè)了”，魯索說(shuō)道。購(gòu)并以后；Cerent公司原來(lái)員工中只有4個(gè)人離開(kāi)了新公司，而新公司的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越興旺，銷(xiāo)售額已經(jīng)增加了一倍。從今天來(lái)看這次收購(gòu)也是便宜的，因?yàn)楣饫w行業(yè)越來(lái)越被看好，而在6個(gè)月以前宣布收購(gòu)時(shí)，業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為價(jià)格高得驚人，并預(yù)計(jì)此次購(gòu)并

6、不會(huì)成功。而事實(shí)卻是相反。二、電子機(jī)構(gòu)的勞范組織結(jié)構(gòu)思科公司同其供應(yīng)商、承包商及產(chǎn)品裝配商保持著密切的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并在系統(tǒng)上與他們連為一體。這種聯(lián)盟為思科提供了靈活的組織架構(gòu)，使思科得以通過(guò)“電子擴(kuò)張”摒棄舊的市場(chǎng)，開(kāi)拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域。盡管思科會(huì)外包一些業(yè)務(wù)，如把大部分的制造業(yè)外包出去，但它所有的業(yè)務(wù)部門(mén)卻可以共享富有革新精神的人力資源和資訊技術(shù)部門(mén)的服務(wù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)錢(qián)伯斯公認(rèn)是一位強(qiáng)勢(shì)、有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，但思科的領(lǐng)導(dǎo)人遠(yuǎn)不止一人、思科公司歷

7、史雖短，但卻進(jìn)行了40多次收購(gòu)行動(dòng)。許多被收購(gòu)來(lái)的公司成了思科的業(yè)務(wù)部門(mén)，它們享有自主權(quán)。思科并不在這些部門(mén)安插新的領(lǐng)導(dǎo)班子，被收購(gòu)公司的經(jīng)理人通常都可以自主管理自己的業(yè)務(wù)部門(mén)。而被收購(gòu)公司的高級(jí)行政人員可以坐上思科高層管理的寶座。這些充滿創(chuàng)業(yè)精神的經(jīng)理人非但沒(méi)有被排擠出局，它們的領(lǐng)導(dǎo)才能反而在思科各層面受到重視。企業(yè)文化思科的文化直接來(lái)源于電子機(jī)構(gòu)的教科書(shū)并被發(fā)揚(yáng)光大，其文化的精髓在于思賢若渴。思科招聘“被動(dòng)”求職者（即那些不積極謀求

8、新工作的人）很有一套。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的硅谷市場(chǎng)上，思科是招聘方面的創(chuàng)新者。比如，思科有一個(gè)網(wǎng)頁(yè)可以把有意應(yīng)聘者和一位做相同工作的思科員工連在一起。這位自告奮勇的員工“朋友”——而不是訓(xùn)練有素的招聘者，會(huì)打電話給這位有意應(yīng)聘者，跟他（她）談到思科工作的感受。這種內(nèi)部員工現(xiàn)身說(shuō)法的方式成為思科招攬人才的重要賣(mài)點(diǎn)，同時(shí)員工也可以借機(jī)發(fā)表自己對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展的看法。思科在人力資源方面的能力已滲透到其企業(yè)文化中并增強(qiáng)了留住人才的向心力?？蛻糁辽纤伎茖?duì)