公司治理視角下企業(yè)整合風(fēng)險預(yù)警機(jī)制研究.pdf

1、并購、重組已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)成長和壯大的手段的有效手段之一。而隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國際競爭的不斷升級,各國的企業(yè)在組建企業(yè)集團(tuán)中似乎缺少對并購后,整合階段的控制,許多企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的背后隱藏著危機(jī)——整合風(fēng)險。我國的企業(yè)集團(tuán)通過并購、重組擴(kuò)大了規(guī)模是否真的能夠達(dá)到能夠預(yù)期的目的,是否有足夠的實力來識別、預(yù)防、控制、轉(zhuǎn)移甚至駕馭并購重組后整合階段的風(fēng)險,進(jìn)而很好的掌控龐大的企業(yè)集團(tuán),這些使企業(yè)整合風(fēng)險預(yù)警問題浮出水面。
　　通過并購、重

2、組可以調(diào)整經(jīng)濟(jì)布局,改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),甚至扭轉(zhuǎn)虧損狀態(tài)。但從國內(nèi)國外并購、重組歷史中我們發(fā)現(xiàn)大約50％的并購、重組非但沒創(chuàng)造價值卻起到了相反作用,而失敗主要原因是后期整合不能達(dá)到預(yù)期效果。而當(dāng)前由于美國的次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī),給全球經(jīng)濟(jì)帶來了極大的損失,引發(fā)多起行業(yè)性重組行為,這對于我國企業(yè)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn),無論是國內(nèi)并購還是國際間的并購,要想達(dá)到預(yù)期目的,必須要對后期整合階段加以重視,只有對整合階段的風(fēng)險采取有效的應(yīng)對措施,才能夠達(dá)

3、到最終提升企業(yè)核心競爭力的目標(biāo)。
　　本選題是從當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢出發(fā),在充分了解公司治理、企業(yè)整合風(fēng)險及預(yù)警機(jī)制等相關(guān)概念和闡述相關(guān)理論的基礎(chǔ)上,對研究企業(yè)整合風(fēng)險、風(fēng)險預(yù)警相關(guān)理論的研究文獻(xiàn)進(jìn)行綜述,并對其進(jìn)行述評,找出研究不足和研究空白,從而為自己的研究奠定基礎(chǔ)。通過探討我國企業(yè)在整合中可能存在的風(fēng)險,并從公司治理的角度分析影響整合風(fēng)險的作用機(jī)理,提出企業(yè)整合風(fēng)險預(yù)警機(jī)制的思路和框架,并在此基礎(chǔ)上建立以公司治理結(jié)構(gòu)整合風(fēng)險、企業(yè)文

4、化整合風(fēng)險、人力資源整合風(fēng)險、財務(wù)整合風(fēng)險以及戰(zhàn)略及市場整合風(fēng)險為一級指標(biāo)的預(yù)警指標(biāo)體系,在以目的性、科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性等原則為前提下,拓展了11個二級指標(biāo)和25個三級指標(biāo)。并選取河北鋼鐵集團(tuán)為例進(jìn)行例證分析,運(yùn)用基于可拓的BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)分析方法對整合中的風(fēng)險進(jìn)行識別評估,得出風(fēng)險級別,同時針對不同風(fēng)險級別,探討治理風(fēng)險的防控思路及對策,總的宗旨就是能夠?qū)崟r、準(zhǔn)確的對諸如河北鋼鐵集團(tuán)之類的大型企業(yè)集團(tuán)整合風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警和監(jiān)控,進(jìn)而達(dá)到