人力資源案例分析題答案

1、案例案例12福臨汽車配件有限責(zé)任公司的人事制度改革福臨汽車配件有限責(zé)任公司的人事制度改革1、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？、福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因為其高層領(lǐng)導(dǎo)任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不

2、明﹐于是出殃了長達7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。所謂人事權(quán)就是不受第三方制約獨立行使人事聘用、調(diào)動、任免權(quán)。私營企業(yè)當(dāng)然擁有獨立人事權(quán)。人事權(quán)指的是企業(yè)員工、干部及人事檔案管理權(quán)，而非一般公司內(nèi)部的行政人事權(quán)。一般處級以上的政府

3、機關(guān)部門，國有企事業(yè)單位，都具有相應(yīng)的人事權(quán)，在政府人事部門設(shè)立了人事專戶，這類用人單位辦理人事方面的業(yè)務(wù)可以直接或經(jīng)上級管理部門向政府人事部門辦理手續(xù)，非國有企業(yè)不能直接面對政府人事部門，只有通過各級人才交流中心才能辦理各類人事事宜。2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？、你認為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？不恰當(dāng)。（1）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、

4、規(guī)?；潜厝坏?，對于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營企業(yè)都有一個認知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的，只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，以至于刀走偏鋒。但是面對剛剛開始人事的工作對于不了解不熟悉的職位他的表現(xiàn)不太好沒有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度過于張狂沒有尊重老領(lǐng)導(dǎo)沒有搞

5、好同事之間的關(guān)系他遇到事情時應(yīng)該多像老同志老領(lǐng)導(dǎo)詢問相關(guān)的解決辦法而不是自己一個人爭先這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感最終也導(dǎo)致自己的失敗.經(jīng)過這件事小郭應(yīng)該明白工作是靠大家的不是一個人就能把所有的事情處理好的只有充分發(fā)揮團隊的精神謙虛謹慎的態(tài)度才能把工作確實的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？答:我認為不對，他的做法不對。因為小郭已經(jīng)熟悉了財務(wù)管理的相關(guān)信息并且已經(jīng)是大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)起初

6、工作分工不細他聰明能干科長讓他管成本控制他干的還是不錯的他人緣好善于和人打交道也是他的優(yōu)點對于有機會換崗位他表現(xiàn)的還是不錯的積極的與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)打招呼表明自己的想法大膽肯定干還是值得表揚的.但是面對剛剛開始人事的工作對于不了解不熟悉的職位他的表現(xiàn)不太好沒有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度過于張狂沒有尊重老領(lǐng)導(dǎo)沒有搞好同事之間的關(guān)系他遇到事情時應(yīng)該多像老同志老領(lǐng)導(dǎo)詢問相關(guān)的解決辦法而不是自己一個人爭先這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感最終也導(dǎo)致自己的失敗.經(jīng)過這件事

7、小郭應(yīng)該明白工作是靠大家的不是一個人就能把所有的事情處理好的只有充分發(fā)揮團隊的精神謙虛謹慎的態(tài)度才能把工作確實的做好.4、你若是喬總，回來聽到副總的匯報，會怎樣決定？為什么？、你若是喬總，回來聽到副總的匯報，會怎樣決定？為什么？首先對三位董事長開個會，告訴他們?nèi)耸虏康闹匾詫τ谌说墓芾硎侨魏我晃还芾碚叨急厝灰龅模驗楣芾碚咭苁?，而任何事都是通過人來做的，所以管理必定管人。大型企業(yè)需要管理層次明確，以避免企業(yè)的混亂。而車間主任最重要的

8、是關(guān)注生產(chǎn)狀況，而另一方面還要注意人員的管理，難免會出現(xiàn)用人的失誤。最好的方法是通過人事部與車間主任的配合，做好獎懲措施和人員的管理控制，然后慢慢把權(quán)利向人事部轉(zhuǎn)移，成為規(guī)范化的大型企業(yè)，漸漸的各廠長需要把用人與管理的事項匯報給人事部。5、福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益、福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？福臨公司采用的是傳統(tǒng)人事管理?；?/p>

9、礎(chǔ)。在這一方面，需要采納劉成的（第一條）建議，確立企業(yè)價值觀和文化基因問題，注重培養(yǎng)員工的忠誠感，應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。第二，用人原則和策略問題。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求和成功經(jīng)驗，王斯亮倡導(dǎo)的（第一、第二條建議）效益優(yōu)先、擇優(yōu)上崗、優(yōu)勝劣汰應(yīng)該作為用人原則予以采納。在干部問題和人才策略方面，需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進的優(yōu)缺點，還有東方文化的特點，重點采納劉成的（第二條）建議注重崗位成才、內(nèi)培培養(yǎng)，同時考慮王斯亮的（第三

10、條）建議，根據(jù)需要適度引進外部人才。需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配問題，很有戰(zhàn)略眼光和潛在價值。案例案例23綠色化工公司的人力資源計劃的編制綠色化工公司的人力資源計劃的編制1白士鏑在編制這項計劃時要考慮哪些情況和因素？白士鏑在編制這項計劃時要考慮哪些情況和因素？答：編制人力資源計劃要考慮的因素包括：企業(yè)內(nèi)部⑴企業(yè)目標(biāo)的變化。本例中要充分考慮企業(yè)擴產(chǎn)這一目標(biāo)的改變，以及銷售額5年內(nèi)會翻一番這樣一種

11、變化。⑵員工素質(zhì)的變化。本例中白士鏑考慮到了員工數(shù)量的變化，而未考慮員工素質(zhì)的變化。⑶組織形式的變化。本例未考慮。⑷企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念。本例也未考慮。⑸與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性。本例未考慮。企業(yè)外部⑴勞動力市場的變化。本例未考慮。⑵政府相關(guān)政策變化。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。⑶行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。本例也未考慮。2他該制訂一項什么樣的招工方案？他該制訂一項什么樣的招工方案？答：白士鏑制定的招工方案至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：⑴招聘的

12、各類人員數(shù)量及招聘總數(shù)；⑵招聘的各類人員崗位描述；⑶招聘的各類人員要具備的資質(zhì)條件；⑷招聘的地域和優(yōu)先條件（本例中下崗人員和婦女優(yōu)先）；⑸招聘程序等。3在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采取哪些計算技術(shù)？在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采取哪些計算技術(shù)？答：人力資源需求預(yù)測的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。主觀預(yù)測法包括經(jīng)驗推斷法和團體預(yù)測法（包括德爾菲法和名義團體法）；定量分析法包括總體預(yù)測法、工作負荷法、趨勢預(yù)測法、多元回歸分析法等

13、。本例中預(yù)計5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)量（銷售額）會翻一番，因此可以用總體預(yù)測法進行人力資源需求的定量預(yù)測?？傮w預(yù)測法的公式是：4在預(yù)測公司人力資源供給時，他能運用哪些計算技術(shù)？在預(yù)測公司人力資源供給時，他能運用哪些計算技術(shù)？答：人力資源供給預(yù)測包括內(nèi)部和外部兩個方面，預(yù)測的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。本例中給出了各類人員的現(xiàn)有數(shù)和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進行公司內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測。案例案例31工作職

14、責(zé)分歧工作職責(zé)分歧(1)對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決有何建議有何建議答：針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生答：（1）作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責(zé)任嗎？A、

15、對職務(wù)書進行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個車間主任來說此為契機，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改