案例分析題

1、案例分析題案例分析題五糧液重塑品牌形象五糧液重塑品牌形象1994年，福建邵武糖酒副食品公司攜百萬現(xiàn)金與五糧液聯(lián)姻推出“閩臺(tái)春”酒，拉開了五糧液品牌延伸的序幕。隨后，五糧液集團(tuán)充分利用“五糧液”這一品牌優(yōu)勢(shì)成功的開發(fā)了五糧液、五糧醇、五糧神、五糧液、五福液等“五字頭”的全國(guó)性品牌；同時(shí)針對(duì)我國(guó)地域差異大，各地消費(fèi)習(xí)慣、口味、經(jīng)濟(jì)條件都不一樣的情況，開發(fā)了系列區(qū)域品牌，比如金六福、瀏陽河、京酒。在2000以前，五糧液的多品牌戰(zhàn)略是白酒行業(yè)中

2、最成功，的這些品牌為五糧液帶來了巨大的品牌效應(yīng)和巨大的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。至2002年，五糧液家族已延伸出百余個(gè)品牌，創(chuàng)造了年銷售70億余元的輝煌業(yè)績(jī)。一時(shí)間，五糧液集團(tuán)在業(yè)界開創(chuàng)了系列品牌經(jīng)營(yíng)被其他企業(yè)進(jìn)行了極大的效仿和復(fù)制。然而，盡管品牌延伸成就了五糧液的王者地位，但品牌的過度延伸也使五糧液的發(fā)展不堪重負(fù)，五糧液已經(jīng)為自己的粗放型品牌延伸付出了高昂的代價(jià)。五糧液從1994年開始品牌延伸在短短的八年時(shí)間里已延伸出了五糧液、五糧醇、五福液、金六福

3、、六和醇、瀏陽河、京酒、鐵哥們、干一杯、四海春、圣酒、友酒、火爆酒、東方龍、歲歲樂等百余個(gè)品牌。絕大多數(shù)品牌都不知名，需要“五糧液”的形象支持。五糧液服務(wù)公司僅“交杯”系列酒就有12個(gè)品牌，12個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致消費(fèi)者不易辨認(rèn)真?zhèn)?。一部分子品牌在缺乏母品牌的照顧下已?jīng)銷聲匿跡了；因控制不力，一部分子品牌采取自身利益決定態(tài)度而互相串貨，互相詆毀，使五糧液的美譽(yù)度大打折扣。五糧液本是高檔酒的代名詞。然而，目前五糧液的品牌已經(jīng)無限延伸到了低檔

4、酒的市場(chǎng)：既有一百多元又有幾十元的五糧醇，也有幾元錢的東方龍。五糧液的一百多個(gè)延伸品牌價(jià)位主要集中在30－80元之間，產(chǎn)品的風(fēng)格、個(gè)性和消費(fèi)者群體沒有什么差異，如此眾多的同質(zhì)產(chǎn)品擠在相同的市場(chǎng)空間，導(dǎo)致各品牌各自為政，同室操戈。2001年5月國(guó)家調(diào)整消費(fèi)稅政策，對(duì)白酒實(shí)現(xiàn)從價(jià)和從量相結(jié)合的復(fù)合計(jì)稅辦法。白酒行業(yè)消費(fèi)稅提高以及五糧液不再享受所得稅優(yōu)惠政策后，五糧液收益水平下降程度劇烈。所以在2001年12月18日的五糧液全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上，

5、五糧液正式向外界透露了系列品牌開發(fā)與管理策略：“廠方將給銷量突破萬余的系列酒品牌經(jīng)銷商以支持，其他系列品牌均由市場(chǎng)抉擇”。在2002年，五糧液對(duì)銷量較大的系列產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)扶持的同時(shí)，開始考慮“優(yōu)留劣汰”，圣酒等少數(shù)幾個(gè)不能很好適應(yīng)市場(chǎng)的品牌經(jīng)銷商被取消了總經(jīng)銷資格。在2002年12月18日的五糧液全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上，五糧液宣布了2003年的營(yíng)銷政策。1.重構(gòu)品牌體系。2003年五糧液將砍掉旗下38個(gè)品牌，重點(diǎn)培育包括金六福、瀏陽河、京酒等

6、十個(gè)名牌產(chǎn)品?！拔寮Z液”停牌的三十幾個(gè)白酒企業(yè)被形象的稱為白酒“游擊隊(duì)”，他們以原酒起家，以簡(jiǎn)單販賣來做市問題：?jiǎn)栴}：1、庫爾斯啤酒在70年代以前興旺發(fā)達(dá)的秘密是什么？這時(shí)支配庫爾斯公司的經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想是什么？2、70年代以后，為什么庫爾斯啤酒從佼佼者地位跌落下來？你認(rèn)為應(yīng)該如何拯救庫爾斯的命運(yùn)。微軟敗在何處？微軟敗在何處？微軟是敗給了自己微軟是敗給了自己隨著微軟被判違反美國(guó)反壟斷法并被進(jìn)行拆分，微軟股票縮水近一半，董事長(zhǎng)比爾?蓋茨蟬聯(lián)

7、了四屆的“世界首富”寶座也岌岌可危。毫無疑問，微軟已成為IT界、法學(xué)界、經(jīng)濟(jì)學(xué)界、管理學(xué)界和世界各大媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。為什么微軟會(huì)遭遇美國(guó)司法部和19個(gè)州的反壟斷訴訟？為什么在各國(guó)政府對(duì)壟斷的態(tài)度由嚴(yán)厲變?yōu)闇睾偷谋尘跋?，司法部仍認(rèn)為拆分微軟是“適當(dāng)時(shí)機(jī)的適當(dāng)矯正措施”？為什么不懲罰標(biāo)的為3500億美元的美國(guó)在線（AOL）與時(shí)代華納的巨額合并，反而去肢解微軟？個(gè)中原因，眾說紛紜。各界的看法大多局限于“訴訟案”本身，即從微軟外部（如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

8、、國(guó)家利益、時(shí)代特征）以及微軟與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相互關(guān)系（如壟斷行為說）著手。我們認(rèn)為，微軟遭遇反壟斷訴訟案，有其深刻內(nèi)因，微軟的管理“瓶頸”是不可忽視的一個(gè)層面。敗因之一：違背摩爾法則的價(jià)格戰(zhàn)略敗因之一：違背摩爾法則的價(jià)格戰(zhàn)略摩爾法則是指以最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供盡可能最好的產(chǎn)品。摩爾法則在IT業(yè)的表現(xiàn)就是IT產(chǎn)品在快速提高性能、功能的同時(shí)，還要不斷降低價(jià)格。正是這雙倍效應(yīng)，成為IT業(yè)的最大魅力以及最大的發(fā)展動(dòng)力。但是微軟認(rèn)為，新產(chǎn)品無論是功能

9、還是性能都勝過舊產(chǎn)品，提高價(jià)格天經(jīng)地義。從1996年到1998年，全球軟件平均售價(jià)下降了6.83%，而同期微軟各類軟件的平均售價(jià)卻上升了16.33%。微軟的售價(jià)變動(dòng)與全球軟件的價(jià)格變動(dòng)背道而馳，這可能是因?yàn)槲④洰a(chǎn)品在升級(jí)，質(zhì)量更好，功能更佳，但是，微軟的壟斷才是其價(jià)格策略的基礎(chǔ)。微軟要想尋求更大的發(fā)展，就應(yīng)注重各類軟件價(jià)格的協(xié)調(diào)，力爭(zhēng)在各類軟件總體平均售價(jià)下降的同時(shí)，運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)格組合策略即可將有潛力、在未來有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品訂高價(jià)，其他產(chǎn)品

10、則訂低價(jià)。敗因之二：必欲盡剿而后快的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略敗因之二：必欲盡剿而后快的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略微軟公司為維持其領(lǐng)導(dǎo)地位，激勵(lì)員工努力工作，勤于樹敵、好戰(zhàn)，如果“敵人”不與它合作，就全力封殺。微軟公司每年都會(huì)列出自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中最典型的事例莫過于微軟“封殺”網(wǎng)景。網(wǎng)景1994年推出導(dǎo)航者瀏覽軟件，微軟感到了威脅，在1995年要求將該軟件納人Windows系統(tǒng)。遭到拒絕后，就極力阻礙網(wǎng)景新一代瀏覽器的研究，打壓其市場(chǎng)，并將自己的IE瀏覽器與wind

11、ows捆綁銷售，運(yùn)用金錢誘惑與取消授權(quán)的恫嚇來逼迫那些PC廠商、ISP軟件銷售商與網(wǎng)上出版商一起推廣IE而舍棄網(wǎng)景的產(chǎn)品。自從微軟公司推出瀏覽軟件Expler之后，網(wǎng)景公司的虧損高達(dá)100億美元，市場(chǎng)份額急劇下降，嚴(yán)重影響了網(wǎng)景的生存與發(fā)展。微軟公司通過“限制競(jìng)爭(zhēng)”的行為提高了自己的市場(chǎng)份額。但微軟的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過于極端，盡管每個(gè)IT業(yè)公司無法與微軟相提并論，但所有的IT業(yè)公司相加卻能與微軟抗衡。微軟這種“你死我活”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略會(huì)迫使美國(guó)其他