三大案例分析市場定位策略

1、三大案例分析市場定位策略——統(tǒng)一“鮮橙多”、七喜、朵唯女性手機所謂市場定位就是根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對消費者對該產品某種特征或屬性的重要程度，強有力地塑造出本企業(yè)產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，并把這種形象生動地傳遞給消費者，從而使該產品在市場上確定適當的位置。也可以說，市場定位是塑造一種產品在市場上的位置，這種位置取決于消費者或用戶怎樣認識這種產品。企業(yè)一旦選擇了目標市場，就要在目標市場上進行產品的市場定位

2、。市場定位是企業(yè)全面戰(zhàn)略計劃中的一個重要組成部分。它關系到企業(yè)及其產品如何與眾不同，與競爭者相比是多么突出。四大市場定位策略有：1、創(chuàng)新定位：尋找新的尚未被占領但有潛在市場需求的位置，填補市場上的空缺，生產市場上沒有的、具備某種特色的產品。2、迎頭定位：是指企業(yè)根據自身的實力，為占據較佳的市場位置，不惜與市場上占支配地位的、實力最強或較強的競爭對手發(fā)生正面競爭，而使自己的產品進入與對手相同的市場位置。優(yōu)點是競爭過程中往往相當若人注目，甚

3、至產生所謂轟動效應，企業(yè)及其產品可以較快地為消費者或用戶所了解，易于達到樹立市場形象的目的。缺點是具有較大的風險性。3、避強定位：是指企業(yè)力圖避免與實力最強的或較強的其他企業(yè)直接發(fā)生競爭，而將自己的產品定位于另一市場區(qū)域內，使自己的產品在某些特征或屬性方面與最強或較強的對手有比較顯著的區(qū)別。優(yōu)點是避強定位策略能使企業(yè)較快地在市場上站穩(wěn)腳跟。并能在消費者或用戶中樹立形象，風險小。缺點是避強往往意味著企業(yè)必須放棄某個最佳的市場位置，很可能使

4、企業(yè)處于最差的市場位置。4、重新定位：公司在選定了市場定位目標后，如定位不準確或雖然開始定位得當，但市場情況發(fā)生變化時，如遇到競爭者定位與本公司接近，侵占了本公司部分市場，或由于某種原因消費者或用戶的偏好發(fā)生變化，轉移到競爭者方面時，就應考慮重新定位。重新定位是以退為進的策略，目的是為了實施更有效的定位。案例一：“統(tǒng)一‘鮮橙多’”在果汁飲料市場競爭白熱化的今天，為什么統(tǒng)一鮮橙多能夠脫穎而出？統(tǒng)一鮮橙多的成功值得我們深入關注。在飲料發(fā)展初

5、期，消費者未被滿足的需求，最重要的口感要好，至于健康還沒有過多的考慮，所以此時是碳酸飲料的天下。但隨著人們觀念的轉變，越來越重視健康，一種能滿足消費者健康飲料的產品成了未被滿足的需求，而碳酸飲料雖然口感較好，但幾乎不考慮健康功能，所以此時出現了純凈水，礦泉水。但更一步發(fā)展，消費者的觀念又轉變了，除了健康之外，即健康、口感又好的飲料又成了消費者潛在的需求，于是茶飲料開始風行，茶飲料在飲用水的龍茶等飲料，逐漸受到消費者的青睞，尤其在1995

6、年推出的375毫升冰紅茶霸王包，迅速席卷華東市場，成為家喻戶曉的第一品牌。2000年推出寶特瓶茶飲料，使統(tǒng)一在大陸飲料市場再下一城，尤其在華東地區(qū)PET瓶茶飲料系列產品出現“脫銷”的熱賣場面。又如統(tǒng)一在1998年推出鮮橙多，銷售績效不佳，2001年改用塑料瓶包裝之后，加之投入全部精力到鮮橙多銷售中，使得2002年統(tǒng)一鮮橙多旺銷火爆。可口可樂也是深諳此道，2003年2月公司推出全新包裝和新標識，新的中文字體配合英文商標的流線特點，更加富于

7、青春動感和充滿現代氣息?，F代社會企業(yè)競爭就是表現為爭奪注意力的“眼球經濟”，包裝無疑在吸引人們的注目度以及促動消費者購買方面占有非常重要的地位。案例二：七喜“非可樂”1959年，湯普森委托華德迪斯尼制片廠替七喜設計了幾個卡通動物，像“母牛艾莉絲”、“鮪魚查理”以及“清新佛瑞迪公雞”。這些動物雖然活潑有趣，但對七喜的銷路卻沒有幫助。進入20世紀60年代后，七喜放棄了“家庭溫馨”的促銷理念，改走其他促銷路線。這種改變迅速取得了成效，贏得了大

8、眾的“眼球”。比如，它在60年代中期推出的“潮濕狂野”系列廣告得過好幾次大獎，頗受媒體和消費者青睞。然而當市場調查人員請在進行市場調查時，80%的受訪者都未提到七喜——而七喜卻是全球銷售量第三的清涼飲料。這說明了七喜有多方面的形象問題，因為它被消費者認為是這樣三種飲料：一是特殊飲料，二是藥水，三是調酒用的飲料。在上述三種情況中，七喜都被當做單獨一類的產品，不被消費大眾視做某種清涼飲料。更糟的是，七喜常被消費者視而不見，以至于七喜的代理廣

9、告公司不得不這樣告訴經銷商們：“人們對它(七喜)太熟悉了——而且對它很有安全感，不會覺得它有什么不對勁，但也由于太熟悉太信任了，所以他們不會經常想到它，而當人們不常想它時，他們就不會常常購買它?！逼呦补靖邔娱_始深入考慮解決七喜的營銷問題。他們一致認為，要想解決當前困擾公司的難題，就必須確實地把七喜重新定位在清涼飲料行列當中，同時也要穩(wěn)住七喜在調酒市場的占有率，不要被當時正蓬勃興起的很多種調酒飲料搶去市場。惟一的選擇，只能是“非可樂”戰(zhàn)

10、略。就在這個時候，七喜公司又突然遭遇到來自經銷商的阻力。這些經銷商大多數除了經銷七喜，另外還經銷可口可樂和百事可樂以及它們的姊妹產品。當公司于1968年2月在芝加哥的經銷商大會提出“非可樂”的行銷概念時，很多“雙面經銷商”當即表示強烈抗議，提出了一系列反對的意見，——他們擔心這樣做會影響到他們的可樂生意。盡管遇到巨大阻力，七喜公司仍決定堅持推行新戰(zhàn)略。讓他們頗感欣慰的是，消費者的反應相當好。第一輪“非可樂”廣告過去后，在人們的心目中留下