泰山生力源集團績效管理指標提取講座

1、,,,,機密,如何進行績效管理指標的提取,1,目 錄,5. 泰山生力源績效管理體系設計,1. 泰山生力源績效管理存在問題,3. 和君創(chuàng)業(yè)績效管理思想,2. 績效管理基本概念,4. 績效指標的提取方法,2,一、泰山生力源績效管理體系存在問題,1、績效指標沒有形成完整的體系，重財務指標而輕管理指標，績效指標體系沒有在公司戰(zhàn)略的指導下建立。2、考核與崗位的職責等聯(lián)系不夠緊密，這與公司沒有對員工績效指標的設置提供相應的指導文件有一定的關系。

2、3、績效考核方法主觀因素太多，容易導致不公平。4、考核結果缺乏與激勵性獎勵掛鉤，導致績效考核流與形式。5、績效考核以負向激勵為主，不利于發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力。 摘自《泰山生力源企業(yè)管理診斷報告》,3,目 錄,5. 泰山生力源績效管理體系設計,1. 泰山生力源績效管理存在問題,3. 和君創(chuàng)業(yè)績效管理思想,2. 績效管理基本概念,4. 績效指標的提取方法,4,2.1、何謂績

3、效,績效＝完成了的工作任務?？冃В健敖Y果”＋“產出”,體力工作者：完成了分配的工作任務任務清晰關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務邊界的模糊化你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？,表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（KRA）、關鍵績效指標（KPI）、目的、目標、產量等。缺陷：許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的；工作

4、執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調結果；導致追求短期效益；,5,2.1、何謂績效（續(xù)）,3. 績效＝“行為”。4. 績效＝“結果”＋“行為”＝“做了什么”＋“能做什么”,“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的?！?實際收益&

5、;預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作,6,2.2、績效考評與績效管理,績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。,7,2.2、績效考評與績效管理——績效管理的定義,績效

6、管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程,關于績效管理的三點強調：績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議

7、來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。,8,2.2、績效考評與績效管理,績效管理 == 績效考評,？,9,2.3、為什么要實行績效管理,組織為什么需要績效管理？管理者為什么需要績效管理？員工為什么需要績效管理？,組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標達成的

8、各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。,組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差,明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否

9、滿意、如何改進偏離）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）,10,2.4、績效管理過程中的角色,,11,2.4、績效管理過程中的角色－－人力資源部管理責任,設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，

10、包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策,12,目 錄,5. 泰山生力源績效管理體系設計,1. 泰山生力源績效管理存在問題,3. 和君創(chuàng)業(yè)績效管理思想,2. 績效管理基本概念,4. 績效指標的提取方法,13,經營人才,經營客戶,,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,,顧客忠誠,顧客滿意,,,為顧客創(chuàng)造價值帶來利益,,優(yōu)異的產品與服務,,,,

11、員工生產率與素質,,員工滿意,,員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn),,企業(yè)人力資源產品服務的提供,,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),,,,,,,,,,,,企業(yè)經營價值鏈,人力資源管理的核心是人力資源價值鏈的管理,14,人力資源管理的核心——價值鏈管理,,價值創(chuàng)造,,價值評價,,價值分配,,,,,,創(chuàng)造要素的價值定位,l,,誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，,價值創(chuàng)造理念的整合,l,,知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是,企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要,素。,2,：,8,原則,l,,依

12、據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻,序排,,,評價機制與工具,l,,以素質模型為核心的潛,能評價系統(tǒng),l,,以任職資格為核心的職,業(yè)化行為評價系統(tǒng),l,,以,KPI,指標為核心的績效,考核系統(tǒng),l,,以經營研討及中期述職,報告為核心的績效改進,系統(tǒng),l,,以提高管理者人力資源,管理責任的績效管理循,環(huán)系統(tǒng),,分配機制與形式,l,,多種價值分配形式，機,會、職權、工資、獎金、,紅利、股權、信息、分,享、認可、學習等,l,,分權的機制與分權手冊,l,,分

13、享報酬體系的建立,l,,兩金工程,（金手銬與金,飯碗）,l,,報酬的內在結構與差異,l,,富有競爭力的報酬水平確定,l,,核心是組織權力與經濟,利益分享,,（創(chuàng)造力：激勵）,（價值實現(xiàn)與價值增值）,15,為什么要建立績效管理體系,績效管理體系建立的目的：傳遞壓力、聚焦公司目標。 通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。

14、強化責任、塑造職業(yè)行為。 通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務?？茖W決策、提供公正待遇。 即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。 通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃提供參照，同時強化各級管理者指導

15、、教育、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工價值。,16,績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系

16、，就是績效管理體系。,,戰(zhàn)略制定部門和管理者,,人力資源管理部門和崗位,企業(yè)管理部門、財務部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位,,,,企業(yè)管理部門和各級管理者,績效管理體系介紹,17,什么是KPI,KPI考核方法 企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indicators)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解

17、為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。,以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。 目標必須服從SMART原則。—Specific 具體性—Measurable 可度量—Attainable 可實現(xiàn)—Realistic 現(xiàn)實性—Time bound

18、時限性,,,結果,行為,高層,,,,中層,,基層,,,高層、中層和基層在KPI指標體系中結果和行為指標所占的權重如下圖，越高層結果在KPI指標體系中所占的比重越大，基層反之亦然。,18,績效指標的演進,成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段,財務業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段

19、以財務指標為主的業(yè)績評價階段,企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡,,啟示：經營環(huán)境的變化是企業(yè)經營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。,19,我們建設績效管理體系時，關注的重點是目標體系和KPI指標體系的建立。在實際工作中通過KPI指標體系構建、KPI指標庫

20、、考核表、考核監(jiān)控表四個工具完成績效管理體系的搭建工作。 其中，KPI指標體系構建主要采用了平衡計分卡的思想。,績效管理體系的構建,20,平衡計分卡-----財務、客戶、過程管理、員工指標,21,KPI指標體系的構建----與企業(yè)戰(zhàn)略的對接,,愿景與戰(zhàn)略,,22,注：成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，K

21、ey Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,KPI指標的開發(fā),23,某集團的KPI指標體系結構圖,24,目標體系的內容,25,目 錄,5. 泰山生力源績效管理體系設計,1. 泰山生力源績效管理存在問題,3. 和君創(chuàng)業(yè)績效管理思想,2. 績效管理基本概念,4. 績效指標的提取方法,26,績效目標來源一：

22、公司戰(zhàn)略和部門目標,業(yè)務重點與公司級KPI,一級部門KPI,部門/子部門KPI,員工績效目標,27,示例：績效目標分解1、業(yè)務重點及公司級KPI,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,28,2、一級部門KPI,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,29,3、子部門KPI,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,30,績效目標來源二：應負責任,應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產出。應

23、負責任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕耸菍υ谝欢l件下、一定時間范圍內所達到的結果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。,31,示例：應負責任與績效目標之間的關系,A地區(qū)銷售部經理的應負責任、衡量標準（KPI）與績效目標,32,績效目標來源三：內、外部客戶需求,人力資源部秘書涉及的內、外部客戶,33,如何制訂具體崗位的關鍵業(yè)績指標（KPI）,34,KPI（關鍵業(yè)績指標）是推動公司價值創(chuàng)造

24、的驅動因素,,關鍵業(yè)績指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數(shù)3、是對關鍵重點經營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映4、由高層領導確定并被考核者認 同的,,關鍵業(yè)績指標能……1、使高層領導清晰了解對公 司價值最關鍵的經營操作 的情況2、使管理者能及時診斷經營 中的

25、問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎5、使經營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大驅動力的經 營活動中,,,35,KPI設計方法一：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據(jù)關鍵成功要素（ CSF）,用關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：——關鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述—

26、—關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行,戰(zhàn)略目標加強與客戶的關系定性的,CSF提高客戶滿意度定性的,KPI定量的,客戶滿意率,重復購買率,投訴處理時間,,,36,如何開發(fā)戰(zhàn)略目標、CSF、KPI,戰(zhàn)略目標,目標必須標明達到最終期望結果的活動。目標必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞（如“提高……）。描述必須具

27、體每個經理承擔的目標數(shù)量有限制（有超過5~7個）,CSF,CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。 CSF不僅要包含財務信息，還要包含非財務信息，確保每個目標視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結果的方向（如，不能說“高員工質量”，只能說“員工質量”）。,每個目標必須用一個結果CSF與二個行動C

28、SF計測。,為每個CSF開發(fā)的KPI不得超過三個。,KPI,KPI定義應該精確、易懂、完整（如，定義中每條術語都應解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實踐中應該能夠計測。公司必須具有相關的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年）,37,麥當勞的CSF與KPI（案例）,一種質量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔

29、，源自家庭且有相對便宜的價格等特點,市場目標定位,所需CSF,評價指標,,,,,,,,店址遴選交通便利，居家密集,資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地,產品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產品,質量控制擁有保證產品制作和客戶服務的管理系統(tǒng),服務選擇滿足公司要求的特邀經銷商（產品，服務）,規(guī)定時間內確定店址新店的市場份額與預測對比的客流量,每千份定單的不合格率一年以上供應商流失率,新產品（2年內）所占份額

30、 及收入情況年市場新趨勢調查數(shù)目,審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量,U型漢堡壘檢驗結果（平均趨勢）員工訪談結果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量,38,華為公司案例： KPIs指標體系構成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長,39,華為公司的指標分解,人與文化,技術創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,

31、顧客服務,利潤與增長,市場領先,,,,,,,案 例,40,客戶服務,華為公司的,案 例,41,市場領先,華為公司的,案 例,42,技術創(chuàng)新,華為公司的,案 例,43,KPI設計方法二： 綜合平衡記分卡（Balanced Scorecard）,44,案例：A公司（綜合平衡記分法方法）,本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設計。,,,,,45,案例：A公司（綜合平衡記分法方法） （續(xù)）,

32、46,KPI設計方法三：依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關鍵崗位KPI,47,價值樹分析企業(yè)關鍵價值領域,企業(yè)目標：現(xiàn)在和將來都能賺錢,財務指標： 凈利潤 投資收益率 現(xiàn)金流作業(yè)指標 ： 產銷率 庫存 運行費用

33、 制造效能 研發(fā)效能,,,,,,,,,,,,,,,48,KPI分解各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將指標/目標層層分解,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司整體期望關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX,關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX,關鍵業(yè)績指標 =XX關鍵管理指標=XX,關鍵業(yè)績指標=XX關

34、鍵管理指標=XX,公司總經理,業(yè)務部門副總,業(yè)務分部負責人,業(yè)務小組負責人,49,分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程,發(fā)約人：營銷中心總經理,提出業(yè)績指標的要求*,根據(jù)—上級目標—市場分析—歷史業(yè)績—年度預算,質詢和匯總,業(yè)績合同,通過對關鍵 假設的討論， 達成一致,雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的—發(fā)約人希望明確受 約人的職責—受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標準最終的指標

35、一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標”,受約人：大客戶部主任,提出達到業(yè)績指標的預測*,根據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—自身能力—年度預算,,,,,,,,50,通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標,會議輸入公司整體的目標 期望在關鍵業(yè)績指標 上建立的各層面 初步確定的目標各部門的經營計 劃初稿各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn),會議目的：●確定分公司、各部門的目標設定參與者：

36、 ●分公司總經理、計劃財務部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間： ● 12月，歷時約6小時具體內容： ●每個部門匯報建議的目標，并強調與總 經理原先設定的期望的不同，著得分析 差距原因 ●總經理質詢各匯報者，對建議的目標

37、以 及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn) ●其它與會者提出質詢 ●各部門負責人基于可行性分析，逐一回 答質詢 ●如有必要進行有關服務水平協(xié)議（SLA） 的討論，調整目標設定以

38、及資源分配 ●如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標,會議輸出●確認整體及 公司的目標， 簽訂業(yè)績合 同●開始準備修 改并最終確 定為守成目 標的行動計 劃,,,,,,,51,KPI指標分解的原則,52,,（1）確定各指標權重權重要根據(jù)工作性質和內容而調整,

39、,,,,,一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。,,,財務類指標,其他指標,60%,40,25,5,95,75,,,客戶經理,呼叫中心主任,維護安裝部主任,53,（2）明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源 指標定義舉例,關鍵業(yè)績指標 分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資 產貢獻率實際網絡成本預算網絡成本

40、收入增長率用戶人均收入（ARPU）,數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心,考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年,54,（3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確,55,（4）職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎,關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本

41、三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考核，尤其是部門預算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。,56,某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標總結,指標種類關

42、鍵任務（50%）職責完成（30%）效益指標（20%）質量控制（扣分）,指標集團公司 組建、機構及流程調整業(yè)務流程重組的度點及推廣經營許可證的申請及體系建設重組中的法律支持提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設的全面啟動建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項目的管理與推進法律事務及體系建設收入增長率凈資產收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費用,權重

43、10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分,綜合得分*,案 例,57,指標定義實際收入一實際網絡成本 一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上 公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去

44、年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù),明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是設計KPI體系的必要步驟,關鍵業(yè)績指標 分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資 產貢獻率實際網絡成本預算網絡成本 收入增長率用戶人均收入（ARPU）,數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心,考核期季、年季、年

45、季、年年年年 年季、年,×100%,,,×100%,,58,KPI制定在實際操作中步驟,1.1 價值樹指標分解1.2 崗位工作常規(guī)指標1.3 短期重點指標1.4 集體指標1.5 防范性（扣分）指標,通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同進激勵該人員的工

46、作積極性為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經營，因此考核總經理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程正常運作,營銷收入 應收帳款周數(shù)營銷成本 電話卡

47、銷售額實際CAPEX/預算CAPEX 黃頁收入ARPU維護成本 障礙處理及時率 業(yè)務談判有質支持性設備完好率 客戶滿意度 法律糾紛處理能力壞線率 出帳及時率 會計邱告及時性預算偏差率 電話調度及時率 考核工作完成情況市場占有率（語音）

48、 使用時間（分鐘）話務量增長 呼叫接通率用戶數(shù)增長 收入增長率凈營運資產貢獻率 預算網絡成本EBITDA 關鍵人才流失率收入網絡安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調開通及時率市場響應,,,,

49、,4、修改確認,1、羅列KPI,2、篩選KPI,3、初選權重,指標來源/KRA或CSF,說明,舉例,,,,59,KPI羅列實例,KPI列表：財務類： 公司資本回報率 凈營運資產貢獻率 EBITDA 營銷成本 投資回報率經營類： 大客戶收入/總收入中小客戶收

50、入/總收入個人客戶收入/總收入新產品銷售增長SLA預測準確率中小企業(yè)客戶轉為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類： 銷售人員時間利用率關鍵人才流失率內部管理類： 安全生產（工程安全，網絡安全）（否決） 重大障礙,頭腦風暴,60,KPI篩選,2.1完全不可控指標2.2完全不可測的定量指標2.3影響不太大的指標2.4重復指標，無特別存在

51、 價值2.5已過時的指標,資產負債率SLA預測準確率網絡資源利用率安全生產重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網絡中心協(xié)調性新產品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復）EBITDA（其中控部分與營銷收入， 營銷成本重復）投訴率（與客戶滿意度重復）公司資本回報率資產負債率,計費處理準確率公話設備完好率黃頁資源準確率投資回報率業(yè)

52、務受理量意見廣告貢獻,,,,,4、修改確認,1、羅列KPI,2、篩選KPI,3、初選權重,,,,,初步篩選的工作包括去除,舉例,61,然后按KPI選擇的原則進行二次篩選,一次篩選后KPI列表凈營運資產貢獻率營銷收入營銷成本預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉為大 客戶數(shù)語音市場占有率客房滿意度總話務量增長關鍵人員流失率

53、（無）,,KPI選擇原則指標數(shù)量控制在5—10個選擇對經濟效益影響較大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復的指標，可作為監(jiān)控指標,,,,,,財務類：,服務經營類：,人員管理類：,內部管理類：,,,,最終KPI列表,凈營運資產貢獻率營銷收入收入增長率預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率（語音）*總

54、話務量增長*關健人員流失率（無）,財務類：,服務經營類：,人員管理類：,內部管理類：,,62,確定權重,,,,,4、修改確認,1、羅列KPI,2、篩選KPI,3、初選權重,,,主要工作,說明,3.1確定分類權重3.2評定各KPI對經濟效益影響（主要針對指標分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權重3.7初步權重調

55、整,前后端財務分類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權 重稍小一些，否決類指標不給權重（詳見第一部分基本 原則綜述權重部分）定量測量重要性最準確的方法為做到敏感性分析，但原理 較準計算復雜，一般不推薦，專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經濟效益影響權重60%，可控制權重25%，可測性權 重15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不

56、 小于5%，最大不超過30%（5%≤×≤30%）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調到25%），同 時根據(jù)3.6，對所有權重結呆進行調整,,,63,確定各KPI初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重,分類權重70%20%10%,指標類別財務類服務/經營類人員管理類內部管理類,具體指標凈營運資產貢獻率營銷收入收入增長率預算網絡成本貢獻率應收

57、帳快周轉次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關鍵人員流失率（無）,權重計算公式指標權重=（對經濟效益影響*60%+可控性*+25%+可測性*15%）×分類 該類所有指標的總加權得分,,,,,60%對經濟效益影響,25%可控性,15%可測性,加權得分,權重,,,,

58、,,2,4,4,2,4,3,4,1,2,4,1,2,4,2,2,4,2,2,3,3,2,4,,,,,,,,,,,,,2,2,2.3,3.5,15%(13.7%),20%(20.9%),2.55,1.7,1.7,15%(15.2%),10%(10.1%),10%(10.1%),2.3,2.15,10%(10.3%),10%(9.7%),10%(10.0%),2.9,,64,修改確認,主要工作4.1 將各KPI篩選部門制成列表，

59、 橫向比較4.2 與人事部經理及其他相關部 門負責人講座有關指標4.3 與上級領導討論指標4.4 審核是否支持下級部門的KPI設定,說明確保各部門對此KPI負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權重；核察指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論

60、KPI設置的權重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作,,,,,1、羅列KPI 2、篩選KPI 3、初選權重 4、修改確認,,,,,65,制定業(yè)績合同,,受約人姓名：職位： 總經理業(yè)務部門： 營銷公司,,,受約人1姓名：職位

61、：受約人2姓名：職位：,,,,,,,合同有效期：簽署日期：,66,績效合同核查,1、評估中要包括哪些資料來源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評估要包括哪些人？5、相關責任人——誰負責：資料收集/分析/報告——誰負責為獲取資料提供方便——誰/何時提交最終報告,67,目 錄,5. 泰山生力源績效管理體系設計,1. 泰山生力源績效管理存在問題,3. 和君創(chuàng)業(yè)績效管理思想,2. 績效管理基本概

62、念,4. 績效指標的提取方法,68,5.1、泰山生力源績效管理體系的建立方法,簡單講，浙江聯(lián)通的考核體系項目包括以下四個部分,構建KPI指標庫（確定KPI指標詞典，明確指標的使用原則）,KPI指標庫,,分解KPI指標（根據(jù)平衡記分卡原則分解指標，為直線主管提供工具。）,KPI指標部門分解表,,,起草管理制度（建立管理機制）,績效管理制度,,,搭建監(jiān)控機制（調整計劃統(tǒng)計系統(tǒng)，使之能夠支撐績效管理體系）,績效監(jiān)控體系,

63、,,,,公司目標責任書分解,部門月度考核表,,員工月度考核表,,KPI指標員工分解表,69,5.2、泰山生力源績效管理體系構建工作計劃,指標提煉與整合,績效制度與手冊制定,運行與績效掛鉤,人力資源部，項目組：根據(jù)各部門填寫情況對績效指標提煉整合，形成績效考核KPI指標庫；對各部門的績效考核分解表進行修改。,和君創(chuàng)業(yè)與人力資源部共同制定《泰山生力源績效考核制度》；和君創(chuàng)業(yè)編寫《績效管理手冊》對績效管理的過程進行總結說明。,績效管

64、理體系正式運行；與薪酬正式建立聯(lián)系；逐步按績效管理制度實施到位。,考核指標的提煉,各部門： 分別依據(jù)企業(yè)目標、部門職能與職位職責，分解企業(yè)級、部門級、個人級KPI指標。即：各部門按照要求填寫以上兩張表格,10月1--15,16—30日,16—30日,時間待定,70,謝謝！,,北京市朝陽區(qū)慧忠路5號遠大中心A座7層郵編：100101電話：86-010-84892152,北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司 Beijing H&