ibm經(jīng)驗(yàn)把工作體驗(yàn)算計(jì)到薪酬中（1）

1、1IBM經(jīng)驗(yàn)：把工作體驗(yàn)算計(jì)到薪酬中（經(jīng)驗(yàn)：把工作體驗(yàn)算計(jì)到薪酬中（1）本世紀(jì)以來，發(fā)生在國內(nèi)企業(yè)界的一個顯著特征，就是越來越多的企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施上，步伐開始明顯加快，并且具備了更多實(shí)質(zhì)性的內(nèi)涵。然而，企業(yè)國際化步履異常艱難，其首當(dāng)其沖的制約因素即是人才問題，既大量缺乏參與國際競爭的國際化人才，更沒有形成吸引、培養(yǎng)和留住人才的現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制。如何合理反映員工的工作績效，讓員工體會到發(fā)展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬體系，使

2、得企業(yè)戰(zhàn)略與人才能夠和諧地發(fā)展？請看本期《從薪酬福利到工作體驗(yàn)——美國IBM薪酬管理案例》?！盀榱藸帄Z軟件工程師和信息技術(shù)專業(yè)人才，我們每天都要全力作戰(zhàn)。我們面對的是一個賣方市場，”里其特說。安德魯里其特博士是IBM公司企業(yè)系統(tǒng)、個人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬的主管。IBM在1995年至2004年之間對其整體報酬模式進(jìn)行了巨大的改革。其中，“全面報酬體系”幫助這家公司變革了企業(yè)文化，從而在21世紀(jì)為爭奪信息技術(shù)人才展開了更有力的競爭。

3、對于IBM在過去幾年里的全面改造，以及首席執(zhí)行官路易郭士納(LouGerstner)如何加盟IBM并助其成功轉(zhuǎn)型，媒體做過許多報道。但全面報酬策略在“藍(lán)色巨人”改造過程中所起到的作用，人們卻尚未認(rèn)識?！叭绻銦o法吸引人才你就不能做這個生意”——要設(shè)計(jì)不同的薪酬模式IBM的轉(zhuǎn)型始于20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時郭士納開始掌舵，幫助IBM止住了在信息技術(shù)市場自由落體般的滑落。里其特說，郭士納嘗試在企業(yè)文化中重新注入活力，進(jìn)行重新定位。這意味著要

4、設(shè)計(jì)出不同的職業(yè)和薪酬模式?！叭绻銦o法吸引人才，你就不能做這個生意。”當(dāng)談到公司在吸引和留住重要的信息技術(shù)人才方面所面臨的挑戰(zhàn)時，里其特說。于是，IBM打破了原來的薪酬格局，給經(jīng)理們“一大罐子的錢，讓他們來決定薪酬。我們向?qū)Υ赡耆四菢訉Υ麄?。結(jié)果怎么樣呢？確實(shí)有效?？偟膩碚f，我們堅(jiān)定地依靠各級經(jīng)理來做出重要的薪酬決策，而他們從來沒有讓我們失望?！惫善逼跈?quán)是“我們這個行業(yè)里人才的硬通貨”，在這方面，IBM堅(jiān)持認(rèn)為并非所有員工都應(yīng)該持

5、有期權(quán)，但公司開始區(qū)分哪些員工應(yīng)該獲得期權(quán)。“當(dāng)我們面試新員工時，我們會問，你們工作的目的是什么，你們?yōu)槭裁聪朐贗BM工作？我們不想失去最好的人才?！崩锲涮卣f。企業(yè)需要吸引、保留和激勵人才以取得成功。全面報酬體系則是一種將企業(yè)為達(dá)到這一目的的各種要素進(jìn)行戰(zhàn)略整合的工具。全面報酬體系的基礎(chǔ)是薪酬和福利，它們在此體系中占有相當(dāng)大的比重。全面報酬體系中的“工作體驗(yàn)”部分則具有杠桿作用，它同薪酬及福利計(jì)劃一起，共同構(gòu)成適合于企業(yè)為其員工設(shè)計(jì)的最

6、為完善的全面報酬體系模型。關(guān)于IBM的全面報酬策略，里其特說，該策略的目的是為了提供一整套薪酬，其總數(shù)和分配比例都是最佳的。見附表2對藍(lán)色巨人來說，這種轉(zhuǎn)型導(dǎo)致了全面報酬的三個目標(biāo)：改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為；吸引并留住了人才；控制了成本。但是值得注意的是，“全面報酬的主要挑戰(zhàn)是，要達(dá)到這三個目標(biāo)，有時候可能會將你引入相互沖突的方向。”里其特說?！盀榱松?，我們在IBM的經(jīng)營方式上承擔(dān)了很大的風(fēng)險。但你必須認(rèn)識到，多數(shù)員

7、工可以在任何時候離開公司。這就是我們所面臨的市場的現(xiàn)狀，”里其特說?！拔覀兊囊?guī)模是我們的優(yōu)勢同時也是我們的弱點(diǎn)?！薄淖児疚幕睦щyIBM面臨的最大挑戰(zhàn)之一是克服現(xiàn)狀。人們將藍(lán)色巨人視為一家每個員工都必須身穿藍(lán)色套裝和白襯衫并打著領(lǐng)帶的公司。里其特指出，改變?nèi)魏挝幕际抢щy的，因?yàn)椤皟r值、態(tài)度和行為在一個組織里是如此根深蒂固，以至于人們很少注意和討論這些東西。”而IBM的整體規(guī)模使得文化的改變尤為困難。在如此眾多的國家和地區(qū)，經(jīng)營如

8、此眾多的業(yè)務(wù)，雇用這么多人，要想讓所有人都感到愉快是很困難的?！拔覀兊囊?guī)模是我們的優(yōu)勢，同時也是我們的弱點(diǎn)?！蔽幕兏锏囊粋€方面是頗為顯而易見的，那就是報酬的區(qū)別對待，對不同種類的職位和個人表現(xiàn)的不同層次，薪酬都不一樣。里其特說，如果可以分發(fā)的報酬一直是個固定的數(shù)字，那么顯而易見的是，任何規(guī)則和分配程序的變化只會讓一些人感到愉快，另一些人則不會那么愉快。鑒于IBM全球業(yè)務(wù)的規(guī)模和多樣性，這個道理會被放大。但不管怎么樣，IBM保持了正確的

9、方向，在1995年至2004年之間對整體報酬模式進(jìn)行了巨大的改革?！捌跈?quán)的分發(fā)是基于未來可能的貢獻(xiàn)，而不是過去的成就”——股票因素在IBM的薪酬改革中，另一個巨大變化是股票期權(quán)的分發(fā)。以前僅限于管理高層，但在過去5年中，獲得股票期權(quán)的員工比例上升了10倍。“我們的股票項(xiàng)目是吸引和留住人才策略的關(guān)鍵部分，”里其特說。他指出，股票期權(quán)的分發(fā)是為了留住擁有關(guān)鍵技術(shù)的人才，而不是出于服務(wù)員工或推動公司等級的目的。“期權(quán)的分發(fā)是基于未來可能的貢獻(xiàn)

10、，而不是過去的成就，”他說。他相信，IBM將繼續(xù)在雇員和新員工中擴(kuò)大期權(quán)的使用，而且分發(fā)期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)仍將是由市場價格決定?！澳切┠芪⒘糇∪瞬诺囊蛩兀⒉灰欢芗顔T工，反之亦然”——工作體驗(yàn)在薪酬中的作用里其特指出，對工作體驗(yàn)的定義，是考察全面報酬的一種有效方法。他還說，在IBM，工作體驗(yàn)是全面報酬策略中的一個關(guān)鍵因素(還有薪酬和福利)?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激勵員工，反之亦然。工作體驗(yàn)是報酬中的一個主導(dǎo)因