toc在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用

1、TOC在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用導(dǎo)讀在供應(yīng)鏈管理上，TOC由于其關(guān)注瓶頸的特色，使系統(tǒng)兼?zhèn)浞€(wěn)定性和應(yīng)變性，不失為供應(yīng)鏈管理在思路上的一個合理演進(jìn)。(一)物流成本問題物流成本主要由運輸成本、倉儲成本和配送中心管理成本構(gòu)成。食品企業(yè)的市場集中在大中城市，它通過在主要銷售區(qū)設(shè)廠來滿足當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨?，?dāng)?shù)厣a(chǎn)能力不足或所在區(qū)域內(nèi)沒有生產(chǎn)廠的市場主要由生產(chǎn)總部(如樂百氏所在的中山、蒙牛所在的呼和浩特)通過鐵路長途調(diào)撥給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所在大區(qū)的配送

2、中心，再由配送中心通過汽運將貨物送至客戶手中。因此由于長途調(diào)撥而產(chǎn)生的運輸費用在產(chǎn)品價值中所占比例很大?，F(xiàn)今階段，食品行業(yè)物流成本結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在：運輸費用高、淡季倉儲面積大、營運費率低。(二)物流服務(wù)水平問題物流的高成本并沒有對應(yīng)著合理的物流服務(wù)水平，相反物流卻不能對市場作出快速反應(yīng)。物流在客戶服務(wù)上的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面：訂單的處理時間和貨款的確認(rèn)時間長、訂單滿足率低、交貨不及時、訂單供應(yīng)比率低、交貨時間不合理、司機(jī)服務(wù)

3、態(tài)度差、貨損率高。綜合分析可以得出，目前導(dǎo)致物流服務(wù)水平的戰(zhàn)略性原因還在于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測與庫存和分銷政策，這些戰(zhàn)略因素之間又存在著交叉影響，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的粗獷布局必然導(dǎo)致長途鐵路運輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽運短駁的好幾倍，計劃和預(yù)測的提前期也必須相應(yīng)地增大，預(yù)測的準(zhǔn)確率就會降低，同時更改和調(diào)整的周期也同樣增大，靈活性降低。訂貨提前期變長意味著要應(yīng)付更大的市場需求變動，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較低的客戶服務(wù)價值。所

4、以，應(yīng)對目前的生產(chǎn)和物流供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局進(jìn)行整體評估，確定供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局的最佳方案。如何改進(jìn)食品物流供應(yīng)鏈基于我國食品行業(yè)面臨的新環(huán)境，要解決與食品物流密切相關(guān)的食品多樣快捷化要求、食品安全控制、食品規(guī)模效益等問題，就要求引進(jìn)先進(jìn)的物流供應(yīng)鏈管理思想，將生產(chǎn)鏈的上下源頭有機(jī)結(jié)合起來，使供應(yīng)商，生產(chǎn)企業(yè)和消費者形成新興的“雙贏“關(guān)系。對于建立我國食品企業(yè)物流的先進(jìn)體系以提高企業(yè)競爭力，可從以下幾方面著手：產(chǎn)品：一、由財務(wù)部門對各類產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品利

5、潤貢獻(xiàn)值分析。二、將那些利潤貢獻(xiàn)為零甚至為負(fù)數(shù)的品種砍掉，發(fā)展高利潤產(chǎn)品，將資源優(yōu)先供應(yīng)高利潤產(chǎn)品。三、不同產(chǎn)品的利潤率不同，配送的最小批量不同，配送批量的制定應(yīng)該按照價值密度定為權(quán)重，不能單純地按照重量和體積制定，否則容易造成高值產(chǎn)品的銷售損失。渠道：在集團(tuán)分銷策略的推進(jìn)過程中，首先對目前客戶進(jìn)行ABC價值分類，重點培養(yǎng)A類客戶價值，通過市場信息共享、貨源優(yōu)先供應(yīng)、配送深度支持，加強(qiáng)溝通和感情聯(lián)系，達(dá)到增強(qiáng)關(guān)鍵價值鏈之規(guī)模和凝聚力的目

6、的，抵抗市場擴(kuò)張中的競爭風(fēng)險。對于一些小客戶可以讓其掛靠到大經(jīng)銷商下面，食品企業(yè)本身不直接提供服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)：供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的布局不合理，成為決定物流成本結(jié)構(gòu)和客戶服務(wù)水平的本質(zhì)原因，所以建議對目前的銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行能力和經(jīng)濟(jì)性評估，解決銷售網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)的合理化問題。配送：一配送批量和配送半徑的由銷售部門、產(chǎn)品事業(yè)部決定，并由其對成本負(fù)責(zé)。二核算物流成本與銷售效益的收支平衡點，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行配送決策。此外，食品企業(yè)可以將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物

7、流公司(3PL)，自身專注于對核心競爭力的打造，讓3PL的規(guī)模效益降低自己的物流成本。目前國內(nèi)的許多3PL公司都提供了物流一體化服務(wù)，從包裝，運輸?shù)椒謷?，配送，甚至與顧客進(jìn)行FTF(facetoface)交貨，為食品企業(yè)打造全方位的物流體系和增值服務(wù)。同時，食品企業(yè)還應(yīng)該有選擇的引進(jìn)先進(jìn)的物流硬件設(shè)備和物流管理軟件。在依賴于物流外包的同時，提高自己的硬件設(shè)備和人員管理水平，實施配送、流通、加工一體化，用現(xiàn)代物流技術(shù)推進(jìn)食品物流合理化。T

8、OC在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用入的資金；生產(chǎn)成本被定義為企業(yè)為將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的消耗。它追求的是：通過不斷地認(rèn)識、利用和消除約束，使得產(chǎn)出最大同時減少庫存和生產(chǎn)成本。作為一種持續(xù)改進(jìn)的管理哲學(xué)，TOC主要從以下五個步驟實現(xiàn)：第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。第二步，尋找突破這些約束的方法。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從第二步中提出的各種措施。第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為

9、系統(tǒng)的約束。究竟是哪能些公司通過TOC獲得了大量的收益呢？正是那些進(jìn)行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束的公司。約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。這些公司設(shè)法使約束轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的企業(yè)運作(產(chǎn)品設(shè)計、營銷、投資、員工招募等)。通過TOC，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來像現(xiàn)在很多公司那樣：被約束所控制。2.2、用TOC分析供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的首要任務(wù)是合理地配置各部分的生產(chǎn)能力，換句話說，就是

10、在識別出整個系統(tǒng)瓶頸的前提下，通過對瓶頸及瓶頸前后流程的管理，達(dá)到整條供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率的最大化。由TOC理論可知，整個系統(tǒng)的產(chǎn)銷率是由瓶頸的產(chǎn)銷率來決定的，因此，如何保證瓶頸資源的充分利用是首先要解決的問題。根據(jù)瓶頸資源的節(jié)拍決定整個供應(yīng)鏈的節(jié)拍，就是所謂的“鼓點”，是確保差勁資源利用率最大化的途徑之一，它通過選擇瓶頸資源的節(jié)拍作為整個供應(yīng)鏈的節(jié)拍來協(xié)調(diào)整體運行的和諧性，而“繩子”就是指系統(tǒng)中各資源能力的合理分配，使供應(yīng)鏈在運作過程中保持穩(wěn)

11、定性。我們通過一個三節(jié)點供應(yīng)鏈模式來考察他們正確的資源配置：A、B、C代表一個生產(chǎn)流程中的三個連續(xù)的加工環(huán)節(jié)，假設(shè)A、B、C的資源利用率均為75%，并且各有20%以及30%的廢品率，B遙資源利用率為100%，并且有10%的廢品率。毫無疑問，在該供應(yīng)鏈中B是一個瓶頸。根據(jù)TOC的9個原則中“瓶頸上一個小時的損失是整個系統(tǒng)一個小時的損失”，我們可以知道，應(yīng)該在瓶頸資源前設(shè)立質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸資源為100%的合格品，因為一旦廢品進(jìn)入了瓶

12、頸將無疑浪費瓶頸生產(chǎn)能力，從而導(dǎo)致產(chǎn)銷率下降。然而在供應(yīng)鏈模式下，我們可能更關(guān)心瓶頸前資源一旦發(fā)生波動對于瓶頸所產(chǎn)生的影響以及合適的抵制機(jī)制。當(dāng)A的能力利用率比較低的時候，因為其生產(chǎn)能力上升空間比較大，所產(chǎn)出的廢品僅僅是原材料的浪費，并不產(chǎn)生附加的成本(在這里我們假設(shè)操作費用是固定的)。但如果A本身也面臨著極高的利用率時，一旦A資源發(fā)生交高的返修率或廢品率，必然導(dǎo)致瓶頸B受到A波動的影響，造成生產(chǎn)的脫節(jié)。在這種情況下，一味地提高A，B資

13、源之間緩沖雖然可以減輕瓶頸受波動的影響，卻會增加成本以及減弱供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，比較理想的做法是增加瓶頸的緊前資源的供給能力。對于瓶頸的下游資源來說，其生產(chǎn)的波動不會對瓶頸產(chǎn)生直接影響，但是任何廢品的產(chǎn)出都將間接造成瓶頸資源的浪費，所以也應(yīng)盡量降低下游資源產(chǎn)出的廢品率，保證整個供應(yīng)鏈產(chǎn)出的穩(wěn)定性。我們不妨假設(shè)一個供應(yīng)關(guān)系如下：企業(yè)B作為供應(yīng)商向A供貨，形成一個一對一的二節(jié)點供應(yīng)鏈。正如前面所說，從瓶頸資源到訂單之間的流程是相當(dāng)重要的，任何

14、廢品的產(chǎn)生都會對A造成直接的利潤損失。這就產(chǎn)生了一個十分有趣的狀況，因為產(chǎn)品在經(jīng)過瓶頸之后并沒有立刻進(jìn)入A，導(dǎo)致B防止廢品產(chǎn)生的努力和實效程度直接影響到A的最終利潤。2.3、用TOC優(yōu)化供應(yīng)鏈在供應(yīng)鏈管理中，因為經(jīng)常牽涉到企業(yè)間的物流配送，因此在整條供應(yīng)鏈中會出現(xiàn)一定數(shù)量的緩沖。緩沖的設(shè)置是為了抵消系統(tǒng)中的錯誤，它決定了產(chǎn)品從最初工序開始的整個提前期，等同于操作時間、準(zhǔn)備時間以及保護(hù)時間量的加總，一般來說，緩沖又分為“時間緩沖”和“庫存