人力資源規(guī)劃部份簡答題 (1)

1、1第一章第一章1、簡述組織機(jī)構(gòu)的類型以及不同類型的組簡述組織機(jī)構(gòu)的類型以及不同類型的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)?？棛C(jī)構(gòu)的特點(diǎn)。P3~5直線制(軍隊(duì)式結(jié)構(gòu))結(jié)構(gòu)簡單指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求領(lǐng)導(dǎo)人員的管理能力強(qiáng)規(guī)模小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)直線職能制（集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式）事業(yè)部制（分權(quán)制）直線職能制演變而來“

2、集中決策，分散經(jīng)營”原則。權(quán)力下放，有利于領(lǐng)導(dǎo)人員擺脫日常事務(wù)組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，容易忽視整體利益經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大，要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用矩陣制具有雙道命令系統(tǒng)，便于協(xié)作溝通，解決問題；組建方便組織關(guān)系比較復(fù)雜子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)，有自己的公司名稱和董事會，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在

3、法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)，沒有自己的獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。2、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。P111）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段；組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略3）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)

4、構(gòu)的滯后性。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出，經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，企業(yè)不可錯(cuò)過時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)有一定發(fā)應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。3、崗位分析的主要內(nèi)容有哪些？（崗位描述的主要內(nèi)容）P13崗位分析的主要內(nèi)容有：崗位名稱分析（工種職務(wù)職稱等級）；崗位任務(wù)分析（任務(wù)性質(zhì)內(nèi)容形式執(zhí)行任務(wù)的步驟方法使用的設(shè)備器具以及加工影響的對象）；崗位職責(zé)分析；崗位關(guān)系分析；崗位勞動強(qiáng)度和

5、勞動環(huán)境分析前面5項(xiàng)綜合分析構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容；。崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析（側(cè)重于崗位對員工必備資格的分析）4、企業(yè)人員需求分析的方法有哪幾種？請簡述其主要操作。P31～33集體預(yù)測法；因歸分析法；勞動定額法；轉(zhuǎn)換比率法；計(jì)算機(jī)模擬法德法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家們對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見。德法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力

6、資源需求。一般分四個(gè)步驟進(jìn)行：1）提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。2）提出預(yù)測問題，所提問題須簡明扼要并以調(diào)查表方式列出，交付專家組討論評價(jià)，然后有預(yù)測組織統(tǒng)計(jì)整理。3）修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。4）進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請專家們提出最后意見及根據(jù)?；貧w分析法根據(jù)回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。先確定產(chǎn)量或服務(wù)的業(yè)務(wù)量，然后研究員工人數(shù)隨著這種因素變化的規(guī)律，得到業(yè)務(wù)規(guī)模變化趨勢

7、和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢，再對未來的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。勞動定額法：N＝WQ(1R)在已知計(jì)劃任務(wù)總量及制定了科學(xué)合理的勞動定額的基礎(chǔ)上，運(yùn)用勞動定額法能較準(zhǔn)確地預(yù)測企業(yè)人力資源需求量。轉(zhuǎn)換比率法：計(jì)劃期未需要的員工數(shù)量＝目前的業(yè)務(wù)量計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量／目前人均業(yè)務(wù)量（1生產(chǎn)率的增長率）5、簡述勞動定員的原則。P25原則：1）定員必須保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)；2）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)；3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)4）做

8、到人盡其才，人事相宜5）創(chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境6、簡述人力資源管理制度的規(guī)范類型及人力資源管理制度制定的基本要求P35~37依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容可分為以下五種類型：企業(yè)基本制度、管理制度、技術(shù)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范、個(gè)人行為規(guī)范企業(yè)組織管理中各項(xiàng)制度的制定和形成，要滿足以下基本要求：從實(shí)際出發(fā)、根據(jù)需要制定、建立在法律和社會道德規(guī)范的基礎(chǔ)上、系統(tǒng)和配套、合情合理、先進(jìn)性。7、簡述工資項(xiàng)目預(yù)算的程序及其內(nèi)容。P3

9、8工資項(xiàng)目的預(yù)算：首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行以下三個(gè)方面的分析檢查1）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)算的影響，如有新的變化將影響到企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)水平，需要進(jìn)行必要的調(diào)整，以此為依據(jù)，測算出上一年度與本年度的最低工資標(biāo)準(zhǔn)的增長幅度；2）分析當(dāng)年同比的物價(jià)指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度。一般情況下，物價(jià)指數(shù)只會大于或等到于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整幅度，因?yàn)樽畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)時(shí)根據(jù)物價(jià)指數(shù)進(jìn)行調(diào)整的，如發(fā)生特殊情況，物價(jià)指數(shù)小于最低工資標(biāo)

10、準(zhǔn)增長幅度，那么，應(yīng)在確認(rèn)最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度后，經(jīng)此增長幅度作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，二者取其增長幅度最高的指數(shù)，作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)，以保證公司既合法經(jīng)營，又不降低員工生活水平；3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線，作為編制費(fèi)用預(yù)算參考指標(biāo)之一，更重要的是還要掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對下一年度工資調(diào)整的意向，這種調(diào)整的意向只要大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整幅度與物價(jià)指數(shù)兩者增長幅度最高的比例即可。這是因?yàn)檎m然對計(jì)劃期內(nèi)的工資指導(dǎo)線即

11、基準(zhǔn)線、預(yù)警線和下線提出了建議，但采取何種工資調(diào)整策略，完全取決于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的決策。在職能部門工作的人力資源管理人員雖然不是決策者，但可以根據(jù)自己的分析判斷，針對上述三類指標(biāo)，通過對比分析，寫出研究報(bào)告，提出工資調(diào)整的建議。如當(dāng)企業(yè)對下一年度工資調(diào)整的意向小于最低工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整幅度與物價(jià)指數(shù)二者增長幅度的最高比例時(shí)，應(yīng)建議企業(yè)適當(dāng)提高調(diào)整幅度，以求正確解決現(xiàn)存問題，切實(shí)保證企業(yè)合法經(jīng)營。在上述分析研究的基礎(chǔ)上，按照工資總額的項(xiàng)目逐一進(jìn)

12、行測算、匯總，就可以編寫出工資年度預(yù)算表。第二章第二章1、簡述人員配置狀況分析的內(nèi)容與調(diào)整方、簡述人員配置狀況分析的內(nèi)容與調(diào)整方法.（1）人與事總量配置分析。A、它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。B、實(shí)際中三種情況：人力資源過?！枚喾N渠道妥善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時(shí)間，遣散臨時(shí)用工，外包勞務(wù)

13、，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。人力資源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等。人力資源過剩與不足并存—調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析.A它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上做到人盡其才才盡其用。B工具：單位崗位與人員配置表（3）人與事質(zhì)量配置分析A它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。實(shí)際中的兩種情況：人員素質(zhì)低于崗位要求

14、—職業(yè)培訓(xùn)，降職。人員素質(zhì)高于崗位要求—晉升到更高的崗位B怎樣看待人才高消費(fèi)負(fù)面效應(yīng)：1高才低用的浪費(fèi)2高成本（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。（5）人員使用效果分析。A它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進(jìn)績效的措施。B工具：人員使用效果分析：對于能力高績效好的，單位要

15、留住重用他們，對于能力低績效好的員苛，鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)提高能力使其向能力高的方向發(fā)展。對于能力高績效差的應(yīng)找出影響績效的因素，幫助他們在今后的工作中提高績效，對于能力低績效差的，關(guān)注他們是否能改善現(xiàn)狀，或培訓(xùn)或搞好激勵，或調(diào)整崗位，以使人與事匹配。招聘策劃包括哪些內(nèi)容，相應(yīng)的技巧有哪招聘策劃包括哪些內(nèi)容，相應(yīng)的技巧有哪些：些：（一）招聘計(jì)劃處策略：1）人員需求清單2）招聘信息發(fā)布時(shí)間，渠道（3）招聘團(tuán)人選4）招聘

16、者選擇方案5）招聘截止日期（6）新員工上崗時(shí)間7）招聘費(fèi)用預(yù)算（8）招聘工作時(shí)間表（9）招聘廣告（二）招聘人員策略。A主管的積極參與。B招聘人員的勝任特征。C熱情公正文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。（三）招聘地點(diǎn)策略1招聘范圍的確定：根據(jù)計(jì)劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招聘范圍。2成本的考慮：比較不同招聘地點(diǎn)所需成本，進(jìn)行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。地點(diǎn)固定才能節(jié)約成本。（四）招聘時(shí)間策略1遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才

17、供應(yīng)高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。2制定招聘時(shí)間計(jì)劃。根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃好招聘各階段的時(shí)間。節(jié)約成本盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效的組織形象。如何分析崗位勝任能力。如何分析崗位勝任能力。1、關(guān)鍵勝任能力分析：是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素。A必要的任職資格是任職資格的最低要求。B理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，有時(shí)對成功的作

18、用更大。2、勝任特征分析：A發(fā)現(xiàn)勝任特征，一方面查閱現(xiàn)有的資料，另一方面對關(guān)鍵的事件分析，通過典型案例分析找到導(dǎo)致成功或失敗的原因—常是關(guān)鍵勝任特征B界定勝任牲：常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個(gè)等級。C評估勝作畫牲水平：運(yùn)用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。如何選擇合適的招聘渠道如何選擇合適的招聘渠道。（一）招聘渠道選擇程序。1分析招聘要求2分析招聘人員特點(diǎn)3確定招聘來源。4選擇招聘方法。5選擇發(fā)布信息的大

19、眾傳媒。6收集應(yīng)聘者資料。（二）招聘來源分析。內(nèi)部招聘：優(yōu)點(diǎn)：對員工了解全面，準(zhǔn)確性高，了解本組織，適應(yīng)快，鼓舞士氣、激勵性強(qiáng)、費(fèi)用低。缺點(diǎn)：來源少、難保質(zhì)量、“近親繁殖”，因不會有矛盾。外部招聘：優(yōu)點(diǎn)：來源廣，有利于招高質(zhì)量人員，帶來新思想，新方法，樹立組織形象。缺點(diǎn)：篩選難度大，時(shí)間長，進(jìn)入角色慢，了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。渠道：廣告—中下：一般中介—中下；獵頭—熱門、尖端；上門—初級；熟人—專業(yè)人員（三）

20、招聘渠道分析1根據(jù)招聘對象選擇招聘方法適用對象不太適用對象發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機(jī)構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員2根據(jù)單位和崗位特點(diǎn)選擇：內(nèi)部提升——辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘——生產(chǎn)服務(wù)類，專業(yè)技術(shù)類，銷售類3獵頭公司使用A對獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察B約定雙方權(quán)利，義務(wù)C選擇獵頭公司最好的顧問服務(wù)如何選擇合適的選拔辦法：如何選擇合適的選拔

21、辦法：1、面試是一種最古老而又最基本的選擇方法：讓應(yīng)聘者在試卷筆答事先擬好的試題，根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法2、面試：最常見的招聘方式，應(yīng)聘者與面試考官直接交談面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位要求3情境模擬:非常有效的方法將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中讓應(yīng)聘者解決某方面的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題或達(dá)成一個(gè)現(xiàn)實(shí)目標(biāo).4心理測試:比較先進(jìn)通過一系列手段將人的某些心理牲數(shù)量化來衡量應(yīng)聘者

22、的智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)測量方法.根據(jù)崗位和才能要求選擇對應(yīng)的方法:應(yīng)根據(jù)單位的具體情況崗位的要求才能需求側(cè)重點(diǎn)的不同選擇相應(yīng)的方法進(jìn)行人員選拔:1經(jīng)營管理能力:情境模擬中的文件筐方法2人際關(guān)系能力:情境模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論3智力狀況：筆試方法4工作動機(jī)：心理測試情境模擬面試等5心理素質(zhì)：心理測試中的投射測驗(yàn)6工作經(jīng)驗(yàn)：資歷審核面試中的行為描述法等7身體素質(zhì)：體檢等離職面談的技巧：離職面談的技巧：1離職面談的準(zhǔn)備：面談地點(diǎn)應(yīng)

23、選擇輕松明亮的房間，時(shí)間以20～40分鐘為宜。準(zhǔn)備好離職者的個(gè)人基本資料，離職申請書，以往考核記錄掌握離職的真正原因。2離職面談中的咨詢技巧：先建立相互信賴的關(guān)系，面談過程中，應(yīng)隨時(shí)察言觀色，專注傾聽，可以做記錄。3面談后的作業(yè)：將面談記錄匯總，針對內(nèi)容分析整理出員工離職的真正原因，提出改善建議。并將了解到的情況匯報(bào)，還要了解員工看中的另一家公司的情況，并與自己的公司做出比較。第三章第三章一、如何運(yùn)用績效分析的方法確定培訓(xùn)需求一、如何運(yùn)

24、用績效分析的方法確定培訓(xùn)需求與培訓(xùn)對象？與培訓(xùn)對象？1、通過績效考評明確績效現(xiàn)狀?？冃Э荚u能提供員工現(xiàn)有績效水平的有關(guān)證據(jù)，可以運(yùn)用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法，確定哪些工作領(lǐng)域是最重要的和哪種培訓(xùn)效果是最好的及哪些人最需要培訓(xùn)，并盡可能的收集和分析數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上決定是否真正地需要培訓(xùn)及培訓(xùn)對象。2、根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)或理想績效。工作說明書明確工作對任職者的績效要求。員工從事工作所需要的知識、技能

25、和能力可以通過任務(wù)目錄或技能目錄來描繪，在職工作人員的知識、技能和能力是什么？通過資料收集來確定工作需要同個(gè)體能力之間的差距，以及對工作績效的影響狀況。3、確認(rèn)理想績效與實(shí)際績效的差距。在工作領(lǐng)域中，未達(dá)到理想績效水平的員工的比值表明，工作的哪些方面存在差距、差距有多大、哪些人員應(yīng)對這些差距負(fù)責(zé)等。4、分析績效差距的成因及績效差距的重要性。主要分析理想績效與實(shí)際績效的差距對個(gè)人、部門、組織的后果是什么。5、根據(jù)績效差距原因分析培訓(xùn)需求和

26、培訓(xùn)對象。根據(jù)上述原因可以確認(rèn)否需要培訓(xùn)、在哪方面培訓(xùn)、需要多少培訓(xùn)及哪些人需要培訓(xùn)、哪些人儔培訓(xùn)。如果考評結(jié)果表明工作效率低的程度并不明顯，先派人員參加培訓(xùn)項(xiàng)目的必要性就不大，如果不是因培訓(xùn)不足產(chǎn)生的績效問題，應(yīng)尋找其他可行的有效的解決方案。6、針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計(jì)劃：誰將設(shè)置培訓(xùn)優(yōu)先權(quán)？選擇何種類型及內(nèi)容的培訓(xùn)規(guī)劃？二、如何發(fā)揮管理人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的二、如何發(fā)揮管理人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的促進(jìn)作用促進(jìn)作用？1、培訓(xùn)的需

27、求和對象應(yīng)該與企業(yè)的目標(biāo)相一致。2、培訓(xùn)的環(huán)境與工作現(xiàn)場的一致性。3、培訓(xùn)回來后，施行方式標(biāo)準(zhǔn)工藝適應(yīng)克2服老習(xí)慣，彩新辦法新標(biāo)準(zhǔn)4、加強(qiáng)對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換的認(rèn)同和宣傳5、提供必要的轉(zhuǎn)化條件（場地設(shè)備經(jīng)費(fèi)）6、事先有培訓(xùn)報(bào)告，事后有培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化報(bào)告，得到領(lǐng)導(dǎo)支持，得到真正的成果轉(zhuǎn)化。三、如何根據(jù)培訓(xùn)目的和培訓(xùn)內(nèi)容選擇培訓(xùn)三、如何根據(jù)培訓(xùn)目的和培訓(xùn)內(nèi)容選擇培訓(xùn)方法？方法？1、保證培訓(xùn)方法針對具體的工作任務(wù)2、保證方法與培訓(xùn)目的課程目標(biāo)相適應(yīng)3

28、、保證選用的培訓(xùn)方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)：學(xué)員構(gòu)成、工作可離度、工作壓力4、培訓(xùn)的方式方法，要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)5、取決于培訓(xùn)的資源與可能性（設(shè)備花銷場地時(shí)間等）四、如何做好培訓(xùn)規(guī)劃？包括哪些必要的環(huán)四、如何做好培訓(xùn)規(guī)劃？包括哪些必要的環(huán)節(jié)？節(jié)？做好培訓(xùn)規(guī)劃要遵循這樣的原則：政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應(yīng)與務(wù)求實(shí)效包括的環(huán)節(jié)：1、培訓(xùn)項(xiàng)目的確定2、培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)：要適應(yīng)需求突出能力具有超前性3、實(shí)施過程的設(shè)計(jì)：要充分考慮各個(gè)環(huán)節(jié)和階

29、段，合理安排培訓(xùn)進(jìn)度，要考慮教學(xué)方式，要考慮培訓(xùn)環(huán)境4、評估手段的選擇5、培訓(xùn)資源的籌備6、培訓(xùn)成本的預(yù)算五、為什么在培訓(xùn)過程的每個(gè)階段都要重視五、為什么在培訓(xùn)過程的每個(gè)階段都要重視評估問題，其重要意義如何評估問題，其重要意義如何？評估是一個(gè)由幾個(gè)核心成分組成的系統(tǒng)，大多數(shù)成功的評估方案是在進(jìn)行需求分析、提出影響該培訓(xùn)項(xiàng)目的問題過程中就有所計(jì)劃的，在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目之前之中之后都要考慮評估問題。在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的過程中，練習(xí)和活動都是為達(dá)到即

30、定的結(jié)果而設(shè)計(jì)的，在培訓(xùn)項(xiàng)目完成之后，還要對更多的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集分析和匯報(bào)，評估活動貫徹于培訓(xùn)項(xiàng)目的全過程的每一步，因此在培訓(xùn)過程的每個(gè)階段都要重視評估問題。企業(yè)培訓(xùn)評估的價(jià)值與作用在于，對培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)、培訓(xùn)計(jì)劃是否具有成效等進(jìn)行檢查與評價(jià)，然后把評估結(jié)果返饋給相關(guān)部門作為下一步培訓(xùn)計(jì)劃與培訓(xùn)需求分析的依據(jù)之一。第四章第四章一、說明企業(yè)績效管理一、說明企業(yè)績效管理5個(gè)具體階段的內(nèi)容個(gè)具體階段的內(nèi)容和實(shí)施要點(diǎn)和實(shí)施要點(diǎn)準(zhǔn)備階段1、

31、：明確績效管理的參與者：考評者被考評者被考評者的同事下級企業(yè)外部人員2、績效考評方法選擇：應(yīng)考慮的三個(gè)因素是管理成本，工作實(shí)用性，工作適用性3、確定各類人員績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系：指標(biāo)要具有代表性和典型性，標(biāo)準(zhǔn)要具體明確4、對績效管理的運(yùn)行程序的要求：時(shí)間的確定和工作程序的確定實(shí)施階段1、收集信息資料積累：所采集的材料要以文字的形式證明所有的行為，詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者，并盡可能地對員工的行為過程環(huán)境和結(jié)果做出說明

32、，匯集并整理原始記錄，并做好保密工作2、績效溝通與管理：目標(biāo)第一，計(jì)劃第二，監(jiān)督第三，指導(dǎo)第四考評階段1、提高績效考評的準(zhǔn)確性；考評的偏差：標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性，考評者不能堅(jiān)持原則，觀察不全面記憶力不好，行政程序不合理、不完善，政治性考慮，信息不對稱、資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等2、保證績效考評的公正性：績效評審系統(tǒng)和申訴系統(tǒng)3、考評結(jié)果的反饋：主要目的是為了改進(jìn)和提高績效，開展績效面談4、考評表格的再檢驗(yàn)：指標(biāo)相關(guān)性、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)

33、確性、簡易程度5、考評方法的再審核總結(jié)階段：各個(gè)考評人完成考評工作、形成考評結(jié)果分析報(bào)告，針對問題寫出分析報(bào)告，制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、薪酬獎勵員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃，匯總各方面的意見提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃。1、全面論斷：是對企業(yè)績效管理中各個(gè)五一節(jié)和工作要素進(jìn)行全面檢測與分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現(xiàn)狀和管理水平進(jìn)行深入檢測與分析的過程，通過透視和分析，揭示并分析組織中現(xiàn)存的問題，并及時(shí)反饋給有關(guān)的員工和主管2、各個(gè)單

34、位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)：召開月度或季度、年度績效管理總結(jié)會應(yīng)用與開發(fā)階段：1考評者績效管理能力開發(fā)2、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)3績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)二、為了保證企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)二、為了保證企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，應(yīng)當(dāng)采取哪些具體的措施？行，應(yīng)當(dāng)采取哪些具體的措施？可以對考評參與者進(jìn)行培訓(xùn)與動員：1、對考評者和被考評者進(jìn)行培訓(xùn)，以短期的業(yè)余培訓(xùn)班為主，內(nèi)容主要有企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，基本理論和基本

35、方法，指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原理，程序、步驟、貫徹實(shí)施的要點(diǎn)，各種誤差與偏誤的杜絕和防止，以及如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等2、思想和組織上的動員：做好宣傳解釋工作，使所有的人對企業(yè)績效管理制度實(shí)施的重要性和必要性有一個(gè)深入和全面的正確認(rèn)識，具體的策略是：獲得高層的全面支持，羸得一般員工的理解和認(rèn)同，尋求中間各層管理人員的全心投入可以進(jìn)行績效管理的面談：1、做好績效面談的準(zhǔn)備工作，先擬定面談計(jì)劃，

36、收集與績效相關(guān)的信息資料2、提高績效面談的有效性，及時(shí)做好績效面談的反饋工作績效改進(jìn)和方法：1、分析工作績效的差距：運(yùn)用目標(biāo)比較法，水平比較法，橫向比較法2、查明產(chǎn)生差距的原因三、說明各種績效考評方法的適用范圍和主三、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點(diǎn)：要特點(diǎn)：行為導(dǎo)向型主觀考評方法：1、排列法：簡單易行，花費(fèi)時(shí)間少，不能比較不同部門的員工，個(gè)人取得的業(yè)績相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋。2、選擇排列

37、法：易發(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理3、成對比較法：能發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工哪些方面比較出色，哪些方面存在不足和差距，但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，適用于涉及的人員范圍不大進(jìn)用4、強(qiáng)制分布法：克服平均主義，如果員工的能力呈偏態(tài)就不適用了行為導(dǎo)向型客觀考評方法：1、關(guān)鍵事件法：為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)，內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，以事實(shí)為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效改進(jìn)和提高績效的。觀察和記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力，難作定性分析不能做定量分析

38、，不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較2、行為錨定等級評價(jià)法：精確度高，考評標(biāo)準(zhǔn)明確，具有良好的反饋功能、連貫性和較高的信度。3、行為觀察法：費(fèi)時(shí)費(fèi)力會使員工和考核者忽略行為過程的結(jié)果4、加權(quán)選擇量表法：打分易核算簡單便于反饋，適用范圍小結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法：1、目標(biāo)管理法：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，組織規(guī)劃目標(biāo)，實(shí)施控制2、績效標(biāo)準(zhǔn)法：適用于非管理崗位的員工，全面的評估，對員工具有導(dǎo)向和激勵作用，需要較高的管理成本3、

39、直接指標(biāo)法：簡單易行節(jié)省成本4、成績記錄法：需要從外部請來專家參與評估，費(fèi)用高時(shí)間長。第五章第五章一、說明兩種制定薪酬方法，即自上而下，一、說明兩種制定薪酬方法，即自上而下，自下而上法各自的優(yōu)缺點(diǎn)自下而上法各自的優(yōu)缺點(diǎn)自下而上法：實(shí)際、靈活、可行性高，但不易控制總體的人工成本自上而下法：可控制總體成本，但缺乏靈活性，且由于主觀因素過多，降低了準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極性。二、列舉薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟二、列舉薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟薪酬市場調(diào)查

40、工作程序：1、確定調(diào)查的目的:整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬差距的調(diào)整，晉升政策的調(diào)整，具體崗位薪酬水平的調(diào)整2、確定調(diào)查范圍：確定調(diào)查的企業(yè)（可比性）、崗位（可比性）、數(shù)據(jù)（貨幣性和非貨幣性薪酬）、時(shí)間段3、選擇調(diào)查方式：企業(yè)之間相互調(diào)查，委托調(diào)查，調(diào)查公開的信息，調(diào)查問卷4、統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列（25％、50％、75％點(diǎn)處的薪酬水平），頻率分析：了解企業(yè)的平均薪酬情況，回歸分析：制圖：形象的分析工具，可以直觀的反映調(diào)查數(shù)據(jù)，包括直線

41、圖柱狀圖餅狀圖等薪酬滿意度調(diào)查工作程序：1、確定調(diào)查對象：所有員工2、確定調(diào)查方式：常用發(fā)放調(diào)查表3、確定調(diào)查內(nèi)容回收的調(diào)查問卷要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。三、崗位評價(jià)與薪酬等級的關(guān)系，怎樣根據(jù)三、崗位評價(jià)與薪酬等級的關(guān)系，怎樣根據(jù)崗位評價(jià)來確定薪酬等級？崗位評價(jià)來確定薪酬等級？崗位與薪酬的對應(yīng)關(guān)系可以是線性的：薪酬差距大，遇激勵作用也大。也可以是非線性的：崗位等級低的工資水平低，提高比較少的工資就能產(chǎn)生激勵作用，而崗位等級高的，工資也高，需要增加

42、較多的工資才能達(dá)到激勵效果。四、說明確定薪酬結(jié)構(gòu)的各種方法適用范圍四、說明確定薪酬結(jié)構(gòu)的各種方法適用范圍和主要特點(diǎn)？和主要特點(diǎn)？傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型：1、以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：員工的薪酬根據(jù)近期的勞動績效來決定，隨著勞動績效量的不同而變化，優(yōu)點(diǎn)是激勵效果好，但是員工不重視長期發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)新知識技能的動力，只重視自己的業(yè)績，不重視與人合作交流。適用范圍：任務(wù)飽滿有超額工作的必要，績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等2、以工作

43、為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：員工的薪酬主要根據(jù)期所擔(dān)任的職務(wù)（崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定?？梢约ぐl(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心，無法反映在同一職務(wù)上工作的員工回技術(shù)能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別，適用于各工作之間的責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)3以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定，有利于激勵員工技術(shù)能力，忽略了工作績效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)薪酬成本也較高，適用范圍小，只適用

44、于技術(shù)復(fù)雜程度高，勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)4組合薪酬結(jié)構(gòu)：音樂會薪酬分解成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績效技術(shù)和培訓(xùn)水平職務(wù)年齡和工齡等因素確定薪酬額。全面考慮了員工對企業(yè)的投入，適用于各種類型的企業(yè)。新型薪酬結(jié)構(gòu)：將短期激勵與長期激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益工資業(yè)績工資獎金等短期的激勵薪酬部分外，還有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵薪酬部分。一般情況下，高級管

45、理人員的中長期激勵部分比重大，而中級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵部分比重小。五、說明薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)包括的內(nèi)容及可能出現(xiàn)五、說明薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)包括的內(nèi)容及可能出現(xiàn)的問題和注意事項(xiàng)的問題和注意事項(xiàng)薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)：薪酬策略有三個(gè)層次的薪酬水平，第一，能夠吸引并保留適當(dāng)員工所必須支付的薪酬水平，第二，企業(yè)有能力支付的薪酬水平，第三，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的薪酬水平。從性質(zhì)上可分為三類：高彈性類，員工的薪酬在不同時(shí)期個(gè)人收入起伏大，績效工資與獎

46、金占的比重大，以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)屬于此類，高穩(wěn)定類：員工的薪酬與實(shí)際績效關(guān)系不大，主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的薪醉相對固定，給人一種安全感，在薪酬結(jié)構(gòu)中，工資占的比重大，如日本的年功工資。折衷類：高彈性成分，以激勵員苛提高績效，高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠(yuǎn)目標(biāo)，如以能力、以崗位為導(dǎo)向和組合薪酬結(jié)構(gòu)，采用該類型的企業(yè)較多。薪酬等級設(shè)計(jì)：1、分層式薪酬等級：企業(yè)包括的薪酬等級較多，呈金字塔排列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人

47、崗位級別向上發(fā)展而提高的，在成熟的等級型企業(yè)中常見。2、寬泛式薪酬等級類型：企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平等形，員工薪酬水平的提高即可以是因?yàn)閭€(gè)人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整提高的，在不成熟的業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中常見。由于企業(yè)的崗位等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機(jī)會越少，為了彌補(bǔ)由于崗位數(shù)量少而給員工薪酬帶來的損失，薪酬等級間的標(biāo)準(zhǔn)可重疊。固定薪酬的設(shè)計(jì)：1、薪酬級差：確定企業(yè)內(nèi)最高等級與

48、最低等級的薪酬比例關(guān)系以及其他各等級之間的薪酬比例關(guān)系。在高級別崗位間的薪酬級差要大，低的要小一些。在同一薪酬等級中，高檔次的級差大一些，反之則小一些。2、薪酬浮動幅度：分層式員幅度小，寬泛式，幅度大。高薪酬等級的浮動幅度大于低薪酬等級的薪酬浮動幅度。浮動薪酬（獎金或績效工資）的設(shè)計(jì)：先確定浮動薪酬總額，然后確定個(gè)人浮動薪酬份額。過渡辦法：如何從舊的薪酬管理制度向新的制度過渡其他規(guī)定：對新參加工作軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)干部外單位調(diào)入員工病事例員工、在