企業(yè)如何構(gòu)建完整高效的供應(yīng)鏈體系

1、企業(yè)如何構(gòu)建完整高效的供應(yīng)鏈體系企業(yè)如何構(gòu)建完整高效的供應(yīng)鏈體系對(duì)于企業(yè)而言，如何搭建一個(gè)完整高效的供應(yīng)鏈體系？這是一個(gè)龐大而復(fù)雜的問(wèn)題，沒(méi)有人能夠用簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單幾句話(huà)來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。況且，不同類(lèi)型的企業(yè)千差萬(wàn)別，如果僅僅用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量或用一個(gè)模板來(lái)套用，往往也會(huì)有所偏頗。因此，安得智聯(lián)建議不妨換個(gè)角度來(lái)提出這個(gè)問(wèn)題，即：完整高效的企業(yè)供應(yīng)鏈體系通常具備什么樣的特征？這些特征也可以稱(chēng)之為共性。無(wú)論來(lái)自于哪個(gè)國(guó)家，無(wú)論來(lái)自于哪個(gè)行業(yè)，這些成

2、功的供應(yīng)鏈企業(yè)，他們?cè)跇?gòu)建完整高效的供應(yīng)鏈體系上做了哪些事情？歸納如下：1、由客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和策略、由客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和策略企業(yè)需要為多方創(chuàng)造價(jià)值，例如客戶(hù)、員工、股東，甚至是社區(qū)或社會(huì)，但所有的這一切追本溯源，都要從為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值開(kāi)始，它是企業(yè)的生存之本，也是供應(yīng)鏈管理的初心所在。然而，雖然許多企業(yè)將“客戶(hù)價(jià)值”寫(xiě)進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略，卻忽略了它在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中所處的那個(gè)最核心的位置。很容易看到，在眾多的真實(shí)案例中

3、，“成本”成為了供應(yīng)鏈的最高戰(zhàn)略，而它很可能與我們所尋找的“客戶(hù)價(jià)值”并沒(méi)有明確的關(guān)聯(lián)。2、健全的供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)體系和完備的人才建設(shè)機(jī)制、健全的供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)體系和完備的人才建設(shè)機(jī)制供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)體系應(yīng)當(dāng)如何搭建，沒(méi)有唯一的答案。不同行業(yè)的企業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，不可能千篇一律。但是，有一點(diǎn)是明確的，供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)要做到有合有分。合是為了能夠有效整合資源，實(shí)現(xiàn)端到端可視化。例如有的企業(yè)設(shè)立了供應(yīng)鏈大部門(mén)，將采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、計(jì)

4、劃等職能都劃歸供應(yīng)鏈大部門(mén)統(tǒng)一管理，提升供應(yīng)鏈運(yùn)作的整體協(xié)調(diào)能力和效率。分是為了能夠相互制衡，規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提升各個(gè)職能的專(zhuān)業(yè)化水平。例如有的企業(yè)把采購(gòu)分為尋源部門(mén)、供應(yīng)商管理部門(mén)、采購(gòu)執(zhí)行部門(mén)、供應(yīng)商質(zhì)量管理部門(mén)、非直接材料采購(gòu)部門(mén)等。分和合沒(méi)有唯一的答案，其目標(biāo)是兼顧效率和風(fēng)險(xiǎn)。但不管如何整合或切分，有一點(diǎn)是需要注意的：供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)體系中不能有所缺失，例如缺少了計(jì)劃部門(mén)，計(jì)劃協(xié)同的工作就沒(méi)有抓手了。例子有很多，究其原因，都可

5、以歸咎為產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期管理流程的缺失。安得智聯(lián)指出就如同人有生老病死一樣，產(chǎn)品同樣有其生命周期。在不同的生命周期階段，供應(yīng)鏈的策略就必須進(jìn)行調(diào)整。例如在產(chǎn)品研發(fā)階段，可以邀請(qǐng)供應(yīng)商或者客戶(hù)早期介入，幫助研發(fā)部門(mén)清晰地定位出產(chǎn)品在需求和供應(yīng)上的問(wèn)題點(diǎn)；在產(chǎn)品的上市階段，計(jì)劃部門(mén)需要準(zhǔn)備好適量的材料，一方面要確保上市計(jì)劃順利開(kāi)始，另一方面又要保持一定的靈活性，不能因?yàn)殇N(xiāo)量好而造成缺料，銷(xiāo)量不好而造成庫(kù)存呆滯；以此類(lèi)推，在產(chǎn)品的成熟期、

6、衰退期、退出期等各個(gè)階段都應(yīng)設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的供應(yīng)鏈策略。5、健全的供應(yīng)鏈管理指標(biāo)考核體系、健全的供應(yīng)鏈管理指標(biāo)考核體系供應(yīng)鏈管理的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)十分復(fù)雜表面上看，供應(yīng)鏈的KPI似乎只有成本、交付、質(zhì)量、服務(wù)這幾個(gè)大指標(biāo)，但如果把這些指標(biāo)細(xì)化拆解，會(huì)找到幾十上百個(gè)指標(biāo)。且不說(shuō)它們之間常常相互矛盾、相互制約，但就指標(biāo)定義這一塊，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務(wù)模塊，都有可能千差萬(wàn)別。健全的供應(yīng)鏈的指標(biāo)必須要能支撐到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，例如選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，

7、成本就是最核心的指標(biāo)；選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)，交付、質(zhì)量等KPI中的某一項(xiàng)是其最核心的指標(biāo)。選擇一個(gè)指標(biāo)作為核心指標(biāo)的好處是，它能讓企業(yè)管理更加聚焦。但這并不意味著企業(yè)要放棄其它指標(biāo)，在這些指標(biāo)上，企業(yè)仍然需要保持與行業(yè)平均的水平。企業(yè)不可能把所有供應(yīng)鏈指標(biāo)都做到最好，因此供應(yīng)鏈指標(biāo)的設(shè)定非常考驗(yàn)企業(yè)最高層的智慧。健全的供應(yīng)鏈指標(biāo)要能夠落實(shí)到每一個(gè)員工身上。如前所述，供應(yīng)鏈管理的指標(biāo)體系十分的龐大，在從上至下、從下至上的拆解和整合的過(guò)

8、程中，很容易發(fā)生解讀上的斷層或者缺失，造成KPI體系的混亂。因此，安得智聯(lián)認(rèn)為指標(biāo)體系需要做到清晰透明，管理者要承擔(dān)起指標(biāo)解讀的作用，要能夠不厭其煩地進(jìn)行溝通，所謂“上下同欲者勝”是同樣的道理。6、支持供應(yīng)鏈創(chuàng)新、提倡持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化、支持供應(yīng)鏈創(chuàng)新、提倡持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化供應(yīng)鏈的發(fā)展不能僅僅只靠戰(zhàn)略策略、組織架構(gòu)、人才和流程，還有一個(gè)關(guān)鍵的保障要素，就是企業(yè)的文化?？匆粋€(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈有沒(méi)有生命力，同樣要看它是否建立了鼓勵(lì)供應(yīng)鏈創(chuàng)新、