企業(yè)如何構(gòu)建完整高效的供應(yīng)鏈體系

1、企業(yè)如何構(gòu)建完整高效的供應(yīng)鏈體系企業(yè)如何構(gòu)建完整高效的供應(yīng)鏈體系對于企業(yè)而言，如何搭建一個完整高效的供應(yīng)鏈體系？這是一個龐大而復(fù)雜的問題，沒有人能夠用簡簡單單幾句話來回答這個問題。況且，不同類型的企業(yè)千差萬別，如果僅僅用一個標準來衡量或用一個模板來套用，往往也會有所偏頗。因此，安得智聯(lián)建議不妨換個角度來提出這個問題，即：完整高效的企業(yè)供應(yīng)鏈體系通常具備什么樣的特征？這些特征也可以稱之為共性。無論來自于哪個國家，無論來自于哪個行業(yè)，這些成

2、功的供應(yīng)鏈企業(yè)，他們在構(gòu)建完整高效的供應(yīng)鏈體系上做了哪些事情？歸納如下：1、由客戶價值驅(qū)動的明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和策略、由客戶價值驅(qū)動的明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和策略企業(yè)需要為多方創(chuàng)造價值，例如客戶、員工、股東，甚至是社區(qū)或社會，但所有的這一切追本溯源，都要從為客戶創(chuàng)造價值開始，它是企業(yè)的生存之本，也是供應(yīng)鏈管理的初心所在。然而，雖然許多企業(yè)將“客戶價值”寫進了企業(yè)戰(zhàn)略，卻忽略了它在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中所處的那個最核心的位置。很容易看到，在眾多的真實案例中

3、，“成本”成為了供應(yīng)鏈的最高戰(zhàn)略，而它很可能與我們所尋找的“客戶價值”并沒有明確的關(guān)聯(lián)。2、健全的供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)體系和完備的人才建設(shè)機制、健全的供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)體系和完備的人才建設(shè)機制供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)體系應(yīng)當如何搭建，沒有唯一的答案。不同行業(yè)的企業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，不可能千篇一律。但是，有一點是明確的，供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)要做到有合有分。合是為了能夠有效整合資源，實現(xiàn)端到端可視化。例如有的企業(yè)設(shè)立了供應(yīng)鏈大部門，將采購、生產(chǎn)、物流、計

4、劃等職能都劃歸供應(yīng)鏈大部門統(tǒng)一管理，提升供應(yīng)鏈運作的整體協(xié)調(diào)能力和效率。分是為了能夠相互制衡，規(guī)避決策風(fēng)險，同時提升各個職能的專業(yè)化水平。例如有的企業(yè)把采購分為尋源部門、供應(yīng)商管理部門、采購執(zhí)行部門、供應(yīng)商質(zhì)量管理部門、非直接材料采購部門等。分和合沒有唯一的答案，其目標是兼顧效率和風(fēng)險。但不管如何整合或切分，有一點是需要注意的：供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)體系中不能有所缺失，例如缺少了計劃部門，計劃協(xié)同的工作就沒有抓手了。例子有很多，究其原因，都可

5、以歸咎為產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期管理流程的缺失。安得智聯(lián)指出就如同人有生老病死一樣，產(chǎn)品同樣有其生命周期。在不同的生命周期階段，供應(yīng)鏈的策略就必須進行調(diào)整。例如在產(chǎn)品研發(fā)階段，可以邀請供應(yīng)商或者客戶早期介入，幫助研發(fā)部門清晰地定位出產(chǎn)品在需求和供應(yīng)上的問題點；在產(chǎn)品的上市階段，計劃部門需要準備好適量的材料，一方面要確保上市計劃順利開始，另一方面又要保持一定的靈活性，不能因為銷量好而造成缺料，銷量不好而造成庫存呆滯；以此類推，在產(chǎn)品的成熟期、

6、衰退期、退出期等各個階段都應(yīng)設(shè)計對應(yīng)的供應(yīng)鏈策略。5、健全的供應(yīng)鏈管理指標考核體系、健全的供應(yīng)鏈管理指標考核體系供應(yīng)鏈管理的考核指標設(shè)計十分復(fù)雜表面上看，供應(yīng)鏈的KPI似乎只有成本、交付、質(zhì)量、服務(wù)這幾個大指標，但如果把這些指標細化拆解，會找到幾十上百個指標。且不說它們之間常常相互矛盾、相互制約，但就指標定義這一塊，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務(wù)模塊，都有可能千差萬別。健全的供應(yīng)鏈的指標必須要能支撐到企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，例如選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，

7、成本就是最核心的指標；選擇差異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，交付、質(zhì)量等KPI中的某一項是其最核心的指標。選擇一個指標作為核心指標的好處是，它能讓企業(yè)管理更加聚焦。但這并不意味著企業(yè)要放棄其它指標，在這些指標上，企業(yè)仍然需要保持與行業(yè)平均的水平。企業(yè)不可能把所有供應(yīng)鏈指標都做到最好，因此供應(yīng)鏈指標的設(shè)定非?？简炂髽I(yè)最高層的智慧。健全的供應(yīng)鏈指標要能夠落實到每一個員工身上。如前所述，供應(yīng)鏈管理的指標體系十分的龐大，在從上至下、從下至上的拆解和整合的過

8、程中，很容易發(fā)生解讀上的斷層或者缺失，造成KPI體系的混亂。因此，安得智聯(lián)認為指標體系需要做到清晰透明，管理者要承擔起指標解讀的作用，要能夠不厭其煩地進行溝通，所謂“上下同欲者勝”是同樣的道理。6、支持供應(yīng)鏈創(chuàng)新、提倡持續(xù)改進的企業(yè)文化、支持供應(yīng)鏈創(chuàng)新、提倡持續(xù)改進的企業(yè)文化供應(yīng)鏈的發(fā)展不能僅僅只靠戰(zhàn)略策略、組織架構(gòu)、人才和流程，還有一個關(guān)鍵的保障要素，就是企業(yè)的文化?？匆粋€企業(yè)的供應(yīng)鏈有沒有生命力，同樣要看它是否建立了鼓勵供應(yīng)鏈創(chuàng)新、