向騰訊學(xué)習(xí)海爾張瑞敏談員工發(fā)展

1、延伸延伸閱讀閱讀：海：海爾張爾張瑞敏瑞敏談員談員工發(fā)展我國的海爾是當(dāng)今全球大型家電品牌，無論是從1985年初創(chuàng)時砸毀76臺有缺陷的冰箱，一舉樹立了海爾的質(zhì)量和信譽品牌，還是進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，積極發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)”，創(chuàng)造性地推出“人單合一”模式，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，互聯(lián)互通各種資源，海爾在企業(yè)界都有著深遠影響。提起海爾，就無法回避帶領(lǐng)海爾走上發(fā)展正軌的張瑞敏。2015年9月，被稱為“管理界奧斯卡獎”的“全球最具影響力的50大管理思

2、想家”（Thinkers50）公布了全球范圍內(nèi)入圍“最佳理念實踐獎（IdeasintoPractice）”的50位成員名單，張瑞敏成功入圍，成為唯一入圍的中國企業(yè)家。2017年11月，張瑞敏再次入圍，排位從上一屆的38位躍升至26位。張瑞敏是唯一一位連續(xù)兩屆入選榜單的中國企業(yè)家。這意味著張瑞敏作為世界級的企業(yè)管理大師，獲得了世界范圍內(nèi)的認(rèn)可。實際上，在海爾的發(fā)展史上，海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏首創(chuàng)了許多管理工具和管理思想。比如，2

3、014年，張瑞敏曾大膽地試驗——裁掉一萬多名中間層，推動他們從管理者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，把海爾變?yōu)橐粋€創(chuàng)業(yè)平臺，率先探索并實現(xiàn)經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型。后來，張瑞敏還提出了“把決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)交還員工”的“人單合一”模式，既促進了員工個人的綜合發(fā)展，也使得海爾的運轉(zhuǎn)效率得以持續(xù)提高。關(guān)于張瑞敏的一系列管理思想，包括員工職業(yè)發(fā)展的若干理念，張瑞敏曾在2017年人大商學(xué)院的特訓(xùn)營上予以闡述，我們從中節(jié)選一部分：我們?nèi)サ糁虚g層之后，現(xiàn)在有幾千個小微團隊，一

4、般要求團隊人員不超過8個人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會的團隊?wèi)?yīng)該很小，最多8個人，2張比薩餅就能喂得過來，“1張比薩餅喂4個人，2張比薩餅喂8個人”，信息量你可以控制得來。他說的有點像古羅馬軍隊，古羅馬曾經(jīng)是世界上最強的帝國，其軍隊作戰(zhàn)的時候一個帳篷都不超過8個人，這樣的團隊會非常協(xié)同。我認(rèn)為任何企業(yè)，不管是大企業(yè)、小企業(yè)，它的驅(qū)動力就在薪酬，如果薪酬沒有做好，你就不能把人驅(qū)動起來。所以，薪酬說到家就是用戶核心。傳統(tǒng)的薪酬有兩種：

5、一種是寬帶系統(tǒng)，現(xiàn)在世界上所有的大公司都在用，就是說我分了很多等級，根據(jù)員工等級和技能確定薪酬；另一種是代理激勵機制，股東是委托人，給職業(yè)經(jīng)理人代理人期權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人必須超額完成利潤，才能把期權(quán)變現(xiàn)。我們沒有，我們的薪酬取決于你為用戶創(chuàng)造的價值，超出部分可以分享。我們有個小微團隊自己提出了“0030”機制：1零基薪——如果創(chuàng)造不了用戶價值，你就沒有津貼；2零費用——如果沒有現(xiàn)金流，你出差沒人借給你錢；3員工分享的價值不管大小，必須留下3