四步操作法，績效考核實戰(zhàn)實效工具

1、四步操作法——績效考核實戰(zhàn)實效工具作者：王占坡績效管理工作內(nèi)容是整個人力資源管理的重中之重。在人力資源管理的六大模塊中，績效管理是人力資源管理其他模塊工作實施的一個平臺，是其他模塊的載體。我形象的把他比喻為“績效管理在整個人力資源管理工作中處于領頭羊的位置，是整個人力資源管理的神經(jīng)中樞”。我們輸理一下人力資源管理的內(nèi)容：無論是人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓體系的建立等等，都必須從績效管理中提取信息，找到工作開展的立足點；薪酬設計更離

2、不開績效管理，很大程度上說，績效和薪酬二者就是你中有我、我中有你的“曖昧”關系。毫不夸張的說：績效考核績效管理工作做不好，其他模塊的工作一定做不好！今天我們不談績效考核和管理的基本知識，我結合自己經(jīng)營管理企業(yè)實體以及從事管理咨詢近10年的經(jīng)驗談談績效管理的實際操盤的技術問題。首先，我們必須把握一個基本前提：掌握好專業(yè)理論知識，扎實基本功。在HR管理工作中，我們經(jīng)常會有這樣的感慨：為什么工作中遇到很多棘手的難題和困惑，通過咨詢專家，他們可

3、以輕而易舉的給出滿意的答案？為什么人力資源管理的專業(yè)理論在實際工作中感覺不實用，或者說無可用之處，便有了“理論過時論”之懷疑？第一個感慨的答案是———專家掌握的專業(yè)知識和理論比較扎實，并且在實際操作中能夠應用、融會貫通。第二個感慨的答案是——理論方法沒有過時，之所以不適用，是因為掌握的不扎實，不會在實際工作中組合應用。你如果想把績效管理的工作做好、做出效果來，你必須掌握好這些專業(yè)理論知識。（我給各位推薦一個教材——《企業(yè)人力資源管理師國

4、家職業(yè)資格培訓教程》，根據(jù)自己的水平選擇等級教材。）我舉個事例足以說明問題：績效考評方法有很多，比如關鍵事件法、成對比較法、選擇排列法、強制分配法等，不要認為現(xiàn)在考核都實行KPI了，這些方法都老掉牙了！你大錯特錯！HR管理的專家、高手之所以稱為專家高手，就是因為他們能夠自發(fā)、熟練的組合應用這些方法。強制分配法在績效管理中廣為應用，比如以KPI為考核方法，但是考核結果分數(shù)出來后，很多企業(yè)在處理結果的時候，為了規(guī)避分數(shù)趨中的風險，就配合使用

5、強制分配法，規(guī)定某一個等級的比例限制。關鍵事件法在以KPI為考核方法的考核中也經(jīng)常配合使用，比如對于難以量化的行政、人事等管理職能部門崗位的，必須配合使用關鍵事件法才能找到他們的量化指標，后面我專門講解。管理是一個厚積薄發(fā)的過程，只有你扎實掌握這些專業(yè)知識，在看似山重水復疑無路的時候，才能自發(fā)的想到這些專業(yè)理論知識并組合應用、融會貫通，使得柳暗花明。第二，溝通一個理念——“越簡單越實用”。企業(yè)管理是一個復雜的工作，但是我們要學會化繁為簡

6、，才能取得實效?？冃Э己说姆椒◤暮唵蔚綇碗s有很多，就考核的理論方法來說越科學的方法體系，越復雜，實施的難度越大，對企業(yè)的要求越高。但是對每一個企業(yè)個體來說，并不是越科學越適用。選擇什么樣的考核方法，決定的因素很多：行業(yè)的特點、企業(yè)的實力規(guī)模、企業(yè)的管理水平、企業(yè)員工的文化素質、企業(yè)文化的特點等。必須綜合考慮這些因素選擇合適的考評方法。管理方法本無對錯之分，沒有任何一種方法是放之四海而皆準。關鍵是怎么用，用在什么樣的企業(yè)，什么時候用，是不

7、是用對路。我曾經(jīng)擔任一個制造型企業(yè)管理顧問，企業(yè)經(jīng)理本人很熱衷培訓學習，各種培訓班、總裁班、MBA等參加很多，但企業(yè)員工總體說文化水平不高。當初企業(yè)找咨詢公司做了一個績效考核項目，實施后效果非常差，最后執(zhí)行不下去。后來企業(yè)聘請我做管理顧問，把績效考核輔導實施下去。我綜合企業(yè)的各種因素，提出績效考核分布實施的方案。考核第一階段：結合各部門和崗位的職責，把企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度等提取出來，形成一個簡單并能覆蓋崗位重要工作的考核指標，同時設計好企

8、業(yè)管理技能提升培訓方案，為考核升級做準備；第二階段績效管理升級：利用KPI來考核，在績效管理各環(huán)節(jié)較第一階段更科學，技術含量更高。方案實施后，效果非常好。第三掌握實效績效考核指標設計的技術原則——“一個核心思想、六個設計要點”。被考核人姓名被考核人姓名指標類型指標類型指標名稱指標名稱指標說明指標說明權重權重來源來源加權加權得分得分凈利潤10％公司半年度財務報表行政人事費用10％經(jīng)濟類指標下屬員工流失率（下屬員工流失數(shù)下屬員工數(shù)）100%

9、10％公司運營數(shù)據(jù)績效考核能力考核指標及權重調(diào)整合理（5％）、考核結果運用情況（10％）、績效溝通督促效果（10％）25％薪酬管理能力薪酬體系調(diào)整合理（5％）、薪酬與績效掛鉤效果（5％）10％管理類指標培養(yǎng)下屬員工能力班子成員穩(wěn)定（4％）、班子成員培養(yǎng)計劃執(zhí)行效果（6％）10％總經(jīng)理70％，同級30％任務類指標工作任務完成情況25％總經(jīng)理考核最終得分最終得分考核等級考核等級考核系數(shù)考核系數(shù)考核人簽名：考核人簽名：同級：副總經(jīng)理、經(jīng)營總監(jiān)

10、、營銷總監(jiān)、技術總監(jiān)同級：副總經(jīng)理、經(jīng)營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、技術總監(jiān)需要我們注意，不能犯“泛量化”的錯誤。表面無法量化的，百思不得其解近似放棄的時候，采用本方法；本方法也無法解決的時候，就用定性方法，不要為量化而量化。（6）逆向思維法。在設計考核指標的時候，有很多可量化的指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計很煩瑣。這樣不妨采用逆向思維法。例如：對銷售部經(jīng)理進行考核時，KPI指標有貨物發(fā)送是否及時、貨物發(fā)送是否準確。如果采用貨物發(fā)送及時率、貨物發(fā)送準確率考核，數(shù)據(jù)統(tǒng)

11、計非常麻煩。但是若要考核貨物發(fā)送延誤次數(shù)、貨物發(fā)送差錯次數(shù)統(tǒng)計起來就非常簡單。第四、考核實施關鍵法則（1）考核實施三步走:：模擬運行——試運行——正式運行。績效管理的系統(tǒng)方案出臺后，必須遵循三步走的原則，要循序漸進不要急于推行。第一步先模擬運行。主觀上認為非常完善的方案必須經(jīng)過實踐運行才能發(fā)現(xiàn)不足的地方。運行完善的過程也要講究藝術。首先模擬運行，此時考核結果不要與薪酬掛鉤，這樣就能在很大程度上消除員工的排斥敵對情緒，切實發(fā)現(xiàn)問題。在模擬

12、中發(fā)現(xiàn)問題后進行調(diào)整完善。第二步試運行。考核結果與薪酬60%掛鉤，然后根據(jù)試運行中發(fā)現(xiàn)的問題進行調(diào)整完善。第三步正式運行，100%考核掛鉤。（2）配套措施緊跟隨。切忌考核萬能論，管理上的大事小事都裝入考核指標里面。既然考核是KPI，肯定有考核指標無法覆蓋的地方。在推行考核的同時，制定配套的管理措施、制度相補充。諸如企業(yè)文化的建設、企業(yè)培訓體系建設、薪酬制度、晉升機制、總經(jīng)理特別獎、合理化建議獎以及其他管理獎懲制度。（3）兼職考核兩對待。