案例-x集團公司的家族化管理問題

1、案例案例5X集團公司的家族化管理問題集團公司的家族化管理問題X集團公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè)在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競爭力。集團下屬三個子公司實行獨立核算自負盈虧共有員工2000多名。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別劃分可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應部門各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間、工段及生產(chǎn)班組。經(jīng)過一段時期的超常規(guī)發(fā)展該公司迅速發(fā)展成為一家上市的股份公司。公司業(yè)務規(guī)模空前擴大家族式管理體制明顯滯后成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸“特

2、別是人力資源管理顯得尤為薄弱主要表現(xiàn)在三個方面：1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。雖然公司有3個子公司但形同虛設(shè)財權(quán)、事權(quán)、人權(quán)集于總經(jīng)理一身子公司的銷售部、采購部也直接被總經(jīng)理管轄子公司無權(quán)過問嚴重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。管理部門設(shè)置相對滯后除了財務部和辦公室外沒有人力資源部人事管理的職能由辦公室代為履行。過分的集權(quán)導致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身無法集中精力進行組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。另一方面子公司的高級管理層幾

3、乎沒有財權(quán)、人事任免權(quán)3個子公司名義上是獨立核算但實際上只是“生產(chǎn)中心“而不是“利潤中心“。同時公司的管理部門地位極為不重要而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。2、職責劃分不明晰缺乏明確的制度約束。在工作過程中血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯越級指揮、越級匯報使得人際關(guān)系變得錯綜復雜。部門之間、崗位之間常常扯皮相互之間難以有效協(xié)作和配合。公司的一個車間曾經(jīng)發(fā)生過重大的成品浸水導致產(chǎn)品作廢的事故調(diào)查下來卻因為職責劃分不明確而無人負責最后只

4、好不了了之。3、績效管理嚴重缺位與職務相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。目前公司這方面的制度及日?？冃Ч芾砘旧鲜强瞻壮烁鬈囬g、工段建立了考核制度外對于管理部門、銷售部門、物資供應部門及各分公司的管理人員都沒有規(guī)范、量化的考核制度。對員工的考核大多是年底由上級主管憑借主觀印象對員工的工作績效進行評價有的部門雖然通過年底總結(jié)等描述性方式進行考核但只流于形式根本無法辨別出員工績效的優(yōu)劣更談不上激發(fā)員工的積極性。公司高薪聘請的一些職

5、業(yè)經(jīng)理人不到半年就紛紛提出辭職。一時間公司的人力資源管理陷入混亂。作為一家上市公司外部的激烈競爭環(huán)境及企業(yè)進一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力他們開始關(guān)注如何突破人力資源管理的“瓶頸“問題：1如果你是X集團總經(jīng)理，請你從人力資源管理的角度提出下一步的改進方案。2你認為X集團在經(jīng)營決策和企業(yè)管理創(chuàng)新方面還應注意哪些問題？如何解決這些問題？案例案例5X集團公司的家族化管理問題集團公司的家族化管理問題X集團公司是一家生產(chǎn)型家族制

6、企業(yè)在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競爭力。集團下屬三個子公司實行獨立核算自負盈虧共有員工2000多名。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別劃分可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應部門各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間、工段及生產(chǎn)班組。經(jīng)過一段時期的超常規(guī)發(fā)展該公司迅速發(fā)展成為一家上市的股份公司。公司業(yè)務規(guī)?？涨皵U大家族式管理體制明顯滯后成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸“特別是人力資源管理顯得尤為薄弱主要表現(xiàn)在三個方面：1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。雖然公司

7、有3個子公司但形同虛設(shè)財權(quán)、事權(quán)、人權(quán)集于總經(jīng)理一身子公司的銷售部、采購部也直接被總經(jīng)理管轄子公司無權(quán)過問嚴重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。管理部門設(shè)置相對滯后除了財務部和辦公室外沒有人力資源部人事管理的職能由辦公室代為履行。過分的集權(quán)導致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身無法集中精力進行組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。另一方面子公司的高級管理層幾乎沒有財權(quán)、人事任免權(quán)3個子公司名義上是獨立核算但實際上只是“生產(chǎn)中心“而不是“利潤中心

8、“。同時公司的管理部門地位極為不重要而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。2、職責劃分不明晰缺乏明確的制度約束。在工作過程中血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯越級指揮、越級匯報使得人際關(guān)系變得錯綜復雜。部門之間、崗位之間常常扯皮相互之間難以有效協(xié)作和配合。公司的一個車間曾經(jīng)發(fā)生過重大的成品浸水導致產(chǎn)品作廢的事故調(diào)查下來卻因為職責劃分不明確而無人負責最后只好不了了之。3、績效管理嚴重缺位與職務相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。目前公司

9、這方面的制度及日常績效管理基本上是空白除了各車間、工段建立了考核制度外對于管理部門、銷售部門、物資供應部門及各分公司的管理人員都沒有規(guī)范、量化的考核制度。對員工的考核大多是年底由上級主管憑借主觀印象對員工的工作績效進行評價有的部門雖然通過年底總結(jié)等描述性方式進行考核但只流于形式根本無法辨別出員工績效的優(yōu)劣更談不上激發(fā)員工的積極性。公司高薪聘請的一些職業(yè)經(jīng)理人不到半年就紛紛提出辭職。一時間公司的人力資源管理陷入混亂。作為一家上市公司外部的