集團公司資金管理的理論與案例分析

1、集團公司資金管理的理論與案例分析李輝煌中石化股份公司長嶺分公司財務處414012【內容輔要】資本流動全球化趨勢使得我國的企業(yè)體制改革勢在必行，以資產(chǎn)為紐帶、建立母子公司體制的集團成為企業(yè)體制改革的主導模式。本文主要從資金管理角度，重點分析、論述集團公司實行資金集中式管理的原因和資金管理的內容，并指出了集團公司資金管理的目標和核心。本文最后結合武鋼集團公司進行了集團公司資金管理的案例分析?！娟P鍵詞】集團公司；資金管理；案例分析在當今競爭激

2、烈的社會，企業(yè)的發(fā)展更加依賴于管理的完善和工作效率的提高。資金是一個企業(yè)的“血液”，其運轉不僅涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，還與企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益密切相關。如何建立和改善集團公司的資金管理體制，如何高效率、低成本地籌集、使用、分配資金，進一步提高資金的調控能力，是提高集團公司經(jīng)濟效益的關鍵，同時也是關系到集團公司生死存亡的大事。一集團公司實行資金集中管理的原因資金集中管理體現(xiàn)集權管理思想，是要保證在集團內迅速而有效地控制資金，并

3、使這些資金的保存與運用最優(yōu)化。其原因是：國內集團公司正處于發(fā)展狀態(tài)中，資金這種資源的短缺性都或多或少地存在于企業(yè)中，因而，首先企業(yè)不可能在所有方面平均地運用其資金，必須把資金集中投放于個別具有重要戰(zhàn)略價值，對競爭成功具有決定性的方向上，集中力量，突破一點，以形成超過競爭對手的差別優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中處于有利地位。其次，由于集團組織管理的多層性與分散性，特別在不同的國家和地區(qū)，過于分散的資金使各分支機構具有更多的靈活性，但相應帶來的是資金

4、的風險性和成本的加大，分散且大量閑置的資金難以形成獨特的優(yōu)勢力量，易導致因競爭能量耗竭而失敗。最后，也是很重要的原因，這是由我國集團發(fā)展的歷史和管理經(jīng)驗所決定的，即出于集權控制的需要，為了體現(xiàn)總公司對各子(分)公司的控制和調度，有機協(xié)調各子(分)公司的關系，貫徹總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，必須將資金集中管理。從委托一代理理論上講，集團母公司作為國有產(chǎn)權代表，將國有資產(chǎn)委托所屬子公司經(jīng)營管理，它們之間也即形成了經(jīng)濟意義上的委托一代理關系。集團母公司

5、為解決代理問題、控制代理成本，作為出資耆必然會對子公司做出一些制度安排或采取一些管理措施，來降低代理成本，使母子公司的利益趨于一致。資金集中管理正是集團母公司對子公司實行監(jiān)控以降低代理成本的一種重要手段。二、集團公司資金管理的內容資金管理有廣義和狹義之分。廣義地講，資金管理的內容包括籌資管理(即資金的來源管理)、投資管理(即資金的投向管理)、營運資金管理(即采購資金、存貨資金、應收賬款等管理)、現(xiàn)金流管理、資金運作與資本運營等。狹義地講

6、，資金管理僅指資金的籌集與運用、貨幣資金的計劃調度與監(jiān)控，重點是現(xiàn)金流的管理。本文重點討論資金的等集與現(xiàn)金流量的管理。21常規(guī)資金管理211資金籌集管理等資是集團公司公司生存與發(fā)展的前提條件，集團公司只有能夠以盡可能低的資金成本取得源源不斷的資金供應，才能迅速發(fā)展并顯示出生生不息的活力。作為集團公司的核心層一集團公司，其籌資管理的重點是確定資金籌措戰(zhàn)略。212資金投放管理集團公司資金投放是指為獲得未來的經(jīng)濟利益和競爭優(yōu)勢而把籌集到的資金

7、投人到一一定的產(chǎn)業(yè)、項目或經(jīng)營活動中去的行為。投資管理是一項全方位的工作，從橫向角度說，包容了企業(yè)全部經(jīng)濟活動：從縱向的角度說，它既是企業(yè)資壩代商業(yè)MODERNBUSINESS金的當前合理運用，又注重了資金的未來合理配置。2j5營運資金的管理營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。會計上不強調流動資產(chǎn)與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識：從財務角

8、度看營運資金應該是流動資產(chǎn)與流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負債這兩個方面的問題。22現(xiàn)金流量管理現(xiàn)金流量是企業(yè)現(xiàn)金流入、流出的統(tǒng)稱。集團公司現(xiàn)金流量的管理就是指對集團公司現(xiàn)金流入和流出的管理?，F(xiàn)金流量管理既是對“流量大小”的管理，又是對“流轉過程”的管理。通過“流量大小”的管理，可以發(fā)現(xiàn)集團公司在一定時期內是否有現(xiàn)金凈流入，反映效益的高低；通

9、過“流轉過程”的管理可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短期循環(huán)和長期循環(huán)過程中的低效損耗和非增值作業(yè)情況，控制生產(chǎn)經(jīng)營過程，提高資產(chǎn)、收入及成本管理水平；加快集團公司資金的高效率周轉。就是說，現(xiàn)金流的管理不僅僅是收款、付款、集中等，還包括集團公司與金融市場的關系、投資決策以及預測等，其基本目標在于盡可能節(jié)約使用集團公司現(xiàn)金資源并力求獲得最大的投資回報。三、集團公司資金管理的目標和核心31集團公司資金管理的目標資金管理是集團公司內部控制中確保資金運作安全提高資

10、金使用效益的關鍵內容。因此，集團公司資金管理是通過迅速而有效地控制整個集團的全部資金的同時，實行整個集團資金留存和運用的合理化。311集中資金目前，國家加大宏觀調控力度、貸款利率升高，這些因素都導致了企業(yè)外部融資越發(fā)困難。集團公司只有充分調配內部需求，高度集中內部閑置資金，將有限的維普資訊71南黯遠霞仰坦白:跳I啦，二集團公司資金管理的理論與案例分析李輝煌中石化股份公司長嶺分公司財務處414012[內容摘要]資本流動全球化趨勢使得我國的

11、企業(yè)體制改革勢在必行，以資產(chǎn)為紐帶、建立母子公司體制的集團成為企業(yè)體制改革的主導模式。本文主要從資金管理角度，重點分析、論述集團公司實行資金集中式管Z繭的原因和資金管理的內容，并指出了集團公司資金管理的目標和核心o本文最后結合式鋼集團公司進行了集團公司資金管理的案例分析。[關鍵詡]集團公司資金管理案例分析在當今競爭激烈的社會，企業(yè)的發(fā)展更加依賴于管理的完善和工作效率的提高。資金是)個企業(yè)的“血液其運轉不僅涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，

12、還與企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益密切相關。如何建立和改善集團公司的資金管理體制，如何高效率、低成本地籌集、使用、分配資金，進一步提高資金的調控能力，是提高集團公司經(jīng)濟效益的關鍵，同時也是關系到集團公司生死存亡的大事。一、集團公司實行資金集中管理的原因資金集中管理體現(xiàn)集權管理思想，是要保證在集團內迅速而有效地控制資金，并使這些資金的保存與運用最優(yōu)化。其原因是:國內集團公司正處于發(fā)展狀態(tài)中，資金這種資源的短缺性都或多或少地存在于企業(yè)中，因而，首

13、先企業(yè)不可能在所有方面平均地運用其資金，必須把資金集中投放于個別具有重要戰(zhàn)略價值，對競爭成功具有決定性的方向上，集中力量，突破一點，以形成超過競爭對手的差別優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中處于有利地位。其次，由于集團組織管理的多層性與分散性，特別在不同的國家和地區(qū)，過于分散的資金使各分支機構具有更多的靈活性，但相應帶來的是資金的風險性和成本的加大，分散且大量閑置的資金難以形成獨特的優(yōu)勢力fJI1頂憂商血MODERNBUSINESS量，易導致因競爭能

14、量耗竭而失敗。最后，也是很重要的原因，這是由我國集團發(fā)展的歷史和管理經(jīng)驗所決定的，即出于集權控制的需要，為了體現(xiàn)總公司對各子(分)公司的控制和調度，有機協(xié)調各子(分)公司的關系，貫徹總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，必須將資金集中管理。從委托一代理理論上講，集團母公司作為國有產(chǎn)權代表電將國有資產(chǎn)委托所屬子公司經(jīng)營管理，它們之間也即形成了經(jīng)濟意義上的委托二代理關系。集團母公司為解決代理問題、控制代理成本，作為出資者必然會對于公司做出一些制度安排或采取一些

15、管理措施，來降低代理成本，使母子公司的利益趨于一致。資金集中管理正是集團母公司對子公司實行監(jiān)控以降低代理成本的一種重要手段。二、集團公司資金管理的內容資金管理有廣義和狹義之分。廣義地講，資金管理的內容包括籌資管理(即資金的來源管理)、投資管理(即資金的投向管理)、營運資金管理(即采購資金、存貨資金、應收賬款等管理)、現(xiàn)金流管理、資金運作與資本運營等。狹義地講，資金管理僅指資金的籌集與運用、貨幣資金的計劃調度與監(jiān)控，重點是現(xiàn)金流的管理。本

16、文重點討論資金的籌集與現(xiàn)金流量的管理。2.1常規(guī)資金管理2.1.1資金籌集管理籌資是集團公司公司生存與發(fā)展的前提條件，集團公司只有能夠以盡可能低的資金成本取得源淚不斷的資金供應，才能迅速發(fā)展并顯示出生生不息的活力。作為集團公司的核心層一一集團公司，其籌資管理的重點是確定資金籌措戰(zhàn)略。2.1.2資金投放管理集團公司資金投放是指為獲得未來的經(jīng)濟利益和競爭優(yōu)勢而把籌集到的資金投入到一定的產(chǎn)業(yè)、項目或經(jīng)營活動中去的行為。投資管理是一項全方位的工

17、作，從橫向角度說，包容了企業(yè)全部經(jīng)濟活動:從縱向的角度說，它既是企業(yè)資金的當前合理運用，又注重了資金的未來合理配置。2.1.3營運資金的管理營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。會計上不強調流動資產(chǎn)與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識:從財務角度看營運資金應該是流動資產(chǎn)與流動負債關系的總和，在這里“總和“不是數(shù)額的加總，而是關系的反映咱這有利于

18、財務人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負債這兩個方面的問題。2.2現(xiàn)金流量管理現(xiàn)金流量是企業(yè)現(xiàn)金流入、流出的統(tǒng)稱。集團公司現(xiàn)金流量的管理就是指對集團公司現(xiàn)金流入和流出的管理?，F(xiàn)金流量管理既是對“流量大小“的管理，又是對“流轉過程“的管理。通過“流量大小“的管理，可以發(fā)現(xiàn)集團公司在一定時期內是否有現(xiàn)金凈流入，反映效益的高低通過“流轉過程“的管理可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短期循環(huán)和長期循環(huán)過程中的低效損耗和非增值作業(yè)情況，控制生產(chǎn)經(jīng)營過程，

19、提高資產(chǎn)、收入及成本管理水平g加快集團公司資金的高效率周轉。就是說，現(xiàn)金流的管理不僅僅是收款、付款、集中等，還包括集團公司與金融市場的關系、投資決策以及預測等，其基本目標在于盡可能節(jié)約使用集團公司現(xiàn)金資源并力求獲得最大的投資回報o三、集團公司資金管理的目標和核心3.1集團公司資金管理的目標資金管理是集團公司內部控制中確保資金運作安全、提高資金使用效益的關鍵內容。因此，集團公司資金管理是通過迅速而有效地控制整個集團的全部資金的同時，實行整

20、個集團資金留存和運用的合理化。3.1.1集中資金目前，國家圳大宏觀調控力度、貸款利率升高，這些因素都導致了企業(yè)外部融資越發(fā)困難。集團公司只有充分調配內部需求，高度集中內部閑置資金，將有限的資金資源用到最利于企業(yè)發(fā)展壯大的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標提供資金支持與保障。512降低費用通過有效的資金管理，合理安排調配內部資金余缺，降低集團財務費用；開展內部結算，杜絕體外循環(huán)，節(jié)約內部結算費用；通過內外部網(wǎng)上銀行，集中收付集團資

21、金，減少資金結算成本，確保資金的有效使用。515加強監(jiān)控加強現(xiàn)金預算，在現(xiàn)金流動上做到事前預算、事中控制和事后分析；健全資金管理制度，加強現(xiàn)金流出控制，做到集團資金安全閥。514提高效率充分利用各商業(yè)銀行提供的網(wǎng)上結算功能，加快資金流動；建立企業(yè)內部資金網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，提高企業(yè)內部資金信息傳遞效率。同時，通過對資金的統(tǒng)籌安排和統(tǒng)一調配，提高資金使用效率。32集團公司資金管理的核心資金均衡、有效的流動是集團公司生存和發(fā)展的基礎。所謂資金的均

22、衡流動，是指資金的流人流出之間要有適當?shù)呐浜?。例如：當企業(yè)需要發(fā)生資金流出時，必須有足夠的資金流人與之配合，否則就會出現(xiàn)資金周轉不靈，輕者導致經(jīng)營受損，重者導致企業(yè)破產(chǎn)；而當企業(yè)取得相當?shù)馁Y金流人后，除盡可能維持經(jīng)營需要的最低占用，就要使余裕的資金及時尋找到有利的投資機會，使資金增值。由此可見，任何企業(yè)為了自身的長期生存，必須在資金流動上達到均衡——即流人等于流出。事實上企業(yè)資金常常處于不均衡狀態(tài)，因而需要企業(yè)加強財務管理，努力使其在不

23、均衡中實現(xiàn)基本的均衡。有效的資金流動則是指資金在其運動過程中，能夠產(chǎn)生盡可能多的增值，因而均衡性與有效性是貨幣資金控制的戰(zhàn)略目標，均衡是有效的基礎，沒有均衡便不可能達到有效，而有效則是均衡的主導，也是長期均衡的保證，同時，只有資金實行了均衡、有效的流動才能保證集團公司財務戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。因此，可以說實現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性是集團公司資金管理的核心。四、案例分析一以武鋼集團公司為例41歷史背景1992年以來，武鋼按照“精干主體，分離輔

24、助，集中管理，放開經(jīng)營，一業(yè)為主，多業(yè)并舉，總體設計，分步實施”的改革方針，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，不斷深化內部改革，加快結構調整。到2002年底，武鋼先后七次進行了較大規(guī)模的主輔剝離，并且持續(xù)不斷地進行組織結構優(yōu)化和體制創(chuàng)新。目前，武鋼已形成擁有2I家全資子公司、8家控股子公司(其中一家為上市公司)、2家直屬廠、5家分公司、10家直屬事業(yè)單位和多個參股企業(yè)的以鋼鐵為主、多種產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的大型集團公司，初步建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的母子

25、公司框架。42武鋼實行資金集中式管理的基礎條件一是武鋼具有集中管理的基礎。在工廠式的管理體制下，武鋼集團堅持高度集中的資金管理模式，如曾經(jīng)執(zhí)行的資金統(tǒng)一管理制度、高度集中管理的內部銀行制度等，歷史上為加速資金周轉、提高資金使用效率起到了巨大作用，同時也為集團總部樹立了良好的管理權威。這些為市場化的資金集中管理創(chuàng)造了條件。二是集團資金存量大，各子(分)公司發(fā)展不平衡，實行資釜集中管理具有很大的現(xiàn)實性。武鋼集團貨幣資金存量高達3040億元，

26、且集團內各成員單位發(fā)展不平衡，有的發(fā)展較好，資金充裕，有的正處于創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營困難時期，資金短缺。若實行資金集中管理，則為實現(xiàn)整個集團資金的有效運作、滿足成員企業(yè)的貸款需求、控制資金風險提供了一個良好的管理平臺。43武鋼資金集中式管理的基本內涵武鋼集團自組建以來，隨著母子公司體制的構建和完善，隨著相對集中財務管理體制的建立和發(fā)展，武鋼集團也逐步構建形成了具有武鋼特色的資金集中式管理模式，即“集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結合、

27、資金有效平衡與資本結構優(yōu)化相結合、資金占用目標控制與過程管理相結合、集團成員單位資金結算與發(fā)揮財務公司金融功能相結合、資金信息化管理與業(yè)務流程再造相結合、高效利用外資與外匯風險控制相結合”(以下簡稱“六結合”)的資金管理。44武鋼資金集中式管理的主要作用(1)滿足了法人治理結構下母子公司資金規(guī)范運作的要求。集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結合，從根本上解決了傳統(tǒng)的資金集中管理的弊端，較好地適應了母子公司資金運作規(guī)范的要求。集

28、分權有機結合不僅有利于降低籌資成本、提高決策的準確度、時效性，有效地滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的資金需求，最大限度地發(fā)揮集團各項資源的復合優(yōu)勢，促進集團整體目標的順利實現(xiàn)，而且可以防止各成員企業(yè)以局部利益最大化取代集團整體利益最大化而濫用財權、各自為政。(2)有利于集團內部資金融通。資金結算中心以吸收存款的方式把集團內各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內需要資金的企業(yè)，從而實現(xiàn)集團內資金相互調劑余缺。這樣做，一方

29、面可以提高集團系統(tǒng)內資金的利用效果，另一方面可使集團在不擴大對外負債的情況下滿足集團內各企業(yè)的資金需求。(3)有利于控制資金風險。在資金集中管理及其實踐方法一“六結合”資金管理模式的有效實施下，母子公司的資金管理權責更加明晰，管理手段更加科學，資金運作行為更加規(guī)范，從而有力地控制了資金風險。圃【參考文獻】1、林有孚：《現(xiàn)代企業(yè)管理》，中國統(tǒng)計出版社2000年版。2、孫光國：《企業(yè)資金籌集與財務戰(zhàn)略》，東北財經(jīng)大學出版社1999年版。5、

30、盧傳敏，《企業(yè)集團的資金管理與控制》，中信國際研究，2004年4、國家行政學院，《加強資金管理，提高資金使用效益》，20045、王浩明，《集團資本運營與增值服務中心——集團資金管理模式的選擇與成功標準》，用友軟件股份有限公司，2004年MODERNBUSINESS壩代商業(yè)維普資訊號I王二二三二二二~二注I二山ι二二斗在J川二1m黯據(jù)~凱西1]掉I戰(zhàn)勤=資金資源用到最利于企業(yè)發(fā)展壯大的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標提供資金支持

31、與保障。3.1.2降低費用通過有效的資金管理，合理安排調配內部資金余缺，降低集團財務費用開展內部結算，杜絕體外循環(huán)，節(jié)約內部結算費用通過內外部網(wǎng)上銀行，集中收付集團資金，減少資金結算成本，確保資金的有效使用。3.1.3加強監(jiān)控加強現(xiàn)金預算，在現(xiàn)金流動上做到事前預算、事中控制和事后分析g健全資金管理制度，加強現(xiàn)金流出控制，做到集團資金安全閥。3.1.4提高效率充分利用各商業(yè)銀行提供的網(wǎng)上結算功能，加快資金流動g建立企業(yè)內部資金網(wǎng)上銀行系統(tǒng)

32、，提高企業(yè)內部資金信息傳遞效率。同時，通過對資金的統(tǒng)籌安排和統(tǒng)一調配，提高資金使用效率。3.2集團公司資金管理的核心資金均衡、有效的流動是集團公司生存和發(fā)展的基礎。所謂資金的均衡流動，是指資金的流人流出之間要有適當?shù)呐浜?。例?當企業(yè)需要發(fā)生資金流出時，必須有足夠的資金流入與之配合，否則就會出現(xiàn)資金周轉不靈，輕者導致經(jīng)營受損，重者導致企業(yè)破產(chǎn)g而當企業(yè)取得相當?shù)馁Y金流人后，除盡可能維持經(jīng)營需要的最低占用，就要使余裕的資金及時尋找到有利的

33、投資機會，使資金增值。由此可見，任何企業(yè)為了自身的長期生存，必須在資金流動上達到均衡即流入等于流出。事實上企業(yè)資金常常處于不均衡狀態(tài)，因而需要企業(yè)加強財務管理，努力使其在不均衡中實現(xiàn)基本的均衡。有效的資金流動則是指資金在其運動過程中，能夠產(chǎn)生盡可能多的增值，因而均衡性與有效性是貨幣資金控制的戰(zhàn)略目標，均衡是有效的基礎，沒有均衡便不可能達到有效，而有效則是均衡的主導，也是長期均衡的保證，同時，只有資金實行了均衡、有效的流動才能保證集團公司

34、財務戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。因此，可以說實現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性是集團公司資金管理的核，心。四、案例分析一一以武鋼集團公司為例4.1歷史背景1992年以來，武鋼按照“精干主體，分離輔助，集中管理，放開經(jīng)營，一業(yè)為主，多業(yè)并舉，總體設計，分步實施“的改革方針，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，不斷深化內部改革，加快結構調整。到2002年底，武鋼先后七次進行了較大規(guī)模的主輔剝離，并且持續(xù)不斷地進行組織結構優(yōu)化和體制創(chuàng)新。目前，武鋼已形成擁有21家全資子

35、公司、8家控股子公司(其中一家為上市公司)、2家直屬廠、5家分公司、10家直屬事業(yè)單位和多個參股企業(yè)的以鋼鐵為主、多種產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的大型集團公司，初步建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的母子公司框架。4.2武鋼實行資金集中式管理的基礎條件一是武鋼具有集中管理的基礎。在工廠式的管理體制下，武鋼集團堅持高度集中的資金管理模式，如曾經(jīng)執(zhí)行的資金統(tǒng)一管理制度、高度集中管理的內部銀行制度等，歷史上為加速資金周轉、提高資金使用效率起到了巨大作用，同時也為集團總

36、部樹立了良好的管理權威。這些為市場化的資金集中管理創(chuàng)造了條件。二是集團資金存量大，各子(分)公司發(fā)展不平衡，實行資釜集中管理具有很大的現(xiàn)實性。武鋼集團貨幣資金存量高達3040億元，且集團內各成員單位發(fā)展不平衡，有的發(fā)展較好，資金充裕，有的正處于創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營困難時期，資金短缺。若實行資金集中管理，則為實現(xiàn)整個集團資金的有效運作、滿足成員企業(yè)的貸款需求、控制資金風險提供了一個良好的管理平臺。4.3武鋼資金集中式管理的基本內涵武鋼集團自組建以來

37、，隨著母子公司體制的構建和完善，隨著相對集中財務管理體制的建立和發(fā)展，武鋼集團也逐步構建形成了具有武鋼特色的資金集中式管理模式，即“集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結合、資金有效平衡與資本結構優(yōu)化相結合、資金占用目標控制與過程管理相結合、集團成員單位資金結算與發(fā)揮財務公司金融功能相結合、資金信息化管理與業(yè)務流程再造相結合、高效利用外資與外匯風險控制相結合“(以下簡稱“六結合“)的資金管理。4.4武鋼資金集中式管理的主要作用(

38、1)滿足了法人治理結構下母子公司資金規(guī)范運作的要求。集團母公司資金集中管理與飛子公司資金自主管理相結合，從根本上解決了傳統(tǒng)的資金集中管理的弊端，較好地適應了母子公司資金運作規(guī)范的要求。集分權有機結合不僅有利于降低籌資成本、提高決策的準確度、時效性，有效地滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的資金需求，最大限度地發(fā)揮集團各項資源、的復合優(yōu)勢，促進集團整體目標的順利實現(xiàn)，而且可以防止各成員企業(yè)以局部利益最大化取代集團整體利益最大化而濫用財權、各自為政。(2

39、)有利于集團內部資金融通。資金結算中心以吸收存款的方式把集團內各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內需要資金的企業(yè)，從而實現(xiàn)集團內資金相互調劑余缺。這樣做，一方面可以提高集團系統(tǒng)內資金的利用效果，另一方面可使集團在不擴大對外負債的情況下滿足集團內各企業(yè)的資金需求。(3)有利于控制資金風險。在資金集中管理及其實踐方法“六結合“資金管理模式的有效實施下，母子公司的資金管理權責更加明晰，管理手段更加科學，資金運作行