績(jī)效考核指標(biāo)的六大誤區(qū)

1、績(jī)效考核指標(biāo)體系的六大致命誤區(qū)績(jī)效考核指標(biāo)體系的六大致命誤區(qū)如何有效地考核和獎(jiǎng)勵(lì)高層管理人員的績(jī)效是公司董事會(huì)和管理層目前面臨的最大挑戰(zhàn)之一。在國(guó)外，過(guò)去十年的發(fā)展，包括廣泛使用以績(jī)效為付薪理念的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃和上市公司被要求將其有關(guān)薪酬與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的決策進(jìn)行更加詳細(xì)解釋的披露規(guī)則，都進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系問題的重點(diǎn)關(guān)注。國(guó)內(nèi)的企業(yè)也正在不斷優(yōu)化績(jī)效考核，關(guān)注設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用到高管的激勵(lì)計(jì)劃

2、中去。盡管對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)體系的運(yùn)用和重視都得到了不斷的加強(qiáng)，但是許多國(guó)內(nèi)外公司還會(huì)在如何建立和管理好其績(jī)效考核指標(biāo)體系中遇到困難。雖然在市場(chǎng)上有很多可供參考的實(shí)踐，但適用于某一企業(yè)的考核體系并不一定適用于其它公司。一個(gè)有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系必須反映每個(gè)企業(yè)其獨(dú)特的行業(yè)動(dòng)態(tài)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理方式。在本文中，我們將探討企業(yè)在選擇績(jī)效考核指標(biāo)和設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)常誤闖的六大誤區(qū)。你將學(xué)會(huì)如何通過(guò)利用美世的“秘訣”來(lái)避免一大堆在績(jī)效考核管理方面

3、常常存在的問題，這些“秘訣”不單引領(lǐng)企業(yè)建立一行之有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并且實(shí)現(xiàn)其正確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。誤區(qū)一：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用某幾項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，我們公司也必須跟著使用。誤區(qū)一：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用某幾項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，我們公司也必須跟著使用。這是一目前國(guó)內(nèi)企業(yè)常常誤闖的誤區(qū)之一。績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的各種內(nèi)部和外部因素來(lái)加以選擇。如果公司只是簡(jiǎn)單地使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用的“市場(chǎng)慣例”或所謂的“標(biāo)桿”指標(biāo)，那么就無(wú)法解決其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所固有的差異（例如，

4、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略）或者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（例如增長(zhǎng)和成本管理）等問題。公司業(yè)務(wù)的生命周期中，每個(gè)階段都有其各自的考核重點(diǎn)。初創(chuàng)起步或者尋求在新領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)和已具規(guī)模企業(yè)迥然不同。因此，在剛剛起步的公司中，與增長(zhǎng)相關(guān)的指標(biāo)通常在績(jī)效考核指標(biāo)體系中發(fā)揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報(bào)率的考核指標(biāo)就會(huì)更加重要（參見圖1）。績(jī)效考核指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)支持公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。例如，一個(gè)折扣零售商可能會(huì)以毛利作為其

5、業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)，而同樣的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于一個(gè)高端零售商卻是不適用的。高端零售商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和客戶服務(wù)來(lái)獲取溢價(jià)?？蛻魸M意度是此類企業(yè)的考核重點(diǎn)之一。當(dāng)然在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)可以參考其它公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法（新興的做法或先進(jìn)的慣例），也可以從證突顯了對(duì)一次性項(xiàng)目、臨時(shí)項(xiàng)目和非經(jīng)常性項(xiàng)目有效性作出判斷的難度每股收益以及凈資產(chǎn)收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤(rùn)不一定與股東價(jià)值創(chuàng)造有著緊密的相關(guān)性。最近國(guó)外業(yè)界似乎已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到了凈利

6、潤(rùn)并非反映公司業(yè)績(jī)的最根本的指標(biāo)這一事實(shí)，有些國(guó)外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至認(rèn)為，太關(guān)注凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率這種短期業(yè)績(jī)實(shí)際上會(huì)對(duì)股東的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造造成損害。同樣，美世認(rèn)為太關(guān)注凈資產(chǎn)收益率會(huì)引起過(guò)分高的公司資產(chǎn)負(fù)債率，這實(shí)際上會(huì)有可能提高公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使其大大超出股東的承受程度。無(wú)論你目前是采用凈利潤(rùn)作為主要的績(jī)效考核指標(biāo)也好，還是每股收益或凈資產(chǎn)回報(bào)率也好，設(shè)計(jì)高管薪酬體系時(shí)應(yīng)當(dāng)以上述所提及的趨勢(shì)作為一個(gè)引子，并在你的指標(biāo)體系之外尋找其它與長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)

7、造有顯著關(guān)連的補(bǔ)充性考核指標(biāo)，并應(yīng)當(dāng)正確地認(rèn)識(shí)和考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)，例如是否是一資本密集型的企業(yè)、其所處的行業(yè)和目前是處于那一發(fā)展階段。我們?cè)谶@里提出一個(gè)很好的例子是諸如在制造行業(yè)的資本密集型的鋼鐵企業(yè)，其薪酬激勵(lì)應(yīng)與一些減去了資本成本的績(jī)效考核指標(biāo)（例如經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）掛鉤。誤區(qū)四：你使用的績(jī)效考核指標(biāo)必須讓每個(gè)人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。誤區(qū)四：你使用的績(jī)效考核指標(biāo)必須讓每個(gè)人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。公司經(jīng)常會(huì)使

8、用一些最簡(jiǎn)單的績(jī)效考核體系——包括主觀的績(jī)效評(píng)價(jià)——因?yàn)樗麄兺鶕?dān)心如果體系設(shè)計(jì)太過(guò)復(fù)雜會(huì)使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準(zhǔn)確性和復(fù)雜性之間存在明晰的權(quán)衡問題；越復(fù)雜的考核指標(biāo)包含著額外的業(yè)務(wù)信息，讓企業(yè)能夠更加準(zhǔn)確地反映其業(yè)績(jī)水平（參見圖2）。此外，對(duì)于考核一些特殊業(yè)務(wù)的績(jī)效時(shí)，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業(yè)的公司時(shí)、考核并購(gòu)活動(dòng)的處理時(shí)或者考核資本利用的有效性時(shí)，采用具有一定程度復(fù)雜性的考核指標(biāo)是必需的。在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，你

9、可能需要考核相對(duì)的業(yè)績(jī)而不是考核業(yè)績(jī)的絕對(duì)值，以便更客觀地衡量業(yè)績(jī)情況，或者你可以對(duì)一些傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)類考核指標(biāo)作出一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，例如在業(yè)績(jī)考核時(shí)排除了一些對(duì)短期業(yè)績(jī)有影響的戰(zhàn)略性投資、把一些重大的資本開支分期攤銷記入當(dāng)期損益等。采用簡(jiǎn)單的績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過(guò)于簡(jiǎn)單，就往往不太可能通過(guò)有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系來(lái)支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)股東所期望的業(yè)績(jī)。我們認(rèn)為你應(yīng)先從設(shè)計(jì)理想型的績(jī)效考核指標(biāo)體系開始；然后想辦法在管