企業(yè)管理,如何對待孫悟空式員工

1、北京公司團(tuán)體活動組織專家企業(yè)管理，如何對待孫悟空式員工企業(yè)管理，如何對待孫悟空式員工企業(yè)管理，如何對待孫悟空式員工大家好，歡迎來到班得瑞戶外營，今天我們要探討的是團(tuán)隊管理的一個很經(jīng)常遇到的問題，對此，班得瑞戶外營結(jié)合自己4年和企業(yè)交流的經(jīng)驗，會提出一些相應(yīng)的工作方法，相信會對各位有一定的借鑒意義。陶冶縱橫班得瑞戶外營來源于班得瑞音樂，班得瑞戶外營依托班得瑞音樂設(shè)計理念，堅決摒棄拓展訓(xùn)練教條式的教化員工，班得瑞戶外營項目設(shè)計的原理，在純自

2、然的環(huán)境下通過優(yōu)美的風(fēng)景、開闊的環(huán)境、無壓力的溝通，讓團(tuán)隊在輕松愉快中提升凝聚力，一切順自“自然”一場戶外活動，徹底放松?。『芏嗲闆r下，我們把那種有突出特長、很有個性、但是很多時候不服常規(guī)管理的孫悟空式員工，稱之為“刺兒頭員工”。也許每位“刺兒頭員工”的上級主管，都希望自己也能有個“緊箍咒”，關(guān)鍵的時候念一念，讓那個不聽話的家伙乖乖聽命于已，但實際情況卻如黃小琥唱的：“沒那么簡單”。企業(yè)的尷尬在業(yè)績?yōu)橥醯漠?dāng)今社會，企業(yè)有必要對員工的知識

3、與技能、崗位職責(zé)權(quán)限、員工對公司價值貢獻(xiàn)度三者之間的關(guān)系進(jìn)行反思。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式下，員工職位高低與其對公司的貢獻(xiàn)度，有著很強(qiáng)的相關(guān)性。然而在現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織中，一個員工在組織中的地位是否舉足輕重，主要取決于他是否擁有公司所需要的核心知識和技能，而非單純看他的職位高低。而“刺兒頭員工”往往在一定的領(lǐng)域內(nèi)具備比普通員工更系統(tǒng)的知識結(jié)構(gòu)，更完備的實踐經(jīng)驗，或更突出的個人綜合能力。他們對于團(tuán)隊目標(biāo)甚至對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，都會產(chǎn)生非常重

4、要的影響。由于“刺兒頭員工”本身能力超強(qiáng)，因此在他們眼里，企業(yè)已不再是傳統(tǒng)意義上為員工遮風(fēng)擋雨的“屋檐”，而是個人知識技能開花結(jié)果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞臺”。所以他們一般不會把上級當(dāng)成自己的“救世主”，也不會把企業(yè)當(dāng)成自己的“家”，而習(xí)慣于把上級看成“職業(yè)發(fā)展伙伴”，把企業(yè)看成施展才能的陣地。但目前仍然有大量的企業(yè)沿用舊有的管理模式和管理習(xí)慣去管理這些“刺兒頭員工”，結(jié)果導(dǎo)致“兩敗俱傷”：企業(yè)核心人才流失，企業(yè)發(fā)展受到影響

5、：“孫悟空”頻頻跳槽，“孫悟空”的職業(yè)生涯規(guī)劃不能順利北京公司團(tuán)體活動組織專家企業(yè)管理，如何對待孫悟空式員工分授權(quán)，放手讓其來干。這樣不但確保本業(yè)務(wù)單元或組織目標(biāo)的實現(xiàn)，同時，能夠充分發(fā)揮這類員工的智慧與能力，滿足這類員工自我實現(xiàn)及尋找成就感的需要。個性化激勵我們在對“刺兒頭員工”實施有效管理控制的同時，激勵方式的選擇更為重要。同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時期，都會引起不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵對象和環(huán)

6、境的差異，采取相應(yīng)的激勵方法和手段，以求達(dá)到最佳激勵效果。首先，尋找“刺兒頭員工”個性化的需求按照馬斯洛的需求理論，“刺兒頭員工”的行為主要受自尊和自我實現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實現(xiàn)的需求激勵個人為取得成就盡最大的努力，展示創(chuàng)造性和實現(xiàn)潛能成為最重要的因素。然而，一般的管理者對“刺兒頭員工”的關(guān)鍵激勵因素與員工自己理解并不一樣。據(jù)美國一項專項調(diào)查顯示，在“刺兒頭員工”激勵要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)

7、鍵激勵要素，而“刺兒頭員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現(xiàn)、靈活的紀(jì)律約束等。目前有很多公司對這種需求理解的錯位也非常明顯：不少公司的管理者認(rèn)為在物質(zhì)方面對給予“刺兒頭員工”充分的獎勵，如車貼、房貼等等，甚至包括股權(quán)，但是最終并沒有實現(xiàn)預(yù)期的激勵效果，因為薪酬及股權(quán)等問題只能解決他的物質(zhì)需求方面的激勵，而對于這類員工最關(guān)注的更深層次的激勵如工作參與、客觀工作評價及職業(yè)發(fā)展及公司管理方式、工作環(huán)境等卻沒有任何改進(jìn)。

8、所以，管理者要想真正贏得“刺兒頭員工”的心，實現(xiàn)“刺兒頭員工”與組織的協(xié)同發(fā)展，就必須改變原有的管理模式及管理理念，正視“刺兒頭員工”的客觀需求。其次，提高“刺兒頭員工”的組織承諾或組織歸屬感組織承諾是員工隨著其對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象，體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對于是否繼續(xù)留在該組織的決定。一份對美國7500員工的調(diào)查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內(nèi)對股東的總體回報(112%