工廠全面成本降低 58頁

1、工 廠 全 面 成 本 降 低 ---------企業(yè)生產(chǎn)的是利潤而不是產(chǎn)品， 利潤=（售價-成本）*銷售量或利潤=產(chǎn)品所占資金*利潤率*產(chǎn)品轉(zhuǎn)化次數(shù)（,壓縮,壓縮,消除浪費！提高效率！提升企業(yè)核心競爭力！,,總體工作思路：關(guān)注全流程，消除一切浪費和低效率,訂單處理,采購下單,供應(yīng)商備料,運輸,來料,檢驗,原料存儲,搬運和等待,加工,檢驗及返工,成品存儲,成品發(fā)運,貨款回收,

2、,,,制造周期,,,,交付周期,將問題分配給最佳解決人選,提供充分的資源與支持,各種新聞媒體報道－－,據(jù)新華社訊 世界最大制藥企業(yè)——美國輝瑞公司宣布，為壓縮成本，應(yīng)對激烈的市場競爭，將在兩年內(nèi)關(guān)閉多家制藥廠和研發(fā)中心。,日本三菱汽車發(fā)布的財報顯示，鑒于公司在壓縮成本上取得的成果，上半財年凈虧較之去年同期有所減少，有望實現(xiàn)全年恢復(fù)贏利的目標(biāo)。,摩托羅拉第四季度利潤猛降 以裁員方式壓縮成本,通用公司全力壓縮成本：美國通用汽車公司（GM）董

3、事長兼首席執(zhí)行官瓦格納不久前表示，這家世界最大汽車制造商正面臨其百年歷史中“最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)”。,索尼公司為防電視事業(yè)虧損，擬在今年內(nèi)與三星電子攜手開發(fā)LCD面板，其目的在于結(jié)合三星電子的面板量產(chǎn)技術(shù)與索尼的影像技術(shù)，量產(chǎn)新的高畫質(zhì)面板，此舉也將幫助索尼大幅減少LCD顯示器的生產(chǎn)成本。,成本壓縮成果顯著 ，惠普對實現(xiàn)下半年收入預(yù)期信心十足,我國行政成本，全世界最高 國家主席帶頭壓縮－－送迎儀式！,西門子：壓縮成本見效四季度盈利超預(yù)期,三星集

4、團壓縮成本搶占國內(nèi)地盤,成本上升，鞋業(yè)巨頭(裕元)利潤下降－－聯(lián)想欲通過壓縮成本 明年扭虧為盈－－鐵礦石漲價　吉林省企業(yè)壓縮成本進行自救－－東亞經(jīng)貿(mào)新聞神龍汽車啟動新計劃突圍 苦練內(nèi)功壓縮成本－－,中國制造業(yè)－－目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀,天氣預(yù)報：整體上來說珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國際先進水平差距較小；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；管理觀念差別明顯，先進實效性由東南向西北遞減！,正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高

5、---,1、  材料、人工價格上漲，成本壓力越來越大！2、  行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，產(chǎn)品價格走低！3、  企業(yè)內(nèi)部管理體系不完善，管理過程粗放！4、  企業(yè)內(nèi)部缺乏人才及留人機制！5、  企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力差！,目前中國許多企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀－－,中國企業(yè)目前所擁有的傳統(tǒng)低成本優(yōu)勢將逐漸消減！未來之路在哪里？,案例分析--,一個發(fā)生在河南中部城市一家上市公司的真實案例：瑞貝卡的

6、發(fā)展史－公司董事長鄭有全－2006年公司現(xiàn)狀－實施項目后的收益－,一家發(fā)生在浙江寧波地區(qū)一家企業(yè)經(jīng)營失敗案例：交期不能保證，經(jīng)?？者\！產(chǎn)品質(zhì)量差，客戶投訴多！生產(chǎn)計劃混亂，插單太多！工作流程不清，效率太低！部門職責(zé)不明，扯皮太多！現(xiàn)場管理不好，浪費嚴(yán)重！,,對大多數(shù)中國制造企業(yè)，尤其是民營企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍然會是新世紀(jì)里的主要競爭戰(zhàn)略！,——戰(zhàn)略管理專家：邁克爾·波特,在戰(zhàn)略高度認(rèn)識成本管控問題。歸根

7、到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！,低成本戰(zhàn)略,,,聚焦戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,90年代初已連續(xù)3年虧損！僅1993年一年，就節(jié)省下了35億美元！郭士納就是削減成本！賣掉不贏利的下屬公司，套取現(xiàn)金，強化內(nèi)部管理，半年內(nèi)裁掉4.5萬人！使公司逐漸走出困境。,“五定五包”：對工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動紀(jì)律、定零件加工單價；對管理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費用八大

8、成本管理：采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務(wù)成本和人工成本 以最大規(guī)模的代加工基地戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)量，拒競爭對手于“門”外,從失敗到成功的 例子－－IBM,格蘭仕微波爐,典型成本制勝的例子,成本壓縮能夠為企業(yè)經(jīng)營帶來什么,有一家制造廠商，該公司的損益結(jié)構(gòu)中，銷貨收入為10億元，營業(yè)利益為5千萬元，材料費及采購費用為6億元，制造及管銷費用為3億5千萬元，假如該公司能設(shè)法使材料及采購費用降低

9、 5％，營業(yè)利益將增加60％而成為8千萬元，如果該公司能使制造及管銷費用亦降低5％，則營業(yè)利益將增至9750萬元。如依原先之營業(yè)利潤率，該公司欲達到9750萬元營業(yè)利益，則必須做到19億 5千萬元的銷貨收入，即營業(yè)額必須成長一倍左右，但如果能將成本壓縮 5％，亦可得到同樣的利潤。 所以有人說：“成本降低百分之一，相當(dāng)于銷售額提高百分之二十!”是很有道理的。 成本壓縮也不是一件很困難的事!曾有人戲言：“如果能發(fā)明一種眼鏡，

10、一看就能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費，那我們就會發(fā)現(xiàn)工廠里處處都有浪費的存在?！?實施成本壓縮企業(yè)的收獲,成本、利潤及成本壓縮的認(rèn)知,售價－利潤＝成本,誰在關(guān)心成本？ －－目標(biāo)管理,成本的含義：成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費，簡言之就是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出。,成本、利潤與成本壓縮,,導(dǎo)致中國企業(yè)的產(chǎn)品成本偏高的主要因素,1、  產(chǎn)能利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加2、  品質(zhì)問題導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加3、&

11、#160; 生產(chǎn)計劃粗放，資源配置和利用不充分導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加4、  人工效率偏低導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加5、  庫存（尤其是在線庫存）偏高導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加6、  內(nèi)部物流不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加7、  原材料供應(yīng)不及時導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加8、  能源管理粗放導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加9、  工藝布局不合理導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加10、采購方式落后導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加11、現(xiàn)場管理混亂導(dǎo)致產(chǎn)品成本

12、增加12、設(shè)備管理不善導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加 …… ……,概念認(rèn)知變革,舊觀念：財務(wù)意義上的成本概念,產(chǎn)品單位成本 ＝ 直接成本 ＋ 間接成本/產(chǎn)量＋固定成本/產(chǎn)量,傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這僅是成本論成本的狹隘觀念。,?,概念認(rèn)知變革,新思維：管理意義上的成本概念--成本效益觀念!,“管理成本”＝直接的

13、、具體的，可通過管理活動可以 壓縮的成本,在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追來的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，從投入與產(chǎn)出的對比分析來看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。,成本壓縮：一種務(wù)實的管理改進活動,進行觀念變革和思維創(chuàng)新，以“成本壓縮”落實“成本管理”和“成本控制”，發(fā)起務(wù)實的管理改進!,隨著項目

14、的推進，企業(yè)可以逐步由紅色區(qū)進步到綠色區(qū),生產(chǎn)過程的時間大有潛力可挖！,,下例記錄了某臺機器和操作者的聯(lián)合動作，由人－機聯(lián)合分析表可知，現(xiàn)行的方法人和機器都不能充分利用，利用率只有60%。,經(jīng)過改進，從每小時加工六個，增加到每分鐘十個。,生產(chǎn)現(xiàn)場管理降低成本改善辦法,所謂作業(yè)研究，是通過對作業(yè)者的作業(yè)分析、平面布置分析、人和機械的配置分析，工藝流程分析、研究作業(yè)者的工作效率，去掉作業(yè)中不合理的狀態(tài)，清除人和物結(jié)合的不緊密狀態(tài)和消除生產(chǎn)、

15、工作現(xiàn)場無序狀態(tài)，從而建立起高效率的、合理的、緊密結(jié)合的文明生產(chǎn)秩序，向科學(xué)方法要效益。,訣竅： 工藝流程查！平面圖上找！ 流水線上算！動作分析測！ 搬運時空壓！人機工程擠！,流程經(jīng)濟原則,動作經(jīng)濟原則--,1、能用腳或左手做的就不要用右手做。2、盡可能雙手同時作業(yè)。同時開始，同時結(jié)束。3、不要使雙手同時休息，空閑時盡量想法讓它做點別的工作。4、盡可能用小的動作去完成，與其用軀干來完成莫如用臂、腕

16、和手指動作， 手的動作越簡單越好，這樣動作量就會減少。5、材料和工具盡量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作業(yè)要素的順序確 定適當(dāng)?shù)奈恢谩?、基本作業(yè)要素的數(shù)目愈少愈好。排除不必要的動作，動作距離要最短。7、把兩個以上的工具結(jié)合為一個，或者利用便于取材料和零件的容器，來減 少工作量。8、要想長時間地保持對象物與人的良好結(jié)合狀態(tài)，就必須利用保持器具。9、把動作的順序確定下來，以便動作有節(jié)奏地、自動地進行。

17、10、使雙手同時朝著相反方向進行對稱的動作，不可同時朝著相同方向活動。11、要利用慣性、重力、自然力等還要盡可能利用動力裝置。12、為了減輕疲勞，作業(yè)點要保持適當(dāng)?shù)母叨取?搬運時空壓－－,搬運大有文章可做　搬運方便系數(shù)就是反映物品搬運的難易程度，用0－4的系數(shù)來表示。,加工費的約25%～40%是搬運費；工序時間的約70%～80%是搬運時間及停滯時間；工廠的災(zāi)害的約85%是在搬運中發(fā)生的。,一、案例：電腦配件制造廠,項目基本情況

18、年銷售額：折合人民幣10 億元員工人數(shù)：2800人壓縮范圍：1、原材料的節(jié)約 2、人工效率的提高 3、品質(zhì)的改善 4、非直接成本的節(jié)約節(jié)約金額：折合人民幣5400萬元/年,原材料的節(jié)約,控制原材料庫存，保持最低庫存，避免過期配件嚴(yán)格控制原材料使用，確保收成率, 減少浪費利用廢棄的木托扳,現(xiàn)象：廠商博奕 ①質(zhì)量 ②交期 ③價格 原因：未理清雙

19、方的關(guān)系措施：供應(yīng)商管理－雙贏 1、信息交流與共享機制 2、供應(yīng)商的激勵機制 3、合理的供應(yīng)商評價方法和手段故事：如果愛她，請你說出來－－案例：美心集團廠商協(xié)同降低采購成本 ①聯(lián)合采購，分別加工； ②材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴； ③新品配套，合作共贏； ④循環(huán)取貨，優(yōu)化物流；,采購成本壓縮措施--,人工效率的提高--,清理流程中的瓶頸 提高流

20、水線的效率重新安排車間員工的調(diào)度實施生產(chǎn)力獎勵制度加強員工技能培訓(xùn)工作方法改良，縮短換模時間,品質(zhì)的改善,確保生產(chǎn)任務(wù)，實施流程中的品質(zhì)控制推行每周一次的品質(zhì)檢討與改良會議重新培養(yǎng)員工“現(xiàn)場現(xiàn)物”的難題解決意識確保辨別顏色的員工通過色盲檢驗加強新員工的技能培訓(xùn)通過培訓(xùn)讓車間員工了解“品質(zhì)是制造過程的一部分”.公布每班的品質(zhì)效績，實施班與班之間的品質(zhì)效績比較推行每月“最佳品質(zhì)隊伍”獎勵制度,加強非直接成本的節(jié)約,能源

21、的節(jié)約 浪費 -（空調(diào)溫度，發(fā)電機馬力，節(jié)能燈，低峰期） - (熱能回收，地下水庫協(xié)助降低水溫，廢水重 用) 維修 -（壓縮空氣管，蒸汽輸送管，機器狀況）員工辦公費、交通費的節(jié)約,成本壓縮效益匯總表,企業(yè)如何實施成本壓縮?,必須有明確的組織和一套行之有效的推進步驟，才能得以順利實現(xiàn)！,動員和組織準(zhǔn)備,成本診斷和分析,成本壓縮和改進,差異監(jiān)控和鞏固,繼續(xù)改進和提高,1,2,3,4,5,4A,4B

22、,4C,5A,5B,5C,成本壓縮實戰(zhàn)操作框架,,,一、動員和組織準(zhǔn)備,要點明確企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的抉擇：成本領(lǐng)先宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)進行“成本壓縮”的決心 “火車要跑快，還需車頭帶”明確成本壓縮的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門 “人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本壓縮改進活動的“游戲規(guī)則”案例松下成立事務(wù)局，各個部門設(shè)置事務(wù)局代表格蘭仕的“核心小組”操作實務(wù)——成立成本壓縮小組,操作要點1：樹立成本壓縮文化,心變

23、則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行為變則習(xí)慣變關(guān)鍵點領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運動化”從上到下發(fā)動，從下到上參與，形成企業(yè)合力從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化案例百安居的節(jié)儉哲學(xué)－要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢松下“cost down” ——今天你“down”什么了！操作實務(wù)設(shè)立成本改進看板,操作要點2：建立成本節(jié)省獎勵機制,作用 – 化學(xué)反應(yīng)理論 化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，培訓(xùn)，團

24、隊建設(shè)，成本壓縮也是一樣關(guān)鍵點成本壓縮活動重在發(fā)動和依靠群眾：各級管理人員和工人第一輪改進更多應(yīng)側(cè)重“拉動性”激勵，而不是“壓力式”懲罰利用過程性改進指標(biāo)體系，將改進效果與參與人員的獎勵相關(guān)聯(lián)案例某成本壓縮項目——成本節(jié)省金額的20％獎勵給員工操作實務(wù)建立全員成本責(zé)任制以成本節(jié)省金額為核心的獎勵制度,二、成本診斷和分析,成本問題診斷了解企業(yè)成本管理和控制方面采取的措施和效果判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問題根

25、據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關(guān)鍵因素初步（定性）鎖定需要重點改進的成本浪費領(lǐng)域成本水平分析根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，建立管理意義上的成本水平計算模型計算確定企業(yè)的成本管理水平，結(jié)合定性分析，確定成本改進領(lǐng)域初步改進設(shè)想是否需要完善和改進管理體系確定九大成本陷阱的改進順序,1.統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析,分析過去兩年財務(wù)報表 －透過報表分析企業(yè)的財務(wù)狀況和成本陷阱 -（宏觀）分析過去兩年的運營記錄 －確定公司過去的

26、運營績效（原材料使用率，人工效率，機器 與設(shè)備使用率等）水平 -（微觀）調(diào)閱最新的庫存報告 －掌握公司當(dāng)前的成品，半成品，與原材料庫存情況調(diào)閱最新的應(yīng)收賬款報告 －掌握公司當(dāng)前應(yīng)收賬款情況調(diào)閱過去兩年的過程質(zhì)量檢查報告 －了解公司原有的質(zhì)量控制程序調(diào)閱過去兩年客戶滿意度報告 －了解客戶滿意度水平,2.企業(yè)現(xiàn)場觀察,可用勞動力資源的使用效率 －通過現(xiàn)場觀察切實掌握勞動力資源的使用率機器

27、設(shè)備的利用率 －評估用于生產(chǎn)目的的機器設(shè)備的使用效率一線生產(chǎn)主管的時間管理 －對一線生產(chǎn)主管在工廠的時間分配做跟蹤記錄 －收集用于一線生產(chǎn)主管時間管理培訓(xùn)課程所需資料和信息工人的業(yè)績波動（不穩(wěn)定性） －掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績波動情況,3.問卷&訪談,了解高層管理人員對公司的看法－高層管理團隊的工作方向一致，對公司的發(fā)展至關(guān)重要管理層和執(zhí)行層關(guān)系評估－評估管理層和執(zhí)行層的關(guān)系－發(fā)現(xiàn)如何改善管理

28、層和執(zhí)行層的溝通問題－了解管理層和執(zhí)行層對重要管理問題的看法調(diào)查公司的業(yè)務(wù)流程管理層個人訪談－在一些細(xì)節(jié)問題確認(rèn)上，作為對上述兩個診斷行為必要補充,4.成本問題診斷,常用成本問題分析工具流程分析法魚骨圖法價值分析法過程容量分析關(guān)鍵路徑時間線分析……,,確定成本浪費環(huán)節(jié)分析成本陷阱根源,舉例：流程分析法,,輸入,活動A,,活動B,,活動C,輸出,,,,①根據(jù)對業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、顧客等的重要性，識別主要和關(guān)鍵流程②確定深

29、入分析流程的范圍③流程文檔化處理④流程障礙性分析⑤流程效率性分析⑥流程安全性分析⑦流程問題報告,舉例：魚骨圖分析法,①確定需要分析的問題②確定原因的主要類別，一般分類為：員工、設(shè)備、材料、程序③采用頭腦風(fēng)暴法獲得更為詳細(xì)的原因④刪除無用因素⑤討論剩余的原因并明確哪一個最重要 ⑥研究最重要的因素⑦消除、減少或控制這些因素,5.成本水平確定,建立衡量成本管理水平的成本指標(biāo)體系，標(biāo)識過程改進,適用對象-- 1.小

30、批量、多品種訂單式生產(chǎn)企業(yè) 2.產(chǎn)品種類繁多的生產(chǎn)性企業(yè) 3.固定成本在產(chǎn)品間不容易分?jǐn)?4.例如：家具、服裝、印刷、禮品,適用對象-- 1.產(chǎn)品單一且成熟穩(wěn)定的企業(yè) 2.產(chǎn)品種類雖多，但成本易分?jǐn)?3.產(chǎn)品同質(zhì)性很強 4.例如：水泥、石油和化工企業(yè),總量比例法,產(chǎn)品成本法,6.診斷報告示意,一、背景和目的二、診斷工作概述三、成本問題分析和初步改進設(shè)想 1.原材料成本

31、 2.人工成本 3.應(yīng)收賬款 4.庫存成本 5.退貨和索賠 6.特殊運輸費用 7.時間成本 8.產(chǎn)量潛能 9.能源消耗四、成本水平分析和改進空間預(yù)測 1.成本計算方法 2.數(shù)據(jù)采信分析 3.成本水平測算 4.成本改進空間預(yù)測五、附件 1.問卷統(tǒng)計

32、 2.數(shù)據(jù)圖表 3.訪談紀(jì)要,三、成本壓縮和改進,培訓(xùn),培訓(xùn),1.確定工作重點和順序,主要矛盾法,2.運用5W1H分析法尋求問題根源和解決方案,案例：馬達的電源保險絲經(jīng)常被燒的5W1H分析！,3.利用價值分析法改進產(chǎn)品設(shè)計以降低成本,價值分析法：是一種對所有原材料、零配件、消耗品進行基本功能評價，用最低（綜合）成本實現(xiàn)原有功能的一種系統(tǒng)分析方法,操作步驟,1. 到底那是什么?2. 基本功能是什么？3. 其成本是多少

33、？4.有沒有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？,,5.成本壓縮和改進行動“全景循環(huán)”,管理體系改進和完善：方案設(shè)計、實施推進、不斷修正根據(jù)改進的先后順序，著手第一個成本陷阱的改進工作發(fā)動工人和管理人員，分析問題根源，尋找解決方案建立制度、提升技能、引進工具、培訓(xùn)方法、養(yǎng)成習(xí)慣將過程改進成果形成管理控制標(biāo)準(zhǔn)，作為進一步改進的基準(zhǔn)著手第二個成本陷阱的改進工作……,成品不良品率、成品原材料消耗率、工序間內(nèi)部接收率、工序過

34、程合格率、工序原料消耗率..….,四、差異監(jiān)控和鞏固,將成本陷阱的改進成果——管理控制標(biāo)準(zhǔn)形成文件，頒布執(zhí)行在財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)、成本管理水平、管理控制標(biāo)準(zhǔn)之間建立關(guān)聯(lián)設(shè)計（管理控制標(biāo)準(zhǔn)）成本差異監(jiān)控報告，建立正式的匯報機制關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，繼續(xù)投入努力關(guān)注差異領(lǐng)域，及時采取措施,財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn),成本管理水平,管理控制標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品單位成本/企業(yè)運營成本水平,原材料成本水平,人工成本水平,庫存成本水平,應(yīng)收賬款成本水平,時間成本水平,

35、產(chǎn)能成本水平,能源成本水平,特殊運輸成本水平,索賠退貨成本水平,,,五、繼續(xù)改進和提高,以第一輪改進形成的管理控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，繼續(xù)改進進行階段性的目標(biāo)倒推式成本壓縮和改進，設(shè)立新控制標(biāo)準(zhǔn)追趕競爭對手滿足戰(zhàn)略需要,追趕競爭對手,做進一步改進,滿足戰(zhàn)略需要,財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn),成本管理水平,管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進分析設(shè)立（可行）新控制標(biāo)準(zhǔn),管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進分析,改進活動,改進活動,成本管理水平,財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn),案例：德尚公司

36、總經(jīng)理的抉擇,浙江有一個叫德尚的公司，該公司2004年面向歐美發(fā)達國家和地區(qū)出口8大系列的中低檔皮鞋，共實現(xiàn)銷售收入3億人民幣，公司當(dāng)年稅后利潤1000萬人民幣。公司董事長決定05年必須實現(xiàn)利潤2000萬元。 當(dāng)時的總經(jīng)理做了這樣一個分析： 公司2004年度的成本為2.9億人民幣，利潤為1000萬人民幣，成本與利潤的比率是96.7%：3.3%。在這樣的成本狀況下，如果德尚公司要想取得2000萬人民幣的利潤，意味著公司2