碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略梳理報告(45)頁

1、（溝通版）,碧桂園（集團(tuán)）項目組賽普管理咨詢 項目組,碧桂園控股集團(tuán)有限公司組織管控、流程管理體系咨詢項目集團(tuán)戰(zhàn)略梳理報告,報告說明,首先向集團(tuán)項目領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組以及相關(guān)業(yè)務(wù)部門的同事表示感謝，感謝各位在我們開展工作期間，熱心地提供數(shù)據(jù)資料及訪談信息。根據(jù)內(nèi)部訪談，結(jié)合對公司內(nèi)部資料、財務(wù)數(shù)據(jù)的認(rèn)真分析，賽普項目組初步完成了戰(zhàn)略梳理報告。本報告是根據(jù)碧桂園集團(tuán)決策層對集團(tuán)未來發(fā)展的戰(zhàn)略思考的系統(tǒng)化梳理，我們所做的分析和提出

2、的建議方案均基于集團(tuán)提供的數(shù)據(jù)及項目組搜尋的部分資料。本報告力圖站在產(chǎn)業(yè)的高度，審視集團(tuán)當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略，以幫助集團(tuán)厘清未來的發(fā)展思路。因此，本報告并非嚴(yán)格意義上的戰(zhàn)略咨詢報告，相關(guān)結(jié)論可能需進(jìn)一步深入論證,,報告邏輯框架戰(zhàn)略背景思考戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略舉措及核心能力打造戰(zhàn)略實施,報告目錄,,,集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),,業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,,,,集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略舉措和核心能力打造培養(yǎng),做什么？在哪做？,如何保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？應(yīng)對競爭需具

3、備的核心能力打造？,集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略支撐,如何保障戰(zhàn)略的落實？,戰(zhàn)略理念，成為什么？,發(fā)展目標(biāo)？,落實,支撐,愿景 使命價值觀,1.1 梳理思路：在戰(zhàn)略背景分析基礎(chǔ)上，著重梳理未來發(fā)展的戰(zhàn)略要素,1.2 報告思路：并最終形成碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖,實現(xiàn)可持續(xù)快速增長，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名,,,,財務(wù),實現(xiàn)公司價值最大化,F1收入增長,客戶,F1.1提升產(chǎn)品溢價,內(nèi)部運營,學(xué)習(xí)與成長,F2效率提升,F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,F1.1提升

4、業(yè)務(wù)收入,F2.1降低成本,,C1品牌溢價,C2客戶滿意度提升,C1.1品牌知名度,C1.3品牌忠誠度,C2.1客戶關(guān)系管理,C2.1產(chǎn)品品質(zhì),,I1組織優(yōu)化,I2資源優(yōu)化配置,I3戰(zhàn)略與風(fēng)險管理,I1.1組織運營模式,I1.1組織能力提升,I2.1資源拓展與維護(hù),I2.1財務(wù)分析與監(jiān)控,I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,I3.2風(fēng)險控制體系,L1人力資本,L3信息系統(tǒng),L1.1人才梯隊建設(shè),L2.1企業(yè)文化建設(shè),L3.1信息化建設(shè),C1.1品牌

5、美譽度,L2企業(yè)文化,,報告邏輯框架戰(zhàn)略背景戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略舉措及核心能力打造戰(zhàn)略實施,報告目錄,2010年房企銷售金額TOP10,2010年行業(yè)前十名的合計銷售總額同比增長48%，前五名的合計銷售總額同比增長47%，碧桂園增長率56%,,AAGR=33.9%,AAGR：年均增長率,自2003年房地產(chǎn)被確立為我國國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)后，房地產(chǎn)業(yè)開始繁榮。2010年行業(yè)銷售額預(yù)計為4.7萬億,2.1 伴隨著中國房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，碧桂園

6、集團(tuán)已躋身行業(yè)前列,O1.中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展帶來旺盛需求為碧桂園業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了廣闊的空間O2.房地產(chǎn)行業(yè)整合為碧桂園通過兼并收購、戰(zhàn)略合作等方式進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的機(jī)遇O3.城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速，區(qū)域經(jīng)濟(jì)梯次發(fā)展給碧桂園業(yè)務(wù)縱深拓展創(chuàng)造機(jī)遇O4.酒店業(yè)務(wù)、建安裝修業(yè)務(wù)為碧桂園創(chuàng)造業(yè)務(wù)協(xié)同和平衡風(fēng)險的機(jī)會,T1.政策調(diào)控對企業(yè)投資決策提出考驗T2.行業(yè)集中度逐漸提高，競爭更趨激烈，對碧桂園的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模提出挑戰(zhàn)T3.市場需求個性化和多

7、元化，對碧桂園的產(chǎn)品定位和規(guī)劃設(shè)計等核心能力打造提出更高的要求,機(jī)遇,挑戰(zhàn),,,VS,2.2 中國經(jīng)濟(jì)和房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展給集團(tuán)帶來巨大機(jī)遇，也提出了挑戰(zhàn),2.2.1 區(qū)域經(jīng)濟(jì)梯次發(fā)展給碧桂園業(yè)務(wù)縱深拓展創(chuàng)造機(jī)遇——O3,二線領(lǐng)先城市的住宅市場面積規(guī)模，已經(jīng)開始超越一線城市,以北京、上海、深圳、廣州為代表的一線城市；以區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心、省會城市為代表的二線城市；以地級市為代表的三線城市,2.2.2 政策調(diào)控對地產(chǎn)企業(yè)投資決策的考驗——T1

8、,進(jìn)一步落實地方政府責(zé)任，確定價格控制目標(biāo)，并在一季度公布,加大保障性安居工程建設(shè)力度,調(diào)整完善相關(guān)稅收政策，加強稅收征管,強化差別化住房信貸政策,嚴(yán)格住房用地供應(yīng)管理,合理引導(dǎo)住房需求,落實住房保障和穩(wěn)定房價工作的約談問責(zé)機(jī)制,堅持和強化輿論引導(dǎo),1,2,3,4,5,6,7,8,,政策影響總體判斷：對住宅的影響>商業(yè)、商務(wù)地產(chǎn)對一、二線城市的影響>三、四線及一、二線周邊對普通住宅的影響>豪宅、別墅未來土地成本

9、呈增加趨勢復(fù)合地產(chǎn)模式大行其道對多元化融資方式的需求增加,,,,2.3 當(dāng)然，依托獨特的經(jīng)營策略，獨辟蹊徑，集團(tuán)已形成自身的核心優(yōu)勢,S1.價值鏈全覆蓋。實行設(shè)計、建筑、房產(chǎn)開發(fā)等一體化開發(fā)模式，在提升快速反應(yīng)能力的同時，內(nèi)化交易成本，提高盈利能力S2.強調(diào)開發(fā)速度，實施大盤開發(fā)、規(guī)模制造、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。降低時間成本，提高周轉(zhuǎn)速度,,,開發(fā)策略優(yōu)勢,,品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢,S5.集團(tuán)品牌具有全國性影響力：在創(chuàng)造企業(yè)價值的同時，積極承擔(dān)企業(yè)

10、社會責(zé)任，盡己所能奉獻(xiàn)國家、回報社會。2006年6月獲“中國馳名商標(biāo)“稱號S6.“五星之家”的產(chǎn)品優(yōu)勢：價廉物美產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)環(huán)境、完善配套、一級資質(zhì)物業(yè)服務(wù)等多元因素，共同構(gòu)筑起碧桂園“五星級之家”的品質(zhì)基礎(chǔ),,資源優(yōu)勢,S3.全國性戰(zhàn)略布局及土地儲備：在增長迅速的新興城市的戰(zhàn)略性布局，及規(guī)模大，成本低的土地儲備為集團(tuán)未來的增長和盈利空間提供了強有力的支撐S4.資本資源：資本市場的融資平臺，及與金融機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系,2.3 不過，在快

11、速發(fā)展過程中也存在一些需要提升和改進(jìn)之處,,,,S1.三級管控體系下的管控模式和業(yè)務(wù)流程：基于區(qū)域成熟度、項目特點，明確集團(tuán)、區(qū)域公司及項目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界,,,,專業(yè)人才與能力,S5.專業(yè)人才存在缺口：隨著集團(tuán)的快速擴(kuò)張，對專業(yè)人才的需要逐步增加S6.專業(yè)能力需進(jìn)一步提升：包括成本的整合與控制能力，專業(yè)線統(tǒng)管下的整體運營管理能力等等,,產(chǎn)品體系及建設(shè),S2.產(chǎn)品線的進(jìn)一步完善。隨著集團(tuán)未來區(qū)域及市場布局的深入，不同

12、市場環(huán)境及不同業(yè)態(tài)（住宅、商業(yè)、保障型等）下的產(chǎn)品類型需求不同S3.產(chǎn)品質(zhì)量的進(jìn)一步提高。,集團(tuán)管控體系,,,,,,S1價值鏈全覆蓋S2強調(diào)開發(fā)速遞，前置關(guān)鍵環(huán)節(jié)S3全國性戰(zhàn)略布局及土地儲備S4資源平臺的打造S5品牌優(yōu)勢S6產(chǎn)品優(yōu)勢,1.繼續(xù)強化在二三線城市和中西部潛力區(qū)域的戰(zhàn)略布局2.建立碧桂園各業(yè)務(wù)協(xié)同的長效機(jī)制3.加強資本運作，探索對外合作方式,1.完善投資管理機(jī)制和策略2.建立和完善以客戶需求為導(dǎo)向的項目策劃和

13、規(guī)劃設(shè)計機(jī)制,,1.適時組織架構(gòu)和流程優(yōu)化2.強化產(chǎn)品線和產(chǎn)品質(zhì)量管理3.提升專業(yè)人才能力，擴(kuò)大專業(yè)人才隊伍4.完善激勵機(jī)制,1.提升專業(yè)能力，強化企業(yè)核心競爭力,SWOT分析,優(yōu)勢（S）,劣勢（W）,機(jī)會（O）,威脅（T）,,,O1中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展帶來旺盛需求為碧桂園業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了廣闊的空間O2房地產(chǎn)行業(yè)整合為碧桂園通過兼并收購、戰(zhàn)略合作等方式進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的機(jī)遇O3城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速，區(qū)域經(jīng)濟(jì)梯次發(fā)展給碧桂園業(yè)務(wù)縱深拓展創(chuàng)造機(jī)

14、遇O4酒店業(yè)務(wù)、建安裝修業(yè)務(wù)為碧桂園創(chuàng)造業(yè)務(wù)協(xié)同和平衡風(fēng)險的機(jī)會,T1政策調(diào)控對企業(yè)投資決策等提出考驗T2行業(yè)集中度提高，競爭更趨激烈，對碧桂園的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模提出挑戰(zhàn)T3市場需求個性化和多元化，對碧桂園的產(chǎn)品定位和規(guī)劃設(shè)計等核心能力打造提出更高的要求,W1管控模式和業(yè)務(wù)流程W2產(chǎn)品線的進(jìn)一步完善。W3產(chǎn)品質(zhì)量的進(jìn)一步提高W4房地產(chǎn)專業(yè)人才存在缺口W5專業(yè)能力需進(jìn)一步提升,,2.4 未來集團(tuán)需要發(fā)揮優(yōu)勢，補足短板，抓住

15、機(jī)遇，實現(xiàn)更快更好的發(fā)展,,報告邏輯框架戰(zhàn)略背景戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略舉措及核心能力打造戰(zhàn)略實施,報告目錄,,愿景我們渴望成為什么樣的企業(yè)?,使命我們存在的價值是什么？,核心價值觀我們在追求目標(biāo)時 遵循何種準(zhǔn)則？,企業(yè)的核心價值觀、愿景和使命是回答企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的理念問題,3.1 戰(zhàn)略理念體系：使命、愿景和價值觀（1）,愿景：打造百年精典企業(yè),,,,,,,,,,使命：,典：,精：,,價值觀：,有良心有社會責(zé)任

16、感,綠色典范服務(wù)典范行業(yè)典范,管理精細(xì)過程精品理念精粹,希望社會因為我們的存在而變得更加美好,百年：,傳承品牌文化精髓，升華碧桂園的企業(yè)品質(zhì)，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營、回饋社會、備受敬重,3.1 戰(zhàn)略理念體系：使命、愿景和價值觀（2）,3.2 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定：總體戰(zhàn)略目標(biāo),0,“十二五”期間，集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：,1. 繼續(xù)做大做強房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強引導(dǎo)酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨立化、市場化運作；2. 在逐

17、步規(guī)范市場布局、管控運作的框架下，各業(yè)務(wù)板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務(wù)比例逐步趨向均衡；3. 適時探索進(jìn)入新興市場、新興行業(yè)、新興領(lǐng)域，促進(jìn)集團(tuán)各項業(yè)務(wù)達(dá)到具有協(xié)同效應(yīng)的多元化，提高集團(tuán)的行業(yè)話語權(quán)和社會影響力，壘實百年精典企業(yè)基礎(chǔ)。。4. 合同銷售收入年增長率不低于30%；5. 凈利潤年增長率不低于25%，凈利潤率保持在12%以上。,集團(tuán)核心主業(yè)加快速度做大做強,三年止損，五年盈利成為獨立經(jīng)濟(jì)核算體,物業(yè)管理：主動參與市場競爭，

18、逐年穩(wěn)步提高外部物業(yè)管理業(yè)務(wù)比重,建筑裝修：重塑精神，吐故納新，股權(quán)合作，參與競爭,,各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),,3.2 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定：業(yè)務(wù)定位及戰(zhàn)略目標(biāo),,,,業(yè)務(wù)定位,2011—2014 利潤目標(biāo)（億元）,,2010,2011,2014,銷售收入,31.9%,2011—2014 銷售收入（億元）,,2010,2011,100,2014,凈利潤,25%,3.2 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定：戰(zhàn)略愿景,“十二五”期間，集團(tuán)將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務(wù)為核心

19、，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務(wù)規(guī)模突破1000億，利潤超過100億的國內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)集團(tuán),42,3.3 集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：房地產(chǎn)業(yè)務(wù),,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的三個維度,,集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,區(qū)域布局：1+3市場布局策略，加快做大做強，在條件成熟時，可適時進(jìn)軍港澳市場和國外市場產(chǎn)品體系：以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域，發(fā)展中高端精品休閑生態(tài)產(chǎn)品等，細(xì)分產(chǎn)品層次，探索建立差異化的產(chǎn)品庫價值鏈：積極探索新型對外合作開發(fā)模式，

20、如股權(quán)合作模式等，實現(xiàn)資源的高效增值，進(jìn)一步壯實碧桂園品牌的市場基礎(chǔ),拓展江滬浙,立足珠三角,鞏固環(huán)渤海,深耕皖鄂湘,,,“十二五”規(guī)劃期間，集團(tuán)房地產(chǎn)線明確“1+3”市場布局，即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進(jìn)入新區(qū)域。堅持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時進(jìn)入一線城市中心區(qū)”的布局策略。,,,,,在當(dāng)前省內(nèi)、省外資源分配和對集團(tuán)貢獻(xiàn)率（省內(nèi)70%，省外30%）的基礎(chǔ)上，逐步加大省外項目的扶持力度，

21、力爭在3年內(nèi)實現(xiàn)銷售額、利潤和增長率省內(nèi)省外“三相當(dāng)”，推動省內(nèi)、省外業(yè)務(wù)均衡發(fā)展。,3.3.1 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：區(qū)域布局,明確“3+2”的產(chǎn)品體系：以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主，積極介入保障房建設(shè)，適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項目,產(chǎn)品,時間,產(chǎn)品體系,,,產(chǎn)品：以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主體。目標(biāo)：進(jìn)一步細(xì)分產(chǎn)品層次，強化市場調(diào)研，探索建立差異化的產(chǎn)品庫，以適應(yīng)不同地區(qū)的市場需求。,產(chǎn)品：積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域。目標(biāo)：結(jié)合國

22、家政策導(dǎo)向、市場環(huán)境條件和自身管理能力等因素，逐年、穩(wěn)步提高保障性住房的資源投放比例。,產(chǎn)品：適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項目，包括銷售性項目和持有性項目。目標(biāo)：其中，銷售性項目收入占集團(tuán)年銷售收入百分比：3年內(nèi)逐步達(dá)到5%、5年內(nèi)逐步達(dá)到10%；持有性項目的租金收入逐步達(dá)到與集團(tuán)整體運營成本（不包括財務(wù)費用成本）持平。,核心業(yè)務(wù)：住宅地產(chǎn)，城市綜合體,積極介入：保障房建設(shè),適當(dāng)發(fā)展：商業(yè)地產(chǎn)項目,3.3.2 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：產(chǎn)品體系,資產(chǎn)經(jīng)營使物業(yè)

23、增值，給開發(fā)帶來更大的回報資產(chǎn)經(jīng)營可以平衡開發(fā)過程中的現(xiàn)金流波動，可以為開發(fā)業(yè)務(wù)提供融資平臺資產(chǎn)經(jīng)營可以規(guī)避開發(fā)業(yè)務(wù)的政策風(fēng)險資產(chǎn)經(jīng)營可以提供良好的客戶平臺，維護(hù)客戶關(guān)系，提升公司的品牌形象，有利于項目的開發(fā)銷售,商業(yè)物業(yè)經(jīng)營,,房地產(chǎn)開發(fā)為資產(chǎn)經(jīng)營提供可經(jīng)營性物業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)可以快速獲得較高的資金回報，給資產(chǎn)經(jīng)營提供資金支持房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營性物業(yè)的過程中，企業(yè)可以對物業(yè)有較全面、深入的了解，并可以提前介入的資產(chǎn)經(jīng)營的前期招商、經(jīng)

24、營等工作，有助于資產(chǎn)經(jīng)營的順利開展,房地產(chǎn)開發(fā),,,對開發(fā)業(yè)務(wù)的支持,,對經(jīng)營業(yè)務(wù)的支持,3.3.3 最終實現(xiàn)房產(chǎn)開發(fā)和持有物業(yè)的協(xié)同，形成互動發(fā)展的良性循環(huán),3.4 集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：酒店業(yè)務(wù),2015年，實現(xiàn)XX億元，銷售收入年增長率XX%。到2015年，實現(xiàn)XX億元，凈利潤年增長率XX%。凈利潤率保持在XX%以上，力爭達(dá)到XX%。,,,,2011,2015,2015 … …,“十二五”規(guī)劃期間，集團(tuán)酒店線按照“三年止損，五年盈利，長遠(yuǎn)

25、分拆上市，成為獨立經(jīng)濟(jì)核算體”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，加強酒店體系的整體市場形象推廣，將“碧桂園鳳凰酒店”打造為國內(nèi)高端民族酒店品牌。,2011年酒店線年銷售收入實現(xiàn)XX億元；凈利潤實現(xiàn)XX億元,3.5 集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：物業(yè)管理,2011-2015年，物業(yè)管理線全員勞動生產(chǎn)值從2010年的6.2萬元/人/年逐步提高到10萬元/人/年；人均管理面積從2010年的2767平方米/人逐步提高到5000平方米/人。2011-2015年，物業(yè)管理線管理規(guī)

26、模達(dá)到5000萬平方米（建筑面積），年營業(yè)收入達(dá)到10億元以上，年利潤達(dá)到1億元。每個在管項目均達(dá)到市優(yōu)或省優(yōu)，且業(yè)主滿意度均達(dá)到85分以上，努力創(chuàng)建2個國優(yōu)項目。,,,,2011年,2015年,2015 … …,“十二五”規(guī)劃期間，配合集團(tuán)的整體發(fā)展規(guī)劃，在保證合理利潤的前提下，積極承接與現(xiàn)行規(guī)模、檔次相當(dāng)?shù)耐獠课飿I(yè)管理業(yè)務(wù)，并逐年、穩(wěn)步提高外部物業(yè)管理業(yè)務(wù)的比重，逐步發(fā)展成為具備一定市場競爭力和獨立運營能力的經(jīng)濟(jì)核算體，達(dá)到與集團(tuán)地

27、產(chǎn)線相匹配的地位積極引入第三方獨立評估機(jī)構(gòu)，以量化形式考核物業(yè)管理的業(yè)主滿意度，推動物業(yè)管理板塊不斷完善發(fā)展,,3.6 集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：建筑裝修業(yè)務(wù),2. 探索引入股權(quán)合作等模式，進(jìn)一步調(diào)動建筑裝修線的發(fā)展積極性,“十二五”規(guī)劃期間，騰越公司的項目綜合排名進(jìn)入集團(tuán)前三名,1. 全面厘清優(yōu)勢和不足，發(fā)揚優(yōu)秀傳統(tǒng)，積極、有序地與市場接軌，實現(xiàn)更新發(fā)展,大力弘揚碧桂園傳統(tǒng)人文優(yōu)勢，按照“重塑精神，吐故納新，股權(quán)合作，參與競爭”的思路,3.7

28、最終構(gòu)建集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系,,業(yè)務(wù)選擇及定位,,“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo),以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心,加強酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務(wù)獨立、市場化運作,探索進(jìn)入新行業(yè),銷售收入及其增長率,,凈利潤及其增長率,行業(yè)排名及影響力,戰(zhàn)略目標(biāo),市場布局“1+3”，三年內(nèi)實現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務(wù)“三相當(dāng)”,產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例,業(yè)務(wù)模式：探索合作開發(fā)模式,酒店：三年止損，五年盈利，長遠(yuǎn)分拆上市，獨立核算,物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高客戶滿意度和社

29、會認(rèn)同度,建筑裝修：項目綜合排名進(jìn)入集團(tuán)前三名,區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展,可持續(xù)的快速增長,,戰(zhàn)略主題,1.合同銷售收入突破千億，年增長率30%以上2.凈利潤突破百億，年增長率25%以上3.行業(yè)排名進(jìn)入并保持前五,板塊協(xié)同發(fā)展,,報告邏輯框架戰(zhàn)略背景戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略舉措及核心能力打造戰(zhàn)略實施,報告目錄,4.1 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措：總體指導(dǎo)思想,,總體指導(dǎo)思想,,說明,一個目標(biāo)：確保項目利益最大化，從而實現(xiàn)公司利益最大化；三個中心

30、：職能部門以服務(wù)項目為中心、項目工作以保證營銷為中心、營銷策劃以項目利潤和現(xiàn)金流為中心；三項抓手：抓工程質(zhì)量、抓總部服務(wù)、抓績效考核；三級管控：總部精干高效、區(qū)域做實做強、項目責(zé)任到人”的要求，制定具體戰(zhàn)略舉措，指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃工作的執(zhí)行、落實。,4.2 基于戰(zhàn)略主題的戰(zhàn)略舉措,可持續(xù)的快速增長,,戰(zhàn)略主題,板塊協(xié)同發(fā)展,,主要戰(zhàn)略舉措,1.強化戰(zhàn)略管理：進(jìn)一步提高集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力,5.優(yōu)化財務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)

31、構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強全面財務(wù)分析，加強對土地資源分析，發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)控作用,6.加強人才隊伍建設(shè)。實施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊伍,區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展,3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動。明確集團(tuán)、區(qū)域及項目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界,2.加強風(fēng)險管理：通過三道防線和九項制度推動風(fēng)險管理從粗放到精細(xì)。防范內(nèi)外部風(fēng)險,7.“外揚品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系。,4.提高信息化管理力度。逐步將集團(tuán)的

32、各項業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時有效地共享,,戰(zhàn)略主題,,戰(zhàn)略目標(biāo),,1.以地產(chǎn)為核心，各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場布局，形成“3+2”產(chǎn)品系列3.可持續(xù)的快速增長，進(jìn)入并保持行業(yè)前五，提高集團(tuán)行業(yè)影響力和話語權(quán),,,主要戰(zhàn)略舉措,1.強化戰(zhàn)略管理：進(jìn)一步提高集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強風(fēng)險管理：通過三道防線和九項制度推動風(fēng)險管理從粗放到精細(xì)。防范內(nèi)外部風(fēng)險3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強總

33、部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動。明確集團(tuán)、區(qū)域及項目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團(tuán)的各項業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時有效地共享5.優(yōu)化財務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強全面財務(wù)分析，加強對土地資源分析，發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)控作用6.加強人才隊伍建設(shè)。實施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊伍7.“外揚品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系,,,4.2 形成集團(tuán)戰(zhàn)略主題,實現(xiàn)可持續(xù)快速增長，進(jìn)入并

34、保持行業(yè)前五名,,,,財務(wù),實現(xiàn)公司價值最大化,F1收入增長,客戶,F1.1提升產(chǎn)品溢價,內(nèi)部運營,學(xué)習(xí)與成長,F2效率提升,F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,F1.1提升業(yè)務(wù)收入,F2.1降低成本,,C1品牌溢價,C2客戶滿意度提升,C1.1品牌知名度,C1.3品牌忠誠度,C2.1客戶關(guān)系管理,C2.1產(chǎn)品品質(zhì),,I1組織優(yōu)化,I2資源優(yōu)化配置,I3戰(zhàn)略與風(fēng)險管理,I1.1組織運營模式,I1.1組織能力提升,I2.1資源拓展與維護(hù),I2.1財務(wù)

35、分析與監(jiān)控,I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行,I3.2風(fēng)險控制體系,L1人力資本,L3信息系統(tǒng),L1.1人才梯隊建設(shè),L2.1企業(yè)文化建設(shè),L3.1信息化建設(shè),C1.1品牌美譽度,L2企業(yè)文化,4.3 構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略地圖,,報告邏輯框架戰(zhàn)略背景戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略舉措及核心能力打造戰(zhàn)略實施,報告目錄,5.1 強化戰(zhàn)略管理：“十二五”規(guī)劃期間，集團(tuán)進(jìn)一步提高集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力,,,,,,對企業(yè)外部環(huán)境的研判對內(nèi)部資源能力的審視,

36、,提出集團(tuán)和各業(yè)務(wù)線的發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展策略并貫徹實施,,在戰(zhàn)略實施的過程中，定期分析、檢討集團(tuán)經(jīng)營狀況和戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，根據(jù)需要進(jìn)行戰(zhàn)略的滾動修訂。,長期跟蹤：建立信息研究體系,敏銳判斷：建立機(jī)會/風(fēng)險識別體系,及時反應(yīng)：建立關(guān)鍵決策體系,針對業(yè)務(wù)高速發(fā)展和管控能力相對滯后的風(fēng)險，進(jìn)一步梳理各業(yè)務(wù)線管理架構(gòu)，理清各業(yè)務(wù)線間交叉協(xié)同作業(yè)關(guān)系，積極推進(jìn)知識管理和業(yè)務(wù)規(guī)范，加強監(jiān)察、審計力度；針對業(yè)務(wù)高速發(fā)展和資源配置能力相對滯后的風(fēng)險，加強

37、各業(yè)務(wù)線均衡發(fā)展和跨區(qū)域快速擴(kuò)張，以及提高對資源配置能力的要求。,,內(nèi)部風(fēng)險管理,針對宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)政策不確定性導(dǎo)致的市場風(fēng)險，以及國家宏觀經(jīng)濟(jì)和房地產(chǎn)行業(yè)政策調(diào)整頻繁而逐漸加大的市場不確定性，集團(tuán)將著力加強政策研究，提高市場分析能力，防范法律風(fēng)險，前瞻性應(yīng)對宏觀、微觀市場的變化。,,外部風(fēng)險管理,根據(jù)市場環(huán)境的變化，重點加強風(fēng)險管理，建立風(fēng)險管理的三道防線,5.2 加強風(fēng)險管理：從粗放到精細(xì),,,,,,,集團(tuán)總部主要定位為資源整合中心

38、、專業(yè)決策與服務(wù)中心、投資決策與運營監(jiān)控中心，并進(jìn)行統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)工作。集團(tuán)總部將提升運營管理職能，對區(qū)域公司及項目進(jìn)行全生命周期管控，確保集團(tuán)各區(qū)域業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)，達(dá)到階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。,,根據(jù)區(qū)域成熟度差異，建立相對標(biāo)準(zhǔn)化的區(qū)域公司架構(gòu)。通過承接集團(tuán)相關(guān)專業(yè)職能的前置和下沉，體現(xiàn)區(qū)域作為創(chuàng)造市場的中心的地位，強化區(qū)域公司對項目管理職能，真正實現(xiàn)做實做強區(qū)域的目的。,,在項目管理上，實行弱矩陣制下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目總經(jīng)理負(fù)

39、責(zé)制定項目計劃，并對項目的進(jìn)度、質(zhì)量和安全負(fù)責(zé)，為項目創(chuàng)造最佳銷售狀態(tài)，打造項目精品（內(nèi)在的產(chǎn)品精品，外部的環(huán)境精品）。,,以“總部精干高效、區(qū)域做實做強、項目責(zé)任到人”為指導(dǎo)，明確集團(tuán)、區(qū)域公司及項目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界。在建立總部、區(qū)域及項目部的三級管控架構(gòu)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)將重點搭建和完善合理授權(quán)，界面明晰的管控體系。并按照“戰(zhàn)略導(dǎo)向、平衡風(fēng)險、提高效率”的原則，對集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行整體梳理、局部重點優(yōu)化。將之前

40、強調(diào)專業(yè)直線管理的流程，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱v向?qū)I(yè)、橫向協(xié)同、接口清晰、覆蓋全過程”的整體業(yè)務(wù)流程體系。為“加快項目進(jìn)度、降低項目成本、提升項目品質(zhì)”奠定基礎(chǔ)。,,,,5.3 優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強總部與區(qū)域的協(xié)調(diào)聯(lián)動,5.4 提高信息化管理力度：逐步將集團(tuán)的各項業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時有效地共享,,,信息化建設(shè)思路,“十二五”規(guī)劃期間，集團(tuán)信息化管理工作以強化整個集團(tuán)的戰(zhàn)略管控手段為目的，以提高業(yè)務(wù)協(xié)同工作效率、有效

41、控制業(yè)務(wù)風(fēng)險的原則來實施和推廣，系統(tǒng)性地進(jìn)行IT建設(shè)，通過IT管理平臺的支撐，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)流程效率的提升，加強業(yè)務(wù)風(fēng)險的管理和控制。,,,信息和建設(shè)指導(dǎo)原則,以“總體規(guī)劃、分步實施、適當(dāng)繼承、逐步完善”為指導(dǎo)原則，不斷優(yōu)化和完善信息化管理平臺，為集團(tuán)的穩(wěn)步發(fā)展提供有力支持。不斷擴(kuò)充和完善業(yè)務(wù)IT管理平臺，逐步將集團(tuán)的各項業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時有效地共享，支持跨部門、跨地域的業(yè)務(wù)協(xié)同，為集團(tuán)的三級管控提供系統(tǒng)的支持；

42、做好銷售系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間、成本管理系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)整合,,,信息化建設(shè)目標(biāo),“十二五”規(guī)劃期間，力爭實現(xiàn)集團(tuán)所屬公司辦公業(yè)務(wù)100%覆蓋、業(yè)務(wù)合同98%實現(xiàn)IT系統(tǒng)管理；發(fā)展公司所屬項目的成本管理98%由IT系統(tǒng)管理；物業(yè)發(fā)展公司的所有樓盤管理業(yè)100%升級到新版系統(tǒng)，并實現(xiàn)物業(yè)集團(tuán)的IT管理；集團(tuán)設(shè)計院的業(yè)務(wù)管理95%實現(xiàn)設(shè)計過程的信息化管控；騰越建筑公司的業(yè)務(wù)管理70%實現(xiàn)信息化管理。,5.5 優(yōu)化財務(wù)資源配置,,

43、健全全面預(yù)算管理，把利潤和現(xiàn)金流導(dǎo)向的管理思維貫穿項目管理；同時，重點探索并引導(dǎo)土地投資前期的投資分析工作，加強財務(wù)分析，使公司管理層能及時對市場出現(xiàn)的變化做出反應(yīng)。,拓寬融資籌資渠道，在項目股權(quán)合作、地產(chǎn)基金、信托融資、各種銀行票據(jù)使用以及在境外資本市場上，取得更多突破；,加強對土地資源分析，探索快速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)和利潤最大化的平衡點，確保資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率維持在35%以上；,優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)資源配置,,,,,,優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，管理、維持合理的借貸比率，

44、使凈負(fù)債率維持在50%左右；增強集團(tuán)資金杠桿運用的效率、加強現(xiàn)金流管理的精確性和預(yù)見性，做好集團(tuán)資金使用計劃；,,發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)控作用，實現(xiàn)集團(tuán)股本回報率維持在20%-25%，在保持原有項目內(nèi)部收益率最大化的基礎(chǔ)上，新增項目公司的內(nèi)部收益率需保持在25%以上；,,5.6 加強人才隊伍建設(shè)：實施人才“520”戰(zhàn)略，打造6支人才隊伍（1）,“十二五”規(guī)劃期間，集團(tuán)人才戰(zhàn)略將著重研究人才對推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用，以吸引人、培養(yǎng)人、使用人、發(fā)掘

45、人為核心，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整人才隊伍通過在房地產(chǎn)、酒店、物業(yè)等各業(yè)務(wù)線實施具體的人力資源管理策略，著力提高隊伍素質(zhì)，特別是酒店、物業(yè)線員工的對外服務(wù)形象。充實人才儲備，為企業(yè)日后的快速發(fā)展提供充足、有勝任力、高度認(rèn)同企業(yè)的核心人才隊伍，從而提高企業(yè)的績效，提升企業(yè)雇主品牌影響力，推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成,動力傳導(dǎo),,“四高”體系,,引人平衡計分卡理念,,通過建立對部門（包括總部各職能部門、區(qū)域公司及項目部）和個人的兩級考核激勵體系

46、，并將兩者有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)壓力和動力的有效傳遞，以使員工提高工作效率、提升個人綜合素質(zhì),達(dá)成組織目標(biāo)和業(yè)績。,通過建立“高導(dǎo)向性、高激勵性、高結(jié)果性、高驅(qū)動性”的績效管理體系，驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，,引入平衡計分卡的理念，建立從公司到個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系引入行動計劃的方法，幫助實現(xiàn)業(yè)績壓力傳導(dǎo)和落實個人層面的績效管理以績效評價為基礎(chǔ)，逐步形成能上能下、能進(jìn)能出的人才流動和競爭機(jī)制。,5.6 加強人才隊伍建設(shè)：完善績效管理體系（2）,5

47、.7 “外揚品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系,碧桂園企業(yè)文化建設(shè),,確立“外揚品牌，內(nèi)練品質(zhì)”的企業(yè)文化建設(shè)第一階段目標(biāo)。以現(xiàn)有CI標(biāo)識為基礎(chǔ)，2011年完成集團(tuán)層面CI系統(tǒng)建設(shè)。圍繞房地產(chǎn)主業(yè)務(wù)線，分別建立酒店、物業(yè)、建筑四大板塊的CI檢查驗收標(biāo)準(zhǔn)，有序推進(jìn)落實；把統(tǒng)一CI形象，提升品牌文化內(nèi)涵做為建設(shè)目標(biāo)，增強全員“品牌意識”。2012年將CI手冊執(zhí)行結(jié)果納入各區(qū)域、各業(yè)務(wù)板塊業(yè)績考核評價、集團(tuán)評獎表彰體系，擴(kuò)展品牌形象的社會影

48、響力，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。,,CI系統(tǒng)建設(shè),,以“希望社會因為我們的存在而變得更加美好”為核心理念，堅持“做有良心、有社會責(zé)任感的陽光企業(yè)”核心價值觀，秉承“貢獻(xiàn)社會、福利員工、回報股東”的企業(yè)方針，在傳承中完善、創(chuàng)新，力爭2012年完成集團(tuán)企業(yè)文化體系梳理，打造學(xué)習(xí)、尊重、包容、協(xié)作、分享的企業(yè)軟環(huán)境，增強員工內(nèi)在品質(zhì)塑造，實現(xiàn)個人價值轉(zhuǎn)化，為共享價值觀的確立打下思想基礎(chǔ)。,,文化體系梳理,,以增強企業(yè)政治影響力為目標(biāo)，2011年完成集

49、團(tuán)黨委建設(shè)，實現(xiàn)“把骨干培養(yǎng)成黨員，把黨員培養(yǎng)成骨干，把黨員骨干培養(yǎng)成企業(yè)高管團(tuán)隊”的“三培養(yǎng)”目標(biāo)，切實發(fā)揮黨組織在非公企業(yè)里的活力；與各級黨校、青聯(lián)組織建立溝通渠道，運用各級黨委、政府、協(xié)會資源，建立“組織倡導(dǎo)、組織計劃、組織推進(jìn)”的企業(yè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才高端培訓(xùn)、高端對接機(jī)制，達(dá)到“品牌聚人，人托品牌”的目的，使企業(yè)品牌更具政治張力。,,黨委建設(shè),未來五年，中國的市場經(jīng)濟(jì)更加成熟，消費者選擇更加理性，房地產(chǎn)企業(yè)的“品牌、品質(zhì)”將成為其可

50、持續(xù)發(fā)展的重要支撐。為壘實“百年精典”企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)將更注重持續(xù)的自我更新能力，充分發(fā)揮企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)動力，推動企業(yè)保持在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。,,,,,,融資能力,運營與管控能力,,,,產(chǎn)品開發(fā),企業(yè)品牌,,短期,中期,長期,,土地獲取能力,誰能拿到便宜的土地二手土地減少，獲取土地逐漸規(guī)范，價格逐漸上升，競爭重點轉(zhuǎn)為誰能拿到更便宜的土地（特別是在異地）,誰能拿到土地在土地“招拍掛”政策前，獲取土地的主要方式是依靠各種關(guān)系,,,

51、誰能承受更大資金壓力為保證未來開發(fā)用地的充足，需大量儲備土地政府操作日漸規(guī)范，開發(fā)資金和各類費用的交納很難拖欠國家宏觀調(diào)控、銀行緊縮貸款的不確定性較高，要求企業(yè)有較充足的資金準(zhǔn)備,誰能開發(fā)更好的產(chǎn)品通過客戶細(xì)分，識別目標(biāo)客戶需求，形成產(chǎn)品系列并推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化提升產(chǎn)品質(zhì)量，注重消費者體驗，獲取更高的產(chǎn)品溢價,誰有更好的品牌效應(yīng)競爭的進(jìn)一步升級后，市場產(chǎn)品趨于同質(zhì)化開發(fā)商通過產(chǎn)品、服務(wù)等綜合因素吸引消費者，更加注重品牌建設(shè)，獲

52、取品牌溢價,誰能經(jīng)營得更好土地獲取的規(guī)范和資金壓力急劇上升使企業(yè)將更加依托策劃、運作和經(jīng)營的能力通過選擇更好的項目管理，控制成本、加強企業(yè)管控，在快速發(fā)展過程中控制風(fēng)險,,,5.8 核心能力的打造：目前房地產(chǎn)行業(yè)競爭主要圍繞行業(yè)關(guān)鍵成功因素展開，重點是土地獲取能力、融資能力和運營管理能力（1）,5.8 核心能力的打造：關(guān)鍵能力識別（2）,+,–,–,+,重要性,緊迫性,5,7,6,11,9,4,I,II,III,IV,1,3,,產(chǎn)業(yè)

53、要求和公司戰(zhàn)略決定核心能力建設(shè)的方向,近期應(yīng)重點關(guān)注的能力,,,,2,8,10,5.8 核心能力的打造：為實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需著力打造五項能力（3）,,五項核心能力打造,,1,,5,,4,,3,,2,投資決策能力,規(guī)劃設(shè)計能力,營銷管理能力,項目管理能力,運營管理能力,建立重點市場研究和系統(tǒng)土地信息收集機(jī)制，完善項目投資決策機(jī)制，形成項目評估體系框架,完善和優(yōu)化設(shè)計管理體系，提升設(shè)計管理效率，形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列以及產(chǎn)品創(chuàng)新能力,整合提