管理者的角色定位及認(rèn)知

1、,管理者的,角色定位及認(rèn)知,布衣公子作品,課程背景? BACKGROUND,目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業(yè)崗位干得不錯(cuò)，擁有不錯(cuò)的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題：原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個(gè)隊(duì)伍；原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負(fù)責(zé)一攤子事情；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請示、與同級商量，協(xié)調(diào)下級；管理者的角色認(rèn)知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準(zhǔn)確非

2、常重要！,前言,foreword,管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查? investigation,前言,foreword,——依靠個(gè)人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；——事無巨細(xì)，不善于授權(quán)；——雖有目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制；——不善于不習(xí)慣做計(jì)劃；——救火現(xiàn)象普遍；——未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；——認(rèn)為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)下屬；——不屬于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò)；,中層管理者的重要性? importa

3、nce,據(jù)1998年美國《管理者》雜志社公布的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是中層管理者。因?yàn)橹袑邮遣块T的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動(dòng)的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長； 如果您要造就一個(gè)強(qiáng)大的公司，那么， 請您先學(xué)會(huì)打造強(qiáng)大的中層！,前言,foreword,目錄,角色轉(zhuǎn)變,1,定位誤區(qū),2,定位分析,3

4、,定位認(rèn)知,4,CONTENTS,過渡頁,TRANSITION PAGE,角色轉(zhuǎn)變,管理者角色轉(zhuǎn)變的對比 骨干員工與管理者的區(qū)別 角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因,第一部分,管理者角色轉(zhuǎn)變的對比,,,,1、專才——通才;2、英雄——領(lǐng)袖；3、依靠個(gè)人努力——依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4、善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。5、對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)——對管理職業(yè)有認(rèn)同感。6、面對事

5、——人與事的平衡。,管理能力,業(yè)務(wù)能力,能力坐標(biāo),請問，您屬于那一型的？,4種不同的類型,,骨干員工與管理者的區(qū)別,管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間的區(qū)別：,角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：,過渡頁,TRANSITION PAGE,定位誤區(qū),中層干部常見的角色錯(cuò)位 避免中層經(jīng)理的兩種病癥 如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象,第二部分,中層干部常見的角色錯(cuò)位,一,土皇帝如一方諸侯或小國之君,過分看重自己的級別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺良好，喜歡

6、被稱為“某總”； 用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信（年羹堯）。,中層干部常見的角色錯(cuò)位,二,民意代表站在下屬的立場意氣用事,大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)楦邔庸芾碚呶兄袑庸芾碚呗男泄芾砺毮?，所以中層管理者要對高層管理者?fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層

7、管理者經(jīng)常因忽視對上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對上司負(fù)責(zé)。,取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。,中層干部常見的角色錯(cuò)位,三,自然人把自己當(dāng)成普通員工,經(jīng)常會(huì)看到或聽到有的中層經(jīng)理說：“剛才

8、我說的這些，只代表個(gè)人意見?！边@也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個(gè)部門的意見，也可以是你個(gè)人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。,對上司發(fā)表個(gè)人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說“只代表個(gè)人意見”是不合適的；對客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個(gè)人意見”，只有“公司意見” 。,四個(gè)維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。,中層

9、干部常見的角色錯(cuò)位,四,傳聲筒此類中層，可有可無。,曾見到過這樣一個(gè)中層，是一個(gè)負(fù)責(zé)安全管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問你們這個(gè)問題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個(gè)小時(shí)，兩個(gè)電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺這個(gè)中層并沒有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。,避免中層經(jīng)理的兩種病癥,“治療”建議：－正確面對挫折和痛苦；

10、－敢于管理、嚴(yán)格管理；－善于管理、掌握技巧。,新經(jīng)理并發(fā)癥,癥狀一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己的意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。癥狀二、過于緩和：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)

11、隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。,避免中層經(jīng)理的兩種病癥,“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。,老經(jīng)理綜合癥,癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識(shí)、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規(guī)慣性來推進(jìn)，目標(biāo)不明確，計(jì)劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢

12、管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過于泛人情化。,應(yīng)對辦法：----有情的領(lǐng)導(dǎo)；----無情的管理；----絕情的制度。,管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。,百姓愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍

13、，從古到今，皆是如此。,過渡頁,TRANSITION PAGE,定位分析,關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn) 管理者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置 針對上中下三層的定位分析,第三部分,關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn),“管理者角色”（The role of the manager）的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點(diǎn)后由 Henry Mintzberg（亨利?明茨伯格）推廣普及。這種觀點(diǎn)本質(zhì)上就是對管理者實(shí)際上做什么進(jìn)行觀察，并從觀察中得出關(guān)于管理活動(dòng)（或

14、管理角色）是什么的結(jié)論?；谒约阂约捌渌岁P(guān)于管理者實(shí)際做什么的研究，Mintzberg 總結(jié)出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進(jìn)一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色，詳見下表。,關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn),,亨利?明茨伯格的管理者角色,管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置,經(jīng)營者,管理者,基層員工,管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置,高層管理,組織的領(lǐng)導(dǎo)者,中層管理,行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者,基層管理,領(lǐng)導(dǎo)廣大員工,中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和

15、領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。,管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置,,不同層次管理者的工作重點(diǎn),針對上中下三層的定位分析,角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競爭者的位置，正視自己、正視社會(huì)，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識(shí)給自己的事業(yè)、未來確定一個(gè)角色。,角色是規(guī)定一個(gè)人活動(dòng)的

16、特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對一個(gè)處于特定地位的人的行為期待。,針對上中下三層的定位分析,,管理者的角色定位分析表,過渡頁,TRANSITION PAGE,定位認(rèn)知,中層經(jīng)理人的煩惱 管理者的各角色認(rèn)知 中層管理者的三大內(nèi)傷,第四部分,,中層經(jīng)理人的煩惱,轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而

17、不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計(jì)劃，可你卻無從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？,這些煩惱皆是因?yàn)楣芾碚邲]有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進(jìn)入角色，進(jìn)入角色的前提是角色認(rèn)知。,管理者的各角色認(rèn)知：,,,,,規(guī)劃者,《孫子兵法》上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”無論辦

18、什么事情，事先都應(yīng)有個(gè)打算和安排。有了計(jì)劃，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動(dòng)，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，計(jì)劃本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。,作為中層管理者：明確知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門年度工作目標(biāo)（來自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo)）；根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，將總目標(biāo)分解到每一個(gè)人。,“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不

19、足謀一域”。——[清] 陳澹然,管理者的各角色認(rèn)知：,,,,,執(zhí)行者,【材料：中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非--破壞性的做；10％的人正在等待著什么--不想做；20％的人正在為增加庫存而工作--“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn)--在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作--想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但

20、績效仍然不高--做不好，做事不到位。,作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個(gè)員工；明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。,管理者的各角色認(rèn)知：,,,,,危機(jī)/問題解決者,《笑著離開惠普》中的故事：記得20年前剛加入惠普的時(shí)候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個(gè)難題，一時(shí)想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時(shí)的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？我的上

21、司沒有直接回答我。他看了我一會(huì)兒，就反問我：“你說該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想

22、辦法，結(jié)果還真想出來一個(gè)方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個(gè)辦法？”得到我肯定的答復(fù)后，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個(gè)辦法？,經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí)，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽我講完每一個(gè)解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案的

23、利弊，具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因?yàn)楣菊埬銇恚皇且腋嬖V你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦?！边@次對話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個(gè)人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動(dòng)，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。,管理者的各角色認(rèn)知：,,,,,模范者,【王石的自我管理觀點(diǎn)】偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)

24、別人。當(dāng)你不能管理自己的時(shí)候，就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當(dāng)一個(gè)人走向偉大的時(shí)候，千萬要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會(huì)關(guān)系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。,作為中層管理者：要做好自我管理，使得個(gè)人成長的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度；通過良好的自我管理為

25、下屬樹立榜樣。,管理者的各角色認(rèn)知：,,,,,績效伙伴,作為中層管理者：對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報(bào)考核”的方式，作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識(shí)，以做好下屬的績效考核。對于“日匯報(bào)考核”，可采用早會(huì)制度，早上利用20分鐘，每個(gè)人闡述今天的工作計(jì)劃，昨天的工作完成情況、理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時(shí)，讓每個(gè)人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否

26、飽滿？是否主動(dòng)？…這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個(gè)人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個(gè)月乃至每一年。,績效伙伴的含義：績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来?，誰也離不開誰。雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。從下屬的角度考慮問題。從對方

27、的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。,管理者的各角色認(rèn)知：,,,,,監(jiān)督/控制者,一個(gè)成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的預(yù)測、正確的決策、嚴(yán)格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！制度的落實(shí)不僅需要自覺維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。日本有位總經(jīng)理他說：人間沒有自動(dòng)自發(fā)的人。大家都上過學(xué)，學(xué)校老師布置的作業(yè)如果不檢查，學(xué)生會(huì)有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工

28、不會(huì)做你希望他做的，只會(huì)做你檢查的。第二句說如果你強(qiáng)調(diào)什么就會(huì)去檢查什么，你不檢查就等于不重視。,余世維先生的觀點(diǎn)：人越是有嚴(yán)格要求，越有績效考核，他覺得活的越有尊嚴(yán)；管理不等于比賽誰的愛最多，不要當(dāng)爛好人；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。,管理者的各角色認(rèn)知：,,,,,領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維！領(lǐng)頭人的速度決

29、定整個(gè)隊(duì)伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變！,拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說，“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！币粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的工作沒有成效，不能責(zé)怪下屬，要責(zé)怪這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)?！耙粋€(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠”。這就是“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。正所

30、謂，搞好一個(gè)組織需要大家——方方面面；搞壞一個(gè)組織只要一個(gè)人——組織的領(lǐng)導(dǎo)者。,管理者的各角色認(rèn)知：,,,,,教練員,“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責(zé)任把他們的寶藏都開發(fā)出來。要寧肯“鞭打慢?！?，也不能“卸套不用”而自己去干。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬強(qiáng)，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)

31、利。但是，若是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對待下屬袁世凱的，據(jù)說，李鴻章對袁世凱事事點(diǎn)撥、勉勵(lì)訓(xùn)誡，二人往來書信，留存于世的就有百萬字以上。,“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個(gè)人所掌握的知識(shí)、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的。”,思考：會(huì)不會(huì)有人擔(dān)心“教會(huì)徒弟，餓死師傅”？,管理者的各角色認(rèn)知：,,,,,內(nèi)部客戶,顧客的第一層含義是

32、：“購買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個(gè)新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。當(dāng)工作結(jié)束后，內(nèi)部客戶在我們的背后還默默對我們翹大拇指，我們才算是成功了！,參考,reference,,管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容,參考,refere

33、nce,,管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容,參考,reference,,管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容,,找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：,① 心態(tài)浮躁，借口太多,中層管理者的三大內(nèi)傷：,中層管理者受到上司責(zé)難時(shí)，即使有一千個(gè)傷心的理由，也應(yīng)該在上司面前把悲傷留給自己。聰明領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)指導(dǎo)思想就是：1.我自己沒干好就等于下屬?zèng)]干好；2.下屬?zèng)]干好就等于我沒干好。,特別強(qiáng)調(diào),一個(gè)人若失去了危機(jī)感，就會(huì)變得裹足不前，安于現(xiàn)狀

34、。等待他的是只有被淘汰的命運(yùn)。,② 危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠,中層管理者的三大內(nèi)傷：,據(jù)說，中國的很多企業(yè)，尤其民營企業(yè)總經(jīng)理的危機(jī)感很重，自我學(xué)習(xí)的愿望非常強(qiáng)烈。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓(xùn)中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來強(qiáng)制參加培訓(xùn)課。總結(jié)來講：中層管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于公司高層沒有做好引導(dǎo)工作，沒有創(chuàng)造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍（學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)）；另一方面則是由于中層管理者自身動(dòng)力不足。這種狀況會(huì)導(dǎo)致中層管理者與

35、總經(jīng)理學(xué)識(shí)差距拉大，難以溝通。,羚羊每天早上起來的時(shí)候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否則就會(huì)被吃掉；非洲豹每天早上起來就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否則就會(huì)被餓死！可見，不管我們是強(qiáng)者還是弱者，都要努力去做到更好。這就是危機(jī)感！,你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會(huì)！（杰克·韋爾奇）,老板心態(tài)就是對企業(yè)設(shè)施、工作程序（質(zhì)量、效率）以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感。,③ 缺乏總經(jīng)理/老板心態(tài),中層管理者的三大內(nèi)傷：,老

36、板心態(tài)，就是當(dāng)家者的心態(tài)！,洞房花燭夜，當(dāng)新郎興奮地揭開新娘的蓋頭，羞答答的新娘正低頭看著地上，忽視間掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*^__^*) 嘻嘻……”。第二天早上，新郎還在酣睡，新娘起得床來，一聲怒喝：“該死的老鼠！敢來偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一聲一只鞋子飛了過去。新郎不禁莞爾。很顯然，新娘子快速完成心態(tài)的轉(zhuǎn)變，擁有了當(dāng)家者的心態(tài)，也就是老板的心態(tài)。,,,,,,,,,,,課件制作,,,,,,,,,

37、user.qzone.qq.com/11020228,11020228@qq.com,www.weibo.com/teliss,課件制作：布衣公子/@teliss,謝謝觀看,一位平凡80后的職場與情感歷程,我將畢業(yè)后的第一個(gè)十年稱之為“黃金十年”，第二個(gè)十年稱之為“白金十年”，第三個(gè)十年稱之為“鉆石十年”，以此來形容人生當(dāng)中最青春蓬勃、年富力強(qiáng)和激情滿懷的寶貴三十年。“我的黃金十年”寫的就是畢業(yè)后，第一個(gè)十年所發(fā)生的職場與情感的那些事

38、兒……,片尾廣告,我的黃金十年,http://www.tianya.cn/publicforum/content/no20/1/317960.shtml,自傳體小說，請您多多捧場：）,,隨時(shí)歡迎您訪問 @Teliss 的博客：http://teliss.blog.163.com 更多下載，請?jiān)L問偶的新浪資料：http://iask.sina.com.cn/u/1093804793/ish,可以在下列情況使用不限次數(shù)的用于個(gè)人/公司