1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃一、影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的因素一、影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的因素企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定總是以一定的現(xiàn)實(shí)條件作為基礎(chǔ)的，這些現(xiàn)實(shí)條件即為影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的因素。從理論上講，它包括資本市場(chǎng)、管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及公司治理結(jié)構(gòu)等因素。（一）資本市場(chǎng)（一）資本市場(chǎng)資本市場(chǎng)簡(jiǎn)單地說就是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本融通的場(chǎng)所，它是集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的前提。沒有資本市場(chǎng)的依托，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施將非常困

2、難。資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響主要表現(xiàn)在以下三方面：第一，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（尤其是籌資戰(zhàn)略）的制定提供了必要的前提和基礎(chǔ)。比如，對(duì)于實(shí)施投資擴(kuò)張這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，為了實(shí)現(xiàn)其資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)必須要能夠籌集到大量的資金，以便于對(duì)其他企業(yè)的并購(gòu)、新領(lǐng)域的進(jìn)入和自身的生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，如此大量的資金如果沒有資本市場(chǎng)作為其資金來源地，那是不可想像的，它要求市場(chǎng)所提供的資本不僅在數(shù)量上有保障，而且在籌資速度與質(zhì)量上也符合擴(kuò)張的時(shí)

3、間性安排與低成本意圖。事實(shí)上，資本市場(chǎng)籌資的難易程度、各種金融工具的靈活性、交易成本的高低等因素，都對(duì)企業(yè)集團(tuán)制定籌資戰(zhàn)略產(chǎn)生重要影響。離開資本市場(chǎng)所制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略永遠(yuǎn)都只能是可望而不可及的美好圖景。第二，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù)。實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的手段很多，如并購(gòu)、股票回購(gòu)、企業(yè)聯(lián)合等，這些手段的運(yùn)用都離不開適宜的市場(chǎng)環(huán)境與操作規(guī)則，即資本市場(chǎng)的構(gòu)成要素。如果沒有這些環(huán)境與規(guī)則作依據(jù)，戰(zhàn)略的實(shí)施將難以想像。第三，資本市場(chǎng)能夠?yàn)槠髽I(yè)

4、集團(tuán)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略提供信號(hào)。資本市場(chǎng)是所有市場(chǎng)中反應(yīng)最為靈活的市場(chǎng)類別，資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動(dòng)，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最為普遍的規(guī)律，也就是說，價(jià)格對(duì)資源的配置具有導(dǎo)向作用。企業(yè)集團(tuán)在制定與實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，離不開對(duì)市場(chǎng)信號(hào)這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場(chǎng)作為制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的環(huán)境因素來考慮，趨利避害，才能使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。召則，所制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必然會(huì)與企業(yè)集團(tuán)本身所處的市場(chǎng)環(huán)境相背離從而不但起不到積極的推動(dòng)作用，反而可能阻礙企業(yè)集團(tuán)

5、的發(fā)展。（二）管理者風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度（二）管理者風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)管理的重要組成部分，它是與人的參與密切相關(guān)的?？梢哉f，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開管理者的參與和介入。不但任何戰(zhàn)略最終都是由管理者來做出，而且企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，雖然一般認(rèn)為它主要是由企業(yè)員工完成的，但它也同樣離不開管理者的指導(dǎo)與監(jiān)督。在對(duì)待戰(zhàn)略管理問題上，始終存在著管理者的管理意識(shí)，尤其是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)問題，一方面，戰(zhàn)略管理是最能發(fā)揮管理者的創(chuàng)造力和施展才能的地方；另一方

6、面，管理者可能的決策錯(cuò)誤又可能給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來無可估量的風(fēng)險(xiǎn)。從財(cái)務(wù)層面看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以是支持型的，也可以是獨(dú)立型的；可以是穩(wěn)健型的，也可以是風(fēng)險(xiǎn)型的；可以是顧全局型的，也可以是重細(xì)節(jié)型的；可以是程序型的，也可以是例外型的等。不管屬于何種類型，管理者的管理意識(shí)、價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度都會(huì)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。其中，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)最為重要。從對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度上區(qū)分管理者，有三種類型，即風(fēng)險(xiǎn)厭惡者、風(fēng)險(xiǎn)中庸者和風(fēng)險(xiǎn)偏好落在董事會(huì)身上，董事會(huì)真

7、正行使最高決策機(jī)關(guān)的職責(zé)。在這種情形下，有損于集團(tuán)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的多元化戰(zhàn)略也許就不會(huì)被批準(zhǔn)，從而也就可能避免經(jīng)營(yíng)者損害股東利益的現(xiàn)象發(fā)生。但管理型董事會(huì)也存在一個(gè)致命的弱點(diǎn)，即它不能清晰地界定董事會(huì)的管理責(zé)任與高層管理者的管理責(zé)任，不能充分利用高層管理者的管理才能并發(fā)揮其管理積極性。集團(tuán)治理在戰(zhàn)略導(dǎo)向中起著重要的作用。這是因?yàn)椋旱谝?，集團(tuán)目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的終極目標(biāo)是一致的，即實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值或集團(tuán)價(jià)值最大化。如果企業(yè)集團(tuán)存在著強(qiáng)有力的內(nèi)

8、部治理機(jī)制，如董事會(huì)職責(zé)定位清晰、管理者的報(bào)酬計(jì)劃的刺激作用強(qiáng)烈、股權(quán)及股東結(jié)構(gòu)中存在“強(qiáng)所有者”而非“弱所有者”現(xiàn)象等等，這些在一定程度上能保證管理者的管理定位與戰(zhàn)略定位盡可能地與所有者的利益目標(biāo)一致，從而保證戰(zhàn)略導(dǎo)向沿著正確的目標(biāo)發(fā)展。同樣的道理，外部治理機(jī)制作用有力，如經(jīng)理市場(chǎng)完善、決斷理性且股權(quán)交易行為活躍，也會(huì)在一定程度上制約經(jīng)理人行為。第二，高層經(jīng)理人員持股，將所有權(quán)與控制權(quán)合二為一，會(huì)使管理者的利益導(dǎo)向引向?qū)ⅰ袄摇迸c“利

9、他”行為的合一，這樣也能保證戰(zhàn)略導(dǎo)向的正確執(zhí)行。第三，權(quán)力約束與制衡機(jī)制作為集團(tuán)治理中的重要組成部分，它直接影響和干預(yù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。企業(yè)集團(tuán)中的各位領(lǐng)導(dǎo)者和權(quán)力部門在戰(zhàn)略制定過程中，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略的實(shí)施步驟以及預(yù)期收益等問題上所持的立場(chǎng)與態(tài)度不可能是完全相同的，因此，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的形成過程實(shí)際上伴隨的是上述差異磨合并趨同的過程。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃與定位

10、應(yīng)立足于集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)并服從和服務(wù)于其總體發(fā)展戰(zhàn)略。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)總部為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)清晰與否，不僅關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性，而且也直接決定著整體資源配置的有序性與運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的存亡與興衰產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響。多元化（多個(gè)中心）與專業(yè)化（也稱一元化，即一個(gè)中心，下同）作為戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的

11、兩種基本類型，多元化是在西方證券組合投資理論的基礎(chǔ)上形成的，并一度被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳戰(zhàn)略，由于特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)容量限制，再加之產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有其周期性，因此，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也呈現(xiàn)出一定的周期性。正因如此，傳統(tǒng)理論認(rèn)為專業(yè)化是一種存在較大風(fēng)險(xiǎn)的投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，相比之下，多元化順乎邏輯地成了多數(shù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略取向。然而，令這些企業(yè)集團(tuán)始終困惑不解的是，原本期望借助多元化戰(zhàn)略以求風(fēng)險(xiǎn)的分散與降低，但結(jié)果卻是事與愿違，不僅風(fēng)險(xiǎn)未能降低，反

12、而遭受了更大的風(fēng)險(xiǎn)損失；相反一些采用專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，不僅沒有陷入不良的周期性波動(dòng)的境地，反而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)日顯強(qiáng)化。于是，人們不得不對(duì)多元化與專業(yè)化進(jìn)行重新的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)取向?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展的影響程度問題再一次得到了人們的重視。（一）多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)誤區(qū)（一）多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)誤區(qū)以往多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確存在一些失敗的例子，但實(shí)踐證明，這些失敗不應(yīng)完全歸咎于多元化戰(zhàn)略本身，而是由于人們對(duì)西方投資組合理論的錯(cuò)誤理解，并將