企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的控制

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的控制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的使命或目標(biāo)而制定的，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的整體的計(jì)劃，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制是密不可分的，它們是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。為了形象地說明控制和計(jì)劃的關(guān)系，孔茨用剪刀的兩刃予以形容，他說：“可以把計(jì)劃工作與控制工作看成一把剪刀的兩刃；沒有任何一刃，剪刀也就沒有用了。沒有了目標(biāo)與計(jì)劃，也就不可能控制，這是因?yàn)楸仨氁褬I(yè)績(jī)同某些已規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)比較?！雹僖虼?，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制是一個(gè)統(tǒng)一的整體。企

2、業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的控制基點(diǎn)是財(cái)權(quán)的合理配置，控制突破口是現(xiàn)金流控制，控制保障是與集團(tuán)特點(diǎn)相適應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，控制途徑是稅收籌劃?！翱刂啤币辉~最初來源于希臘語(yǔ)“掌舵術(shù)”，意指領(lǐng)航者通過發(fā)號(hào)施令將偏離航線的船只拉回到正常的軌道上來。所謂控制，就是要糾偏，按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為財(cái)務(wù)控制制定了標(biāo)準(zhǔn)，沒有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，控制就失去了標(biāo)準(zhǔn)；而財(cái)務(wù)控制的主要目的是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并且在實(shí)施控制的同時(shí)

3、，財(cái)務(wù)控制也在為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整和發(fā)展提供了新的信息。因此兩者是相輔相成、互為作用的關(guān)系。5.15.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)的合理配置與財(cái)務(wù)體制構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)的合理配置與財(cái)務(wù)體制構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)是以資本、契約為紐帶，以價(jià)值鏈、作業(yè)鏈為結(jié)合形式的企業(yè)群，其存在的意義在于通過企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與便利的資金融通來達(dá)到節(jié)約交易費(fèi)用，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益的目的。而要達(dá)到上述目的，需要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部通過合理配置財(cái)權(quán)的方式來構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)體制，協(xié)調(diào)集團(tuán)利益相

4、關(guān)者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。5.1.15.1.1企業(yè)集團(tuán)的組織形式特征與利益相關(guān)者企業(yè)集團(tuán)的組織形式特征與利益相關(guān)者企業(yè)集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的企業(yè)組織形式，與一般的獨(dú)立企業(yè)相比，它具有如下組織形式特征：①是大型的制造、營(yíng)銷與金融公司的緊密結(jié)合體，以控制供應(yīng)、生產(chǎn)和零售諸多領(lǐng)域；②集團(tuán)由一系列相互持股、合資企業(yè)和產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議連接在一起；③在集團(tuán)中心通常有一個(gè)金融類公司，滿足集團(tuán)成員公司的籌資需求，通常對(duì)公司實(shí)施直接的管理控制，特別是當(dāng)公司遇到

5、經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)困難時(shí)更是如此；④集團(tuán)內(nèi)部分公司是上市公司。雖然從法律來看，企業(yè)集團(tuán)是由若干個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體構(gòu)成，但由于各個(gè)法人實(shí)體處于集團(tuán)公司的整體控制之下，它們實(shí)際并不擁有獨(dú)立法人的全部財(cái)權(quán)。因此應(yīng)當(dāng)從整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的角度來考查其利益相關(guān)者。在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度下，從企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部或外部來考查，可將企業(yè)集團(tuán)的主要利益相關(guān)者劃分為內(nèi)部人與外部人兩種。在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部，有整個(gè)企業(yè)集利益相關(guān)者和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部合理配置財(cái)權(quán)的方式來實(shí)現(xiàn)。

6、5.1.2.15.1.2.1合理配置財(cái)權(quán)有助于協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)利益相關(guān)者之間的矛盾合理配置財(cái)權(quán)有助于協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)利益相關(guān)者之間的矛盾如上所述，企業(yè)集團(tuán)的利益相關(guān)者在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部，有整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部員工，包括管理層與普通員工；在企業(yè)集團(tuán)的外部，有集團(tuán)母公司的股東、集團(tuán)子公司的少數(shù)股東（母公司以外的股東）集團(tuán)母公司和子公司的債權(quán)人。它們之間存在兩種類型的矛盾，要協(xié)調(diào)矛盾，必須通過權(quán)利的約束與制衡來實(shí)現(xiàn)，也就是說要在各個(gè)利益集團(tuán)之間合理配置財(cái)

7、權(quán)。所謂財(cái)權(quán)，即是某一主體對(duì)財(cái)力所擁有的支配權(quán)，包括收益權(quán)、投資權(quán)、籌資權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)等。在現(xiàn)代企業(yè)中，股東、債權(quán)人、經(jīng)理層與雇員等主要利益相關(guān)者的地位和作用都發(fā)生了變化，他們的利益與要求也隨著發(fā)生了改變。企業(yè)集團(tuán)并不完全是股東的企業(yè)，尤其不完全是母公司股東的企業(yè)，而應(yīng)將其看作各利益集團(tuán)多邊契約的總和，契約各方的利益都應(yīng)得到保障，而解決各方利益沖突的辦法只能是財(cái)權(quán)的合理配置，通過權(quán)力的約束與制衡來制止一方侵犯其他方利益。首先我們來看企業(yè)

8、集團(tuán)第一種類型的矛盾，即出資者之間的矛盾。對(duì)于股東與債權(quán)人之間的矛盾，由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模與復(fù)雜性，信息不對(duì)稱的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，外部債權(quán)人的利益常常得不到很好的保障，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部常常有錯(cuò)綜復(fù)雜的擔(dān)保與資產(chǎn)流動(dòng)，而處于集團(tuán)外部的債權(quán)人，在對(duì)集團(tuán)內(nèi)某一企業(yè)貸款時(shí)無法充分了解其內(nèi)部信息，因此有必要在債務(wù)契約外賦予外部債權(quán)人更多的財(cái)權(quán)。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展較為成功的日、韓兩國(guó)，債權(quán)人常常也是集團(tuán)的大股東，而在我們國(guó)家由于法律的關(guān)系，目前并不具備這種條件

9、，將債權(quán)人引入企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)的公司治理中或許是一種不錯(cuò)的選擇。目前集團(tuán)母公司與上市公司中小股東的矛盾十分尖銳，其原因主要在于中小股東并不具備原始產(chǎn)權(quán)主體所應(yīng)有的財(cái)權(quán)，財(cái)權(quán)在大股東與中小股東間的配置不平衡，股東大會(huì)由于大股東的超強(qiáng)控制而流于形式，因此應(yīng)當(dāng)通過金融創(chuàng)新與制度創(chuàng)新給中小股東配置更多的財(cái)權(quán)。企業(yè)集團(tuán)的第二種矛盾，即出資者與經(jīng)理層之間的矛盾主要在于“內(nèi)部人控制”，由于集團(tuán)的規(guī)模較大，原始產(chǎn)權(quán)主體對(duì)法人產(chǎn)權(quán)主體的控制力度減弱，因此

10、企業(yè)集團(tuán)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象更加普遍，解決矛盾的辦法是削弱子公司法人產(chǎn)權(quán)主體的財(cái)權(quán)，很多企業(yè)集團(tuán)采用的辦法是將投資權(quán)、融資權(quán)等財(cái)權(quán)收歸母公司，還有的企業(yè)集團(tuán)采用董事和會(huì)計(jì)人員委派制。5.1.2.25.1.2.2合理配置財(cái)權(quán)有助于協(xié)調(diào)集團(tuán)母子公司之間的矛盾合理配置財(cái)權(quán)有助于協(xié)調(diào)集團(tuán)母子公司之間的矛盾集團(tuán)公司內(nèi)部各企業(yè)之間的矛盾有集團(tuán)母子公司的矛盾與子公司之間的矛盾。集團(tuán)母子公司間配置財(cái)權(quán)的方式有三種。第一種方式是集權(quán)制，其特點(diǎn)是財(cái)權(quán)高度集中

11、于母公司，子公司只享有少部分財(cái)權(quán)，母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司。集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)是便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本，有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺點(diǎn)是容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。第二種方式是分權(quán)制，其特點(diǎn)是子公司擁有充分的財(cái)權(quán)，母公司對(duì)子公司以間接管理為主。其優(yōu)點(diǎn)是子公司擁有