財(cái)務(wù)經(jīng)理管理經(jīng)驗(yàn) (2)

1、1財(cái)務(wù)經(jīng)理成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)匯總集財(cái)務(wù)經(jīng)理成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)匯總集老吳整理老吳整理2010.33招商，根據(jù)客戶要求來設(shè)計(jì)，免得客戶進(jìn)來后再做改動(dòng)；二是我們的各種零售業(yè)務(wù)發(fā)揮了很大的協(xié)同作用，我們有萬家超市、ESPRIT等服裝品牌專營(yíng)店，我們的牌子進(jìn)去，會(huì)對(duì)其他品牌有號(hào)召力。還有不少其他規(guī)劃建設(shè)工作都由我們集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)來做，通過內(nèi)部市場(chǎng)化還能更好地實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效。當(dāng)然，多元化公司發(fā)揮協(xié)同作用，要靠評(píng)價(jià)體系來推動(dòng)，或者說是用經(jīng)濟(jì)杠桿而不是簡(jiǎn)單的行政命令。還有就

2、是文化，文化雖然是個(gè)軟資源，但需要文化來溝通、協(xié)調(diào)。華潤(rùn)文化的核心是以人為本，股東價(jià)值和員工價(jià)值的最大化。在這個(gè)基礎(chǔ)上再形成管理體系，把華潤(rùn)這些企業(yè)連起來。新：進(jìn)行多元化發(fā)展是華潤(rùn)集團(tuán)有意采取的戰(zhàn)略嗎？蔣：不是我們有心這樣做的，但多元化公司也不能濫用多元化的原理，搞盲目多元化。實(shí)際上專業(yè)化的公司往多元化走，有很大的風(fēng)險(xiǎn)；但本身多元化的公司管理好了，實(shí)際創(chuàng)造的總股東價(jià)值可能還高。美國(guó)學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，多元化能夠給股東很好的回報(bào)。亞洲的多元化公

3、司一般不是太成功，這就涉及到多元化的基礎(chǔ)問題，就是多元化中的每項(xiàng)業(yè)務(wù)必須有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，必須是潛在市場(chǎng)足夠大，內(nèi)在的需求足夠大。我個(gè)人認(rèn)為，中國(guó)目前就具備多元化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。有份報(bào)告表明，為什么美國(guó)的多元化公司比歐洲做得好，就是內(nèi)在市場(chǎng)差別很大造成的。新：國(guó)內(nèi)的主流意見似乎認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化更容易發(fā)展，因?yàn)閷I(yè)化可以集中人力、物力，做得更深，您怎樣看？蔣：從理論上講這是對(duì)的，但對(duì)股東也有很大的風(fēng)險(xiǎn)。就華潤(rùn)集團(tuán)而言，金融風(fēng)暴也好，宏觀

4、調(diào)控也好，對(duì)我們影響不是很大，這也說明多元化抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。無論是專業(yè)化的公司，還是多元化的公司，一定要看TSR，可持續(xù)的總體股東回報(bào)是一切的根本。但說到底，多元化成功的基礎(chǔ)還是專業(yè)化。比如做地產(chǎn)，都是從市場(chǎng)找的專業(yè)人士，為什么說我們有問題？從華潤(rùn)集團(tuán)層面講，關(guān)注的重點(diǎn)可能與別人不一樣。上面關(guān)注什么呢？是財(cái)務(wù)、文化、評(píng)價(jià)。世界上做得好的多元化公司有個(gè)特點(diǎn)，就是資源配置，很核心的事。從財(cái)務(wù)講，就是看公司的價(jià)值，價(jià)值好，就持有，價(jià)值不好，就把