第12章薪酬管理

1、Today`s Subtitle Goes Here,第十二章薪酬管理,,,幾乎所有的員工都對企業(yè)的薪酬體系不滿意，管理者也為此傷透了腦筋，似乎都未能將問題根部解決。那么，到底哪一把鑰匙能打開解決這些問題的大門呢？,重點：1、薪酬的內涵2、薪酬管理的內涵3、薪酬管理遵循的原則4、薪酬設計5、福利制度,,,重點、難點,難點：1、影響薪酬管理的主要因素2、如何給不同人員設計薪酬3、薪酬制度的公平性原則,,,重點、難

2、點,薪酬概念,薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。,薪酬——企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括：工資、獎金、福利、股票期權等。,狹義的薪酬概念從狹義的角度來看，薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報。,廣義的薪酬概念廣義的薪酬包括經濟性的

3、報酬和非經濟性的報酬。 經濟性的報酬：工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬； 非經濟性的報酬：個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬。,薪酬的本質：一是勞動交換，二是生存基礎,薪酬概念,,總體薪酬概念,總體薪酬,不僅包括企業(yè)向員工提供的經濟性報酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好的工作環(huán)境以及工作本身的內在特征、組織的特征等所帶來的非經濟性的心理效用。 經濟性薪酬：直接的、間接的 非經濟

4、性的：工作本身、工作環(huán)境、組織特征,總體薪酬,企業(yè)總體薪酬,非經濟性的心理效用也是影響人們進行工作選擇和職業(yè)選擇的重要因素，并成為企業(yè)吸引人才、保留人才的重要工具和手段。,直接的經濟報酬,基礎工資Base Pay,,企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定報酬。主要反映員工所承擔的職位的價值或員工所具備的技能和能力的價值。,薪酬分配的目的,薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價值分配不僅

5、是一項技術工作，它更是一種戰(zhàn)略思考。,薪酬分配的根本目的,吸引和留住人才； 協(xié)助企業(yè)贏得競爭力； 協(xié)助達到企業(yè)的目標； 用工作性質的改變來激勵員工。,好的薪酬方案的標準,能夠吸引和保留人才； 鼓勵高水平績效； 鼓勵員工靈活應變，不以自我為中心； 要適合企業(yè)自身需要； 足夠靈活，可以適應多變的勞動力市場； 在使用最低成本的情況下達到目標。,影響薪酬水平的因素,技能和資歷； 地區(qū)差異； 個人和集體的談判能力； 獎勵的差

6、異性； 法律環(huán)境； 技術密集程度； 勞動力市場供求； 員工績效； 公司的利潤。,薪酬設計的原則,公平原則,,外部公平 內部公平 個人公平,過程公平 結果公平,競爭原則,,薪資結構多元化 薪資水平領先,薪酬價值取向,經濟原則,,薪酬總額控制 利潤合理積累,勞動力價值平衡,激勵原則,,個人、團隊、企業(yè),合法原則,,法律法規(guī),企業(yè)制度,薪酬計劃的十項要求,管理層要完全信任這個計劃；管理層要謹記目標；員工要參與計劃；

7、計劃要征得員工的同意；重視工會在其中的作用；員工需要接受和理解計劃；計劃不能與企業(yè)的目標相悖；員工要看到效果；獎金的數(shù)額要容易計算；獎勵要公平合理。,崗位分析評價、薪酬調查、績效考核與薪酬管理的關系,外部公平（薪酬水平）,內部公平（薪酬等級）,個人公平（績效薪酬）,崗位結構制度設計,薪酬設計的基本依據(jù)和前提,某公司是一家市級重點機械制造企業(yè)，小張是該廠的人力資源部主管。十年前工廠效益不錯，福利也多，不用掏錢可以分到吃

8、不完的糧油，上下班免費接送，有的員工甚至還可以外出旅游度假。 而近幾年，一些技術骨干不斷離職，流入一家工資高出三倍的縣合資機械制造企業(yè)。對員工滿意度進行調查，近七成員工對單位的福利不再感興趣，傾向于擁有較高的工資，福利對員工激勵功能明顯減弱。,案例分析,如果你是小張，你打算怎樣設計該公司的薪酬制度呢？,薪酬制度的設計程序,薪酬調查,了解同行業(yè)、地區(qū)市場水平以及員工薪酬滿意度,,薪酬制度的設計程序,薪酬調查,了解同行業(yè)

9、、地區(qū)市場水平以及員工薪酬滿意度,,薪酬調查,薪酬調查包括薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查兩個方面。,了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平 檢查、分析本企業(yè)崗位薪酬水平的合理性，保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力，做到外部公平。,薪酬市場調查,了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價及期望 了解員工對薪酬分配公平性的看法 了解員工是否認為企業(yè)做到了外部公平：薪酬水平與市場水平相當 了解員工是否認為企業(yè)做到了內部公平：薪酬水平

10、與其工作價值相當 了解員工是否認為薪酬具有個人公平性：薪酬水平與其個人所在小組（或部門）的業(yè)績相當,員工薪酬滿意度調查,薪酬市場調查工作程序,,確定調查目的􀁺整體薪酬水平的調整薪酬差距的調整􀁺薪酬晉升政策的調整􀁺具體崗位薪酬水平的調整,確定調查范圍􀁺確定調查的企業(yè)：可比性􀁺確定調查的崗位：可比性􀁺確定調查的數(shù)據(jù)&#

11、1048698;確定調查的時間段,統(tǒng)計分析調查會數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)排列法􀁺頻率分析法趨中趨勢分析􀁺離散分析􀁺回歸分析法􀁺圖表分析法,選擇調查方式􀁺企業(yè)之間相互調查􀁺委托調查調查公開信息􀁺問卷調查,,,,確定調查的企業(yè),從覆蓋的范圍看，勞動力市場可分為：地方性勞動力市場、地區(qū)性勞動力市場、全國性勞動力市

12、場及國際性勞動力市場。,確定調查的崗位,薪酬制度的設計程序,薪酬調查,了解同行業(yè)、地區(qū)市場水平以及員工薪酬滿意度,,,比較分析,掌握市場水平線與企業(yè)工資水平線的關系,,,增資實力,了解董事會認可程度，公司增資額度,,,薪酬策略,確定企業(yè)薪酬的市場定位、薪酬構成、獎勵重點等,,,薪酬結構,確定不同員工的薪酬構成及各構成項目所占的比重,,,崗位評價,確定薪酬等級及固定薪酬—崗位/能力工資標準,,,績效考核,確定浮動薪酬—獎金或年終分紅,,,

13、特殊津貼,確定津貼工資—個人津貼,,,長期激勵,確定長期激勵方式以及激勵力度,,,調資政策,確定薪酬制度調整的條件、調整額度等,,,評估調整,執(zhí)行薪酬制度，調整不合理之處,,薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析1——數(shù)據(jù)排列法,薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析2——頻率分析法,薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析3——趨中趨勢分析,薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析4——離散分析,薪酬市場調查結果應用 ——薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析5——回歸分析,對調查結果進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析（薪酬水

14、平、薪酬差距或薪酬結構的主要因素、影響程度） 得到市場薪酬線 結合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略設計企業(yè)薪酬政策線 薪酬水平、薪酬差距或薪酬結構的發(fā)展趨勢,薪酬政策線的制定需要運用統(tǒng)計學的技術，把組織的每項崗位評價得分與勞動力市場每個職位的工資率之間的關系歸納為線性回歸的關系。薪酬專家需要判斷這條線性回歸線是否代表了職位等級與勞動力市場之間的正確關系。,領先型薪酬政策：處于勞動力市場薪酬水平的75%點以上,匹配型薪酬政策：處于勞動力市場薪酬水

15、平的25%—75%點之間,拖后型薪酬政策：處于勞動力市場薪酬水平的25%點之后,薪酬定位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

16、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,職等,人民幣每年,,,,,,,P90,P75,P50,P25,P10,,,,,,公司的具體數(shù)據(jù)(中位

17、值),公司的薪資整體分布,小練習(1),多項選擇題：薪酬調查時應選擇：（ ）A.其他行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)B.經營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)C.屬于同行業(yè)競爭對手的企業(yè)D.本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)E.各種行業(yè)或者不同規(guī)模的任何企業(yè)單項選擇題：薪酬市場調查是為了保證企業(yè)薪酬的（ ）A.外部公平B.內部公平C.個人公平D.結構公平,ABCD、A,小練習(2),多項選擇

18、題：從主持薪酬調查的主體看，薪酬調查可以分為：（ ）A.政府的調查B.專業(yè)協(xié)會的調查C.行業(yè)的調查D.咨詢公司的調查E.企業(yè)家聯(lián)合會的調查多項選擇題：薪酬調查的作用包括（ ）A.為企業(yè)調整員工薪酬水平提供依據(jù)B.為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎C.有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢D.有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力E.有利于績效管理活動的開展,ABCDE、ABCD,小練習(3):計算題,某工程師

19、崗位的薪酬調查數(shù)據(jù)如下：,根據(jù)調查結果，計算出25%點處，50%點處和75%點處的工資水平。,薪酬制度的設計程序,薪酬調查,了解同行業(yè)、地區(qū)市場水平以及員工薪酬滿意度,,,比較分析,掌握市場水平線與企業(yè)工資水平線的關系,,,增資實力,了解董事會認可程度，公司增資額度,,,薪酬策略,確定企業(yè)薪酬的市場定位、薪酬構成、獎勵重點等,,,薪酬結構,確定不同員工的薪酬構成及各構成項目所占的比重,,,崗位評價,確定薪酬等級及固定薪酬—崗位/能

20、力工資標準,,,績效考核,確定浮動薪酬—獎金或年終分紅,,,特殊津貼,確定津貼工資—個人津貼,,,長期激勵,確定長期激勵方式以及激勵力度,,,調資政策,確定薪酬制度調整的條件、調整額度等,,,評估調整,執(zhí)行薪酬制度，調整不合理之處,,薪酬結構,薪酬結構指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的薪酬結構組合應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。,特

21、殊津貼,按個人的情況,人,10%,,,,結構,,依據(jù),,狀態(tài),,比例,,薪酬結構比例,,以職位為基礎的薪酬體系和以能力為基礎的薪酬體系是最基本的薪酬體系；以市場為基礎和以績效為基礎的薪體系往往依附于前兩種基本薪酬模式進行使用。,薪酬評定的四大要素,以能力為基礎的薪酬體系,以職位為基礎的薪酬體系,以績效為基礎的薪酬體系,以市場為基礎的薪酬體系,傳統(tǒng)的薪酬結構類型1： 以績效為導向的薪酬結構,以績效為導向的薪酬結構，特點是

22、員工的薪酬主要依據(jù)其近期勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化，并不是處于同一職務（或崗位）或者技能等級的員工都能保證拿到相同數(shù)額的勞動薪酬。例如：計件工資、銷售提成工資、效益工資等。,激勵效果好,優(yōu)點,使員工只重視眼前效益，不重視長遠發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己的績效，不重視與人合作、交流。,缺點,任務飽滿，有超額工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效。,適用,傳統(tǒng)的薪酬結構類型2：

23、 以工作為導向的薪酬結構,以工作為導向的薪酬結構，特點是員工的薪酬主要依據(jù)其所擔任的職務（或崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定。薪酬隨著職務（或崗位）的變化而變化。如：崗位工資制、職務工資制等。,有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任心,優(yōu)點,無法反映在同一職務（或崗位）上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。,缺點,各工作之間的責、權、利明確的企業(yè)。,適用,傳統(tǒng)的薪酬結構類型3：

24、 以能力為導向的薪酬結構,以能力為導向的薪酬結構，特點是員工的薪酬主要依據(jù)員工所具備的工作能力和潛力來確定。例如：職能工資、能力資格工資及我國過去工人實行的技術等級工資。,有利于激勵員工提高技術、能力,優(yōu)點,忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)的薪酬成本比較高，適用范圍窄。,缺點,技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處于艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。,適用,傳統(tǒng)的薪酬結構類型4：

25、 組合薪酬結構,組合薪酬結構，特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。如：崗位技能工資、薪點工資、崗位效益工資等。,全面考慮了員工對企業(yè)的投入。,優(yōu)點,適用于各種類型的企業(yè)。,適用,【小貼士】：新型薪酬結構,新型薪酬結構，特點是將短期激勵與長期激勵相結合，除了有固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期激勵薪酬部分外，還有股票期權、股票增值

26、權、虛擬股票等長期激勵部分。,新型薪酬結構中，一般高級管理人員的薪酬結構中長期激勵部分比重較大，而中級管理人員的薪酬結構中長期激勵部分比重較小。,【實例]：從國外大型公司總裁的收入構成來看，期權是主要的長期激勵方式和主要構成部分,,,,,,,,資料來源：《Forbus》1998,基本工資 : 年度獎金 : 期權收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5,收入構成,薪酬結構設計注意事項,研發(fā)人員：實行能力工資制，薪酬構成項目主要是能力

27、工資； 銷售人員：實行績效工資制，薪酬構成項目主要是提成工資； 生產工人：實行績效工資制，薪酬構成項目主要是計件工資制,同一企業(yè)內從事不同性質工作的員工薪酬構成項目的差異性,高級管理人員和企業(yè)骨干人員：除了基本工資、崗位工資、獎金等工資項目以外還有職務津貼、股票期權等項目； 低等級的員工：沒有職務津貼、股票期權等。,同一企業(yè)內不同薪酬等級的員工薪酬構成項目的差異性,銷售人員：浮動工資（或獎金）應占較大的比重； 管理部門人員：浮動

28、工資（或獎金）占的比重應小一些。,從事不同性質工作員工薪酬結構比例不同,高級管理人員：浮動工資應占較大的比重； 位于企業(yè)執(zhí)行層員工（不包括實行計件工資或提成工資的員工）：浮動工資占的比重較小。,不同薪酬等級員工薪酬結構比例不同,薪酬制度的設計程序,薪酬調查,了解同行業(yè)、地區(qū)市場水平以及員工薪酬滿意度,,,比較分析,掌握市場水平線與企業(yè)工資水平線的關系,,,增資實力,了解董事會認可程度，公司增資額度,,,薪酬策略,確定企業(yè)薪酬的市場定位

29、、薪酬構成、獎勵重點等,,,薪酬結構,確定不同員工的薪酬構成及各構成項目所占的比重,,,崗位評價,確定薪酬等級及固定薪酬—崗位/能力工資標準,,,績效考核,確定浮動薪酬—獎金或年終分紅,,,特殊津貼,確定津貼工資—個人津貼,,,長期激勵,確定長期激勵方式以及激勵力度,,,調資政策,確定薪酬制度調整的條件、調整額度等,,,評估調整,執(zhí)行薪酬制度，調整不合理之處,,薪酬制度設計要點,,,,1. 薪酬水平與薪酬結構設計,薪酬結構：高彈性類

30、高穩(wěn)定類折衷類不同薪酬策略下應采用不同的薪酬水平和薪酬結構,2. 薪酬等級設計,薪酬等級： 分層式薪酬等級類型 寬泛式薪酬等級類型,3. 固定薪酬的設計,薪酬級差：不同等級之間薪酬相差的幅度 薪酬浮動幅度：在同一薪酬等級中，最高檔次薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也可以指中點檔次的薪酬水平與最低或最高檔次之間的薪酬差距。,4. 浮動薪酬的設計,確定浮動薪酬總額 確定個人薪酬浮動份額,5. 過渡辦法,如何從舊的薪酬制度向新的

31、薪酬制度過渡： 若某員工崗位等級下降，那么處理的方法可以采用該員工的薪酬等級按新的薪酬等級，但薪酬標準保持原薪酬標準的方法，直到薪酬等級與薪酬標準一致。,6. 其他規(guī)定,對新參加工作員工、軍隊轉業(yè)干部、外單位調入員工、病事假員工、在職培訓員工等的薪酬支付辦法規(guī)定 對與其他人力資源相關制度的接口問題作出規(guī)定。,1. 薪酬水平與薪酬結構設計,薪酬結構類型,特點：員工薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大 舉例：以績

32、效為導向的薪酬結構,高彈性類,1,特點：員工的薪酬與實際績效關系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經營狀況，員工的薪酬相對穩(wěn)定，薪酬中基本工資所占的比重很大，獎金根據(jù)公司的整體經營狀況，按個人基本工資一定比例發(fā)放。 舉例：日本的年功工資,高穩(wěn)定類,2,特點：既有高彈性成分，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。 舉例：以能力為導向的薪酬結構、以崗位為導向的薪酬結構、組合薪酬結構,折衷類,3,薪酬水平,能夠吸引并

33、保留適當員工所必需支付的薪酬水平； 企業(yè)有能力支付的薪酬水平； 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平。,三種薪酬結構策略的比較,1. 薪酬水平與薪酬結構設計,企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系,2. 薪酬等級的設計,崗位等級劃分,以崗位評價的結果為依據(jù)，根據(jù)崗位評價結果得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分等級。 一般將崗位評價結果相近的崗位定為一個等級，從而劃分若干崗位等級。 薪酬等級與崗位等級相對應。,薪酬等級類型,特點：企業(yè)包括的薪酬等

34、級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。 適用：成熟的、等級型企業(yè),分層式薪酬等級類型,特點：企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的。企業(yè)是對人而不是對崗位提供薪酬。 適用：不成熟、業(yè)務靈活性強的企業(yè),寬泛式薪酬等級類型,薪酬等級類型,,,,,,,,,,,分層式薪酬等級類型,,,,,,,寬級設計,,,,,寬泛式薪

35、酬等級類型,寬泛式薪酬等級類型舉例,,,,,,管理者：通過其他人貢獻,經理 高級管理人員,,專業(yè)的貢獻者到資深的或高級的貢獻者(非管理者) 薪資與4級有較大的重疊,專業(yè)貢獻,,獨立貢獻,各級行政管理者/熟練的技術人員包括非專業(yè)化的職位,,,1級-2級,3級,4級-5級,寬帶結構示例,,寬泛式薪酬等級類型產生背景,組織結構扁平化趨勢,現(xiàn)代企業(yè)為了提高對外部環(huán)境的反應能力和反映速度，越來越強調組織的扁平化，縮減企業(yè)的管理層級，組織為員

36、工提供的晉升機會減少。為了適應這種變化，企業(yè)工資結構必須由原有的眾多工資等級轉變?yōu)樯贁?shù)幾個工資等級。,大規(guī)模職位輪換,現(xiàn)代大型組織越來越需要復合型人才，因此開展大規(guī)模職位輪換。為了能使企業(yè)的工資體系不會因為職位輪換而頻繁地改變人員的工資水平，就需要將原來許多處于不同等級的職位合并到同一職位等級。,2. 薪酬等級的設計,崗位檔次的劃分,薪酬檔次——在同一薪酬級別中劃分的若干檔次，目的是為了反映在同一崗位級別上的員工在能力上的差別。,崗位檔

37、次可以根據(jù)員工個人能力水平高低的不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據(jù)績效考核結果逐年調整。 員工的薪酬變動范圍一般不超過該薪酬等級的上下限，除非員工的崗位發(fā)生變動。 因為崗位級別越高，可提供的升遷機會越少。為了彌補崗位數(shù)量少給員工薪酬帶來的損失，薪酬等級之間的薪酬標準可以重疊。,錦標賽理論、組織結構與工資等級,從一家的組織結構、晉升制度和工資結構中，可以說明以下問題：執(zhí)行副總30萬副總裁15萬三個高

38、層管理層次：1個總裁35萬；6個執(zhí)行總裁30萬；12個副總裁15萬。執(zhí)行副總升為總裁的概率為1/6；副總升為執(zhí)行總裁的概率為50%，如果升上了，則薪酬成倍上漲。這樣會激勵更多的副總去競爭執(zhí)行副總的位置。,總裁35萬,,,,,,,,,,,,,,,,,,,問題出在哪里？,,,3. 固定薪酬的設計,（1）薪酬級差,薪酬級差——不同等級之間薪酬相差的幅度。主要是確定企業(yè)內最高等級與最低等級的薪酬比例關系以及其他各等級之間的薪酬比例關系。,確定

39、等級之間薪酬比例關系時，需充分考慮：等級之間在勞動強度、復雜程度、責任大小等方面的差別，以達到激勵的目的。 薪酬級差的大小與薪酬等級的劃分方式、等級數(shù)量有直接關系。分層式薪酬等級類型，薪酬級差較小 ，寬泛式薪酬等級類型，薪酬級差大。,由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，工作價值差別越大，所以，高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，在低級別崗位之間的薪酬級差要小一些。,薪酬級差反映崗位之間的差別,同一薪酬等級中，高檔次之間的薪酬級差大

40、一些，低檔次間的薪酬級差小一些。,同等級中檔次差別反映了員工能力之間的差別,薪酬等級圖示,,,薪酬標準,薪酬等級,,,,,,0,1,2,3,4,5,,,最高薪酬,最低薪酬,,,,薪酬級差,,薪酬檔次,,,薪酬浮動幅度,,,,薪酬級差,崗位級別越高，薪酬級差越大崗位級別越高，薪酬浮動幅度越大同等級中檔次越高，薪酬級差越大,3. 固定薪酬的設計,（2）薪酬浮動幅度,薪酬浮動幅度——在同一薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的

41、薪酬差距，也可以指中點檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。,分層式薪酬等級類型，每等級薪酬浮動幅度一般小一些；寬泛式薪酬等級類型，每等級薪酬浮動幅度一般大一些。 由于高薪酬等級的內部勞動差別大于低薪酬等級，因此高薪酬等級的薪酬浮動幅度要大于低薪酬等級的薪酬浮動幅度。,4. 浮動薪酬的設計,（1）確定浮動薪酬總額,員工的浮動薪酬不僅要與企業(yè)經濟效益、部門業(yè)績考核結果掛鉤浮動，還必須以個人業(yè)績考核結果掛鉤。浮動薪酬分配的合理

42、性取決于績效考核系統(tǒng)的科學性和與員工考核結果掛鉤的程度。,計算：實際銷售收入×計劃薪酬總額占銷售收入的比重 = 薪酬總額測算：薪酬總額是否影響企業(yè)預計利潤的實現(xiàn)？若影響則適當削減浮動薪酬總額 = 薪酬總額 －固定薪酬總額－福利總額,（2）確定個人浮動薪酬份額,個人浮動薪酬在計算時一般以員工的薪酬等級對應的固定薪酬水平為基數(shù),獎金,獎金是向做出更多努力的員工提供更多報酬，它根據(jù)員工的工作績效進行浮動，也稱為可變薪酬。,獎金確

43、定因素,生產的產品單位數(shù)量成本的節(jié)約質量的提高其他績效標準,組織獎勵,團隊獎勵,個人獎勵,1. 組織獎勵,組織獎勵是根據(jù)組織的整體業(yè)績來確定獎金發(fā)放的依據(jù)和標準。,實施組織獎勵計劃的前提是確定整個公司的關鍵業(yè)績指標。,一般的做法 根據(jù)企業(yè)利潤指標的完成情況確定組織獎勵的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個關鍵指標的完成情況確定能夠實際發(fā)放的獎金比例。,如：某公司在年初制定利潤目標為5000萬，如果年終完成該目標，全體員工分享公司

44、利潤的10%，即500萬元作為組織獎勵基數(shù)。該公司又根據(jù)企關鍵成功要素確定了銷售計劃達成率、安全責任事故的控制率、產品的優(yōu)良品率等。這些關鍵績效指標的得分作為獎勵基數(shù)的調節(jié)系數(shù)。,2. 團隊獎勵,團隊獎勵是根據(jù)組織、團隊或部門的業(yè)績來進行獎金分配決策的一種方式。,將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進行分享的一種計劃。,以利潤總額為基數(shù)進行獎勵——利潤總額×5% 超額利潤分享——目標利潤為1

45、000萬，超出部分的30%作為獎勵 累進分享比例法——利潤在300萬以內分享比例為5%，300萬到600萬之間為10%， 600萬到900萬之間為10%，900萬以上的部分為20%。,將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進行分享的一種團隊獎勵方式。,3. 個人獎勵,個人獎勵是根據(jù)員工個人的工作業(yè)績來作為其獎金發(fā)放的依據(jù)。,個人獎勵的發(fā)放方式,1,根據(jù)基礎工資和個人業(yè)績計算,2,根據(jù)組織和團隊整體業(yè)績計算,經驗數(shù)據(jù) —— 基礎工資：獎金 =

46、 7：3,這種方法雖然體現(xiàn)員工對組織的價值，但沒有與組織整體業(yè)績掛鉤，員工個人獎勵難以根據(jù)企業(yè)業(yè)績進行浮動，不利于企業(yè)進行成本控制。個人獎勵系統(tǒng)最好能夠綜合組織、團隊和個人三個層面的貢獻和業(yè)績。,（1）根據(jù)企業(yè)整體經濟效益確定企業(yè)可以發(fā)放的獎金基數(shù)，再根據(jù)組織的其他非經濟類指標評價結果，確定獎金基數(shù)的調整系數(shù)，從而確定企業(yè)獎金總額。,（2）將企業(yè)獎金總額分配到各個部門,——公司部門數(shù),個人獎勵的發(fā)放方式,2,根據(jù)組織和團隊整體業(yè)績計算,

47、,,,,,,,——第i部門發(fā)放業(yè)績工資總額；,——第i部門績效考核系數(shù)；,——第i部門崗位評價點數(shù)總和；,——公司業(yè)績工資總額；,（3）部門內部進行人員獎金分配：崗位點數(shù)（基礎工資）、績效考核結果,（2）將企業(yè)獎金總額分配到各個部門,組織獎勵獎金分配方案,1,根據(jù)參與人員的崗位評價點數(shù)進行分配,2,根據(jù)參與人員的基礎工資進行分配,3,根據(jù)參與人員的績效水平分配,【實例】：某企業(yè)經營層激勵方案,[經營層基本年薪總和×20% +（

48、實際完成利潤總額-計劃完成利潤總額）×10%] ×公司績效考核得分/100,經營層獎金總額確定,某經營層績效年薪= 經營層績效年薪總額×[（該經營層基本年薪×該經營層年終績效考核得分）/Σ（經營層基本年薪×年終績效考核得分）],經營層個人獎金額度確定,,福利設計,HP公司：舉辦野餐會，邀請職工家屬參加。在某些分公司所在地附近買一塊地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。,在跨國大公司中，過去

49、的50年中，工資增加了40倍，而福利增加了500倍。,福利的概念,員工福利是企業(yè)基于雇傭關系，依據(jù)國家強制性法令及相關規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工提供的、用以改善其本人和家庭生活的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。,從整體薪酬的角度而言，員工福利是企業(yè)向員工支付的、不以員工向企業(yè)供給的時間為單位來計算的，有別于工資、獎金和間接性薪酬支付，是全部報酬的一部分。,員工福利的激勵性因素,可以滿足人們在生理上、安

50、全上的低層次的物質需要 可以滿足人們在情感上的社會需要 在一定程度上使人們獲得公平感和成就感,員工福利的發(fā)展,Fringe Benefits（小額優(yōu)惠）,Employee Benefits（員工福利）,,二次大戰(zhàn)后,員工福利計劃費用支出發(fā)展表（加拿大，1959-1998）,資料來源:KPMG,福利項目構成,福利項目,為了保障員工的合法權利，由政府統(tǒng)一管理的福利措施。,用人單位為了吸引人才或穩(wěn)定員工而自行為員工采取的福利措施。分為

51、全員性福利和特殊群體福利。,補充保險包括補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。 商業(yè)保險包括：安全與健康保險、養(yǎng)老保險金計劃、家庭財產保險等。,基本目的在于全面改善員工的“工作生活質量”,福利的分類,是否具有法律的強制性,法定福利：法定休假、基本社會保險等自愿性福利：商業(yè)保險、住房福利、帶薪休假、教育福利、員工持股、利潤分享以及其他服務項目,福利實施范圍,全員福利：為所有員工提供的福利 特種福利：為企業(yè)高層人才設計的福利 特困補助：為企

52、業(yè)困難員工提供的福利,福利的接受者,固定福利：企業(yè)設定、員工被動接受的福利計劃 彈性福利：企業(yè)設定、允許員工按照自己意愿選擇的福利項目,又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。實施彈性福利制的企業(yè)，并不會讓員工毫無限制地挑選福利措施，通常公司都會根據(jù)員工的薪水、年資或家眷等因素來設定每一個員工所擁有的福利限額。而在福利清單在所列