mba《績效管理》案例集2010最新版

1、2010最新版MBAMBA《績效管理績效管理》案例集MBA導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo)應(yīng)該在何時關(guān)注工資我們來看一個電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時內(nèi)部秩序也非?；靵y?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時候誰應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營問題，于是就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。接下

2、來就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施的時候發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒有量化，因此，管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。分析：這個方法有沒有幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況？好像有一點(diǎn)。大多數(shù)員工

3、對他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認(rèn)識。公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的新資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒有浮動薪資計劃。當(dāng)總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒有帶來他想要的結(jié)果時，人力資源咨詢公司提出會

4、把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務(wù)，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機(jī)來關(guān)注它很關(guān)鍵。這個案例中的項目實(shí)施時間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早，沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。為什么設(shè)定目標(biāo)反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎3每個人都知道公司在向哪里

5、走以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達(dá)到了下面的員工。平衡記分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時輔以每月的績效回顧，對實(shí)現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。4明確的戰(zhàn)略方案對經(jīng)理和員工實(shí)施戰(zhàn)略提供了很大幫助，并且通過每月的績效回顧會議使員工明確應(yīng)該往哪個方向努力。5由于公司上下都把重點(diǎn)放在流程改進(jìn)項目上，使得關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高，促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。6由于使用了平衡記分卡的軟件，來減少實(shí)施中大量的手

6、工操作。這套軟件是專為中國的文化和商業(yè)實(shí)踐設(shè)計，這就更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個組織的透明度、建立以提高績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，加強(qiáng)對市場變化的應(yīng)變速度和能力。平衡計分卡:一個應(yīng)用實(shí)例WHSP公司是一家國內(nèi)從事炊具研發(fā)和生產(chǎn)制造集團(tuán)的全資子公司，目前集團(tuán)在國內(nèi)的炊具行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，市場占有率位居全國第一。WHSP公司主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)銷產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。中國加入WTO后，國外的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)大舉進(jìn)攻中國市場，加劇了炊具行業(yè)的競爭。競爭使

7、WHSP公司在關(guān)注內(nèi)部的同時，更加關(guān)注外部的影響，績效測評指標(biāo)體系也必須順應(yīng)這種變化。為使公司的經(jīng)理層能及時準(zhǔn)確地了解和掌握企業(yè)的各種績效測評指標(biāo)，并能夠做到聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略，從而真正有效地測評公司的績效，帶動公司向縱深發(fā)展，公司引入平衡計分卡作為績效評估的基石。WHSP公司平衡計分卡的設(shè)計：在引入平衡計分卡之前，WHSP公司首先通過應(yīng)用SWOT等戰(zhàn)略分析工具，對自身的發(fā)展進(jìn)行明確的定位，形成自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，從而建立起平衡計分

8、卡的核心和基礎(chǔ)(如下圖)。其次，在明確公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的前提下，把平衡計分卡看作是公司高層對公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)行闡明、簡化并使之實(shí)際運(yùn)作的一條途徑。平衡計分卡使經(jīng)理們能從4個主要方面來考察：1財務(wù)角度財務(wù)績效測評指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤的增加。雖然客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)作績效以及學(xué)習(xí)與成長的測評指標(biāo)等，來自公司對環(huán)境的特定看法和對關(guān)鍵的成功因素的認(rèn)識，但如果經(jīng)營績效有所改善，卻又未能導(dǎo)致財務(wù)績效的好轉(zhuǎn)，則說明經(jīng)理們應(yīng)重新思考公

9、司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計劃。因此對財務(wù)維度的有效評估是傳統(tǒng)的，但也是必不可少的。WHSP將公司財務(wù)目標(biāo)表示為：完成生產(chǎn)任務(wù)、保持穩(wěn)定的利潤增長?！巴瓿缮a(chǎn)任務(wù)”用年產(chǎn)值和產(chǎn)品定單生產(chǎn)達(dá)成率來衡量；“保持穩(wěn)定的利潤增長”用利潤率、管理費(fèi)用和生產(chǎn)成本來衡量。具體如表1所示。除了這幾個重要測評指標(biāo)外，反映企業(yè)財務(wù)能力的其他指標(biāo)也可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求進(jìn)行選擇。通過定期的財務(wù)報表，可以提醒經(jīng)理們在生產(chǎn)、質(zhì)量、反應(yīng)時間、提高勞動生產(chǎn)率等方面及時加以改進(jìn)，以

10、便各項工作的開展對公司變得更為有利。2客戶角度WHSP公司是按定單生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)炊具系列產(chǎn)品。顧客所關(guān)心的事情有4類：質(zhì)量、性能、供貨及時性和成本。為了使平衡計分卡能發(fā)揮作用，公司明確了用以衡量質(zhì)量、性能、供貨及時性和成本的具體評估指標(biāo)。具體如表2所示。3內(nèi)部運(yùn)作角度優(yōu)異績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關(guān)注這些能滿足公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動。平衡計分卡的內(nèi)部評估指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來自對實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略有最大