eva在企業(yè)激勵機制中的應用

1、!“#$%’其中：567為企業(yè)調整后的稅后經營凈利潤；9:為企業(yè)加權平均資本成本；’為投入資本（包括債務資本和股權資本）的市場價值。當前，許多企業(yè)對經營者的激勵機制都偏向定量考核，主要以利潤額等定量指標為主，這種定量指標雖然在一定程度上刺激經營者的工作熱情，但過多地強調利潤指標對企業(yè)的績效考核工作來說主要存在兩方面的問題，即會導致會計信息失真與忽略權益資本成本。%&’與傳統(tǒng)的利潤概念不同，它是對真正“經濟”利潤的評價，或者說，是表示凈營

2、運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值，它剔除了能給企業(yè)帶來利潤的所有資本的資金成本。所以，%&’實質上才是屬于股東所有的真實利潤。企業(yè)建立激勵機制的目的是激勵員工努力而精明地工作，該機制中與員工獎罰狀況掛鉤的衡量依據是員工努力加強的目標。%&’激勵機制是以企業(yè)各期%&’數值的增減變動即!%&’為標準來衡量本期對各級管理人員及其普通員工的獎罰數額的激勵機制，它關注的不是%&’，而是每期的!

3、%&’，是每期股東真實利潤的增減變動數額。具體來說，在%&’激勵機制下，當某期的!%&’為正即股東真實利潤比上期增加時，管理人員及普通員工就會獲得一定的獎勵；反之，員工就會受到一定的懲罰?？梢姡?&’激勵機制把每期股東真實利潤的增減變動數額作為對員工獎罰的直接依據。實質上，它是以股東利益的增減為依據來評定員工利益的增減，股東利益就成為員工努力加強的目標。股東利益增加時，員工才能獲利，這就使員工利益與股東利益最大限度地結合在一起，使股東的

4、“讓每位員工都能自覺把股東財富最大化作為自身工作目標”的愿望得以實現。二、建立%&’激勵機制的兩種基本方法（一）%&’紅利銀行賬戶。%&’紅利銀行賬戶的基本內容是企業(yè)為每位員工（包括各級管理人員和普通員工）開設%&’紅利銀行賬戶，以記錄這些員工在該企業(yè)工作以來的累積紅利數額（這里的紅利銀行并不是我們日常所理解的銀行，它僅是用于給管理者和員工累積紅利數額的總稱），且并不計息。每個工作期間結束時，%&’紅利銀行賬戶的管理人員利用%&’紅利計

5、算公式取得每位員工本期應增加或減少的紅利數額，對%&’紅利銀行賬戶余額作增減變動。當%&’為正時，其紅利銀行賬戶余額就會增加，并且該員工將得到數額為該賬戶余額一定比例的現金獎金（實質上是企業(yè)本期所獲%&’的一部分）；若計算所得紅利數額為負，不僅會對該員工停發(fā)該期現金獎金，而且會調減其紅利銀行賬戶的余額，即抵減該員工以前所獲得的紅利數額。所以對于優(yōu)秀的管理者和員工來說，只要每期%&’都為正，那么他獲得的紅利及他在紅利銀行的賬面余額都是會逐

6、期增加的。這種“上不封頂，下不保底”的方式，也不妨礙員工在本公司內部的工作調動及職位升遷，賬戶戶頭會跟隨員工遷至新的工作崗位。但是，員工除正常離退休外，其他一切不正常的離職都將取消其%&’紅利銀行賬戶。以下以現代%&’紅利銀行賬戶計劃為例來說明紅利數額的計算公式：紅利數額4（%&’8目標%&’）“!%&’#上式表明：（=）紅利數額由該期實際%&’與目標%&’差額的“比例與該期%&’變動數即!%&’的#比例兩部分組成。本期目標%&’由企業(yè)

7、管理者在上期期末制定，其數額大于上期%&’。由此可見，只有當!%&’為正，即該期%&’增加時，才有可能使得“%&’8目標%&’”大于“，才可能出現紅利數額為正的情況，這就將員工的紅利數額與企業(yè)%&’增加數在本質上統(tǒng)一起來，使得員工把不斷增加%&’作為其直接行為目標。（!）由于在企業(yè)中所處職位的不同，每位員工對%&’變動所承擔的風險也不同，公司最高管理層必定比普通員工對企業(yè)%&’變動承擔更多的風險，毫無疑問，他們的紅利系數“、#也要比普通

8、員工更大，所以，企業(yè)從首席執(zhí)行官到最低級別的雇員“、#系數應逐級遞減。（二）%&’杠桿股票期權方案。該方案將杠桿股票期權方案與%&’紅利銀行賬戶聯系在一起，一般只對企業(yè)管理人員實行。%&’杠桿股票期權方案比起傳統(tǒng)的股票期權方案在行使價和發(fā)行數量上都作了改進。授予股票期權時，行使價大致等于當時的市場價格；授予后，行使價逐期遞增，其遞增幅度為當期加權資本成)在企業(yè)激勵機制中的應用東北財經大學高偉西南財經大學王會恒理財版!““#年第$期!“#

9、$%&’()$#&.“’前沿觀察!“#$%&’()$#&.“’財會通訊本減去股利率、再減去由于管理人員無法分散風險而進行的少量調整。每位管理人員每期所得的期權數量是由他當期的%&’紅利數額來確定的。一旦確定了有正的紅利數額，每位管理人員除了收到現金獎金外，還收到處于虛值狀態(tài)的企業(yè)股票期權。行使價每年以略小于公司資本成本的比例上升，即若期權有效期內股票價格不能高于公司資本成本收益率，期權就沒有太大價值，這就使管理人員作為參與者的風險更大；

10、而根據期權定價理論，當行使價上升時，單位期權價值就會下降，要使得期權總價值維持不變或有所提高，就得增加期權數量，這就勢必要求提高%&’紅利銀行賬戶的余額。無論是行使價上升帶來的高風險，還是它引起的單位期權價值下降，都意味著在股東獲利的情況下管理人員才能獲利，都要求有更高的!%&’來保證管理者利益，都會使管理者倍受激勵從而不斷提高股東經濟利潤。在實際的應用中，有三種股票期權計劃可供參考：（(）固定價值計劃。這是最典型的股票期權計劃，在這種

11、計劃中，年度發(fā)放的期權數量上下浮動以維持固定的價值，當股價上升時，每個期權的價值也隨之上升，員工所獲得的期權數量就隨之減少，反之則相反。其目的是每年都以期權的形式給予同等金額的報酬，這樣，管理者的激勵就只來源于最初期權價值的增長。（!）固定數量計劃。企業(yè)宣布每年發(fā)放相同數量的期權，不考慮業(yè)績變動情況，所以當股價上升時，股票期權價值也上升。不單是已獲得的期權，還包括以后將發(fā)放的期權，這會提供非常有力的激勵作用，因為股價的上升帶來更多的潛在

12、收益，但這也可能造成更大的潛在損失，因為股價下跌時期權價值就會減少得更厲害，當股價下跌到一定的程度時，員工可能會喪失信心離開公司，該計劃使管理者承擔了比固定價值計劃更大的業(yè)績風險。（)）在固定數量計劃中引入一個風險更大的變量。企業(yè)一次發(fā)放)年的所有股票期權，而這些期權的執(zhí)行價格都由期權最初發(fā)行時的價格決定，管理者和員工獲得激勵提高業(yè)績與創(chuàng)造價值，使這種股票期權計劃成為更強大但更具風險的激勵策略。三、應用%&’激勵機制的實踐意義首先，%&

13、’激勵機制的核心優(yōu)點是使員工認識到增進自己利益的唯一方式就是為股東創(chuàng)造更多的財富，從而能夠站在股東的角度長遠地看待問題，以正確的行為增加%&’，進而增加企業(yè)整體的經濟價值。同時，%&’還使員工認識到他們將分享自己創(chuàng)造的財富，從而有助于培養(yǎng)員工的團隊精神、主人翁意識和分享精神。%&’對員工的激勵一直滲透到管理層的底部，許多影響%&’的重要經營指標與一線管理人員甚至普通員工的行為相關，并且為他們直接控制，從而使%&’有更強的激勵能力和更廣的

14、激勵范圍，增強了企業(yè)的盈利能力。其次，由于%&’紅利銀行賬戶余額是累積記錄的，當某期紅利數額為正時，現金獎金是該余額的一定比例，所以管理人員總有一些以往收益處于風險中，從而有利于扼制他們犧牲企業(yè)未來利益提高某年%&’的行為，也就避免了管理者決策的短期性。同時，%&’紅利銀行賬戶“上不封頂”，給予的現金獎金也是沒有上限的，這就給員工一種持續(xù)的、沒有上限的激勵，更增強了其工作動力。%&’紅利銀行賬戶采用紅利銀行的形式來遞延報酬，且規(guī)定員工除

15、正常離退休外的一切不正常離職情況都會使其賬戶戶頭被取消。這在一定程度上對那些想離開公司并試圖通過損害遠期%&’值以達到現期%&’值最大化的管理人員進行了約束，降低了企業(yè)的人才流出風險。再次，基于%&’的激勵方案不主張用預算形式來制定目標獎金。傳統(tǒng)的預算體制往往傾向于鼓勵部門管理人員利用其信息優(yōu)勢在確定預算任務時制定一個容易實現的目標，并出于自身的利益將各期的收入與成本進行平滑，而這樣很容易使公司的價值下降。而%&’相對于建立在談判基礎上

16、的預算來說，目標獎金是根據固定公式直接計算得到，具有更強的客觀性，對于那些想通過分權提高競爭力的企業(yè)來說，%&’激勵機制可能是對決策者一定時期的業(yè)績進行評價和獎勵的最合理基礎。第四，%&’杠桿股票期權方案中，每位管理人員每期得到的期權數量是由其當期%&’紅利數額來決定的。實際上，管理人員是拿他的一部分%&’紅利數額來“購買”期權，而這些期權被認為是可以避稅的。除此之外，股票期權的行權價將隨股權資金成本的上升而上升，上升幅度等于股權資金成

17、本減去紅利分配，再減去管理人員由于無法分散風險而進行的少量調整。這種將股票期權獎勵與%&’紅利數額結合起來的方案，也使得期權本身成為一種可變量，從而提高了整個激勵機制的杠桿化程度。四、應用%&’激勵機制應注意的問題在%&’紅利數額計算公式中可以看到，只要管理者將目標%&’值定得低一些，就能獲得持續(xù)的“%&’目標%&’”正值，取得更多紅利數額，從而獲得更多的自身利益，因此他們就不會按照科學的方法合理地制定目標%&’，而會故意把它定得較低。

18、企業(yè)應采取一定的監(jiān)督措施來防止這種情況的發(fā)生。另外，%&’紅利數額計算公式中對各級員工不同的紅利系數“、#的制定沒有提出具體成熟的方法，這也要求企業(yè)根據自身實際情況找出行之有效的制定方案。企業(yè)應將建立及實施%&’激勵機制的成本控制在一定范圍內，若成本超過了管理者偏離股東目標所造成的損失，應用這種激勵機制就失去了意義。所以企業(yè)在使用%&’激勵機制時首先要考慮其應用成本。真正實施時要配備好專業(yè)的管理和考評人員來支持%&’的實施，用他們豐富的

19、管理知識和財務知識，保證%&’測算和考評的合理性、公正性，不讓%&’激勵機制的實施流于形式。參考文獻：［!］約爾“思騰恩、約翰#希利、歐文羅斯著：《$%&挑戰(zhàn)———實施經濟增加值變革方案》，上海交通大學出版社’(()年版。［)］埃巴著：《經濟增加值———如何為企業(yè)創(chuàng)造財富》，中信出版社)((年版。［］大衛(wèi)格拉斯曼、華彬著：《.%革命———以價值為核心的企業(yè)戰(zhàn)略與財務、薪酬體系》，社會科學文獻出版社’((年第(期。［］張鳴：《高級財務管理