ge的薪酬準(zhǔn)則

1、GE的薪酬準(zhǔn)則GE的薪酬準(zhǔn)則呂聰【專題名稱】【專題名稱】人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理【專題號(hào)】F102【專題號(hào)】F102【復(fù)印期號(hào)】2007年09期【復(fù)印期號(hào)】2007年09期美國通用電氣公司(GE)的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度頗具特色。依靠這一薪酬制度，GE的員工們干勁十足，在業(yè)績等激勵(lì)效果上比其他公司表現(xiàn)得更為出色。因?yàn)椋珿E薪酬制度有一個(gè)秘訣：只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。在美國通用電氣公司，一直彌漫著這樣一種文化氛圍：試圖讓

2、管理人員把公司崇高的宗旨與現(xiàn)實(shí)的工作實(shí)際進(jìn)一步拉近。就像中國的一部電影名字：《夢想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)》。GE的高管會(huì)告訴管理人員，假設(shè)你們本部門圓滿地完成了一個(gè)大型項(xiàng)目，請(qǐng)準(zhǔn)確地描述你們的上級(jí)、你們的同事和你們的下屬，為了完成這個(gè)目標(biāo)，他們是如何改變自己的行為的。這需要用一系列的準(zhǔn)則去衡量他們的工作，即使它很難量化。例如，一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意，如何放權(quán)或者與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊?，都可以通過一種360度的評(píng)估方法來進(jìn)行描述，即由該雇員在公司內(nèi)的

3、上司或下屬來給其打分評(píng)級(jí)，以及通過單獨(dú)面談的方法來衡量。這里的關(guān)鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況，如客戶、同事、老板等。人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們這樣去做。對(duì)做出成績的人，美國通用電氣公司一般會(huì)采取發(fā)獎(jiǎng)金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。簡而言之，干得好就可以拿獎(jiǎng)金！當(dāng)然，獎(jiǎng)勵(lì)的真正目的是鼓勵(lì)他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦懈优?。研究表明，要讓?jiǎng)金能夠真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，那么你提供的獎(jiǎng)金額至少

4、要高于被獎(jiǎng)勵(lì)者基本工資的10%。實(shí)際上，美國通用電氣公司支付的獎(jiǎng)金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)要低于這個(gè)比例。各種獎(jiǎng)勵(lì)包括獎(jiǎng)金、認(rèn)股權(quán)、利潤分成等，加起來平均只有75%。因此，制定薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤，公司要按實(shí)際績效付酬。通過解讀美國通用電氣公司的薪酬制度，我們發(fā)現(xiàn)了一些準(zhǔn)則，這是他們能夠更好地開展工作的有力杠桿：準(zhǔn)則一：不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起。如果企業(yè)把報(bào)酬與職位掛起鉤來，就會(huì)自覺不自覺地形成一支忿忿不平的隊(duì)伍

5、，美國人力資源專家們把這些人稱作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人(PASSEDOVERPISSDOFF)”。因此，企業(yè)應(yīng)把報(bào)酬與績效掛起鉤來，這樣，才能給員工們提供更多的上進(jìn)機(jī)會(huì)，使他們?cè)诓粫x升的情況下提高工資級(jí)別。這種掛鉤方式，實(shí)際上也是一種績效分享，也就是說，績效蛋糕做得越大，員工分享的機(jī)會(huì)和報(bào)酬就會(huì)越多。美國通用電氣公司還大幅度地增加了獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的員工名額，并在嘗試實(shí)施一些獎(jiǎng)勵(lì)管理人員的計(jì)劃，鼓勵(lì)他們更多地了解情況，

6、而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時(shí)間而發(fā)放獎(jiǎng)金。準(zhǔn)則二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度。公司給工人們講的如果都是深?yuàn)W費(fèi)解或者模棱兩可的語言，工人們就會(huì)弄不清楚他們的福利待遇的真正價(jià)值。因此，公司應(yīng)當(dāng)簡明易懂地解釋了各種額外收入。準(zhǔn)則三：大張旗鼓地宣傳。在美國通用電氣公司，你經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)這樣的情形：每一位頒獎(jiǎng)?wù)咴陬C獎(jiǎng)時(shí)，都盡可能地贊美受獎(jiǎng)勵(lì)者，哪怕是在頒完獎(jiǎng)之后。這種看似不起眼的獎(jiǎng)勵(lì)文化，可以使各種不同的薪酬制度得以順利執(zhí)行，因?yàn)樗哂幸?/p>

7、種無形的文化傳播力。除了這種獎(jiǎng)勵(lì)文化外，美國通用電氣公司還在薪酬制度上始終保持自己的特色。在其他一些公司，獎(jiǎng)金已經(jīng)成為一項(xiàng)固定收入，員工們已把獎(jiǎng)金當(dāng)成一種“其他名目的工資”，就像另外一種應(yīng)得的權(quán)利一樣，獎(jiǎng)勵(lì)早已失去了它應(yīng)有的作用。但美國通用電氣公司卻始終主張，獎(jiǎng)金不是一種工資化的分享物，而是對(duì)優(yōu)秀員工的一種貨幣化表彰。準(zhǔn)則四：不能想給什么就給什么。在美國通用電氣公司，不是只用金錢這一種獎(jiǎng)勵(lì)形式，他們還提倡管理人員多試一試不用金錢的激勵(lì)方

8、法。金錢，只要用得適當(dāng)，它會(huì)成為最好的激勵(lì)手段之一。而不用金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法也有它一些行之有效的優(yōu)點(diǎn)，如非金錢的獎(jiǎng)勵(lì)方式可以留有更大的回旋余地。比如，撤銷對(duì)某一位員工基本工資提高6%的決定，要比收回給他的授權(quán)或者不再給他參與理想項(xiàng)目的機(jī)會(huì)困難得多。采取非金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，就沒有這樣過多的障礙。準(zhǔn)則五：不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。對(duì)于美國通用電氣公司的績效掛鉤付酬制度，也許日本經(jīng)理并不以為然，他們會(huì)說：你不能賄賂你的孩子們?nèi)ネ瓿杉彝プ鳂I(yè)，你不能賄賂你的