華為的跨國(guó)戰(zhàn)略分析

1、課程論文題目：華為的跨國(guó)戰(zhàn)略分析題目：華為的跨國(guó)戰(zhàn)略分析學(xué)院：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院院：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院專(zhuān)業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)課程名稱(chēng)：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與管理課程名稱(chēng)：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與管理班級(jí)：級(jí)：學(xué)號(hào)：號(hào)：學(xué)生姓名：學(xué)生姓名：指導(dǎo)教師：指導(dǎo)教師：二○一六年六月2華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)，不僅加深了華為對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。二、二、跨國(guó)戰(zhàn)略分

2、析跨國(guó)戰(zhàn)略分析在1996年，華為確定了全球化戰(zhàn)略，決定進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，主要提供以寬帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，開(kāi)始了國(guó)際化的征程。但是對(duì)于當(dāng)時(shí)的華為來(lái)說(shuō)，除中國(guó)外，全球所有的國(guó)家和客戶(hù)，所有的文化和環(huán)境，都是陌生的。更為不利的是，當(dāng)時(shí)世界上的許多國(guó)家對(duì)中國(guó)并不了解，對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)的通信廠家更是一無(wú)所知，在這樣的背景下，華為開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的艱辛可想而知。華為的國(guó)際化策略主線同國(guó)內(nèi)的“農(nóng)村包圍城市”路線相似，選擇先從發(fā)展中國(guó)家開(kāi)始，逐步將產(chǎn)

3、品打入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。（一）華為能成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的佼佼者，一路披荊斬棘用三招奠定了海外市場(chǎng)。第一招：借船出海華為和3Com于2003年11月正式成立合資公司。公司主要面向全球企業(yè)用戶(hù)提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)；并在中國(guó)大陸設(shè)立獨(dú)資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。在全球化時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，必須要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。華為借助3Com公司在歐洲和全球有近5萬(wàn)家渠道營(yíng)銷(xiāo)體系，節(jié)省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對(duì)不同國(guó)家溝通和熟悉的過(guò)程。200

4、4年，華為3Com數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了100%，大步走向國(guó)際化。第二招：自主研發(fā)＋拿來(lái)主義華為的核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)幾乎沒(méi)有一點(diǎn)是外國(guó)的。華為剛剛起步時(shí)，得不到與國(guó)際巨頭平等對(duì)話進(jìn)行合作的機(jī)會(huì)，選擇將所有資金都投入到了C&C08程控交換機(jī)的研制中，取得了成功。C&C08交換機(jī)奠定了華為在國(guó)內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場(chǎng)。華為一直堅(jiān)持自主研發(fā)，也通過(guò)其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步——拿來(lái)主義是華為使用最多的一招。收購(gòu)是國(guó)際大公司整合資源、迅速