企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)研究

1、企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)研究口龔倩中鐵七局集團(tuán)有限公司華北分公司【摘要】隨著全球化進(jìn)程，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人才成為企業(yè)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制來(lái)留住人才、激發(fā)潛能成為一個(gè)重大課題。本文在分析現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制普遍存在的問(wèn)題基礎(chǔ)上，提出對(duì)應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策?！娟P(guān)鍵詞】人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)績(jī)效一、引言人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重要因素。一方面，企業(yè)需要引進(jìn)人才，讓人身上所掌握的已經(jīng)具備的技能、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力以及個(gè)人素養(yǎng)

2、為己所用，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，企業(yè)也應(yīng)該充分發(fā)揮科學(xué)合理的人力資源管理的作用，綜合運(yùn)用各種手段激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，從而最大限度地挖掘每個(gè)人的潛能，提高企業(yè)創(chuàng)新能力，使其屹立于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之林不倒。員工的潛在價(jià)值包括對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、工作上的積極態(tài)度以及遠(yuǎn)見(jiàn)和創(chuàng)新精神，這些素質(zhì)相比技能、知識(shí)更具有不可模擬性并且難以模仿，從而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。如何挖掘釋放潛能，這就是人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制所要研究的問(wèn)題。管理學(xué)上講激勵(lì)是以需求

3、理論為基礎(chǔ)的一個(gè)循環(huán)過(guò)程，通過(guò)設(shè)定能讓人滿(mǎn)意的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)來(lái)激發(fā)人努力工作，評(píng)估因素包括個(gè)人能力、獲得獎(jiǎng)勵(lì)的期望值、公平性以及付出等，只有綜合考慮以上因素，才能取得滿(mǎn)意的激勵(lì)效果。二、企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上存在的問(wèn)囊1組織結(jié)構(gòu)過(guò)于機(jī)械化。組織結(jié)構(gòu)一般與企業(yè)的情況特點(diǎn)相適應(yīng)，什么樣的企業(yè)決定了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，反過(guò)來(lái)，合適的組織結(jié)構(gòu)促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，不合適則對(duì)企業(yè)發(fā)展起阻礙作用。組織結(jié)構(gòu)可以分為機(jī)械式組織和有機(jī)式組織，機(jī)械式組織比較

4、傳統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的層級(jí)劃分、明確的職責(zé)分工和規(guī)范的程序規(guī)則，它足夠穩(wěn)定卻有些僵硬的形式不大利于激勵(lì)員工。激勵(lì)機(jī)制達(dá)不到效果和機(jī)械化的組織結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。這類(lèi)組織為了追求穩(wěn)定性，常常分配常規(guī)化的任務(wù)，工作重復(fù)性高，變化較少，容易理解和掌握，往往依靠現(xiàn)成的規(guī)范流程程序套用即可以解決，不需要太多的思考和創(chuàng)新，也不必接受太多的培訓(xùn)。員工長(zhǎng)期從事同一、重復(fù)的工作，加上嚴(yán)格的等級(jí)制度的約束，企業(yè)是可以實(shí)現(xiàn)高度的規(guī)范化，并且培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，但是單調(diào)的工作

5、讓員工的思維難以發(fā)散，不會(huì)有靈感和創(chuàng)意的產(chǎn)生，阻礙企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，員工也極易滋生懶惰和倦怠情緒。2激勵(lì)手段比較單一。按照馬斯洛的需求理論，人的需求分為5個(gè)等級(jí)，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。前三種需求較后兩種需求更為低級(jí)，它們靠外部環(huán)境和他人來(lái)滿(mǎn)足，后兩種需求主要靠個(gè)人的努力和主觀感受，是更高層次的需求。現(xiàn)在企業(yè)采用的激勵(lì)手段多是針對(duì)低層次的需求展開(kāi)的，缺乏多樣性。大多數(shù)企業(yè)不分對(duì)象，一律選擇增加薪水來(lái)對(duì)

6、員工獎(jiǎng)勵(lì)以此留住人才，激勵(lì)員工。加薪手段雖然是比較簡(jiǎn)單易行、便捷有效的一種方式，但是它也不是屢試不爽的。加薪不能從根本上解決企業(yè)工資結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題，雖能一時(shí)挽留人才，但企業(yè)付出的代價(jià)也是很大的，對(duì)于人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)106中用經(jīng)貿(mào)展和培育也不利；另外，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把加薪當(dāng)作唯一調(diào)動(dòng)員工積極性的途徑，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到員工都是一個(gè)個(gè)立體的鮮活的人。因此，在激勵(lì)時(shí)，不能一概而論，要分對(duì)象、分場(chǎng)合，恰當(dāng)?shù)貙⒈仨殞⑽镔|(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，最大程度地保

7、證激勵(lì)的效果。3績(jī)效目標(biāo)的制定不夠科學(xué)合理。目標(biāo)是組織成員為之共同努力、共同奮斗的一個(gè)方向。有些企業(yè)在績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)比較盲目，沒(méi)有考慮企業(yè)所處的復(fù)雜環(huán)境和企業(yè)目前所處的狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)的績(jī)效管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，要么目標(biāo)過(guò)大，根本不可能完成，要么目標(biāo)過(guò)小，目標(biāo)考核只是流于形式。這樣的績(jī)效目標(biāo)不能作為合理標(biāo)桿來(lái)引導(dǎo)員工為之奮斗，并且目標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相違背，不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)制定出的績(jī)效目標(biāo)也是企業(yè)考核的標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)不科

8、學(xué)就必定帶來(lái)不合理的考核評(píng)價(jià)，最終考核結(jié)果并不能反映員工真實(shí)的業(yè)績(jī)水平，導(dǎo)致積極員工被打擊，而原本不那么積極的員工繼續(xù)得過(guò)且過(guò)，激勵(lì)作用難以有效發(fā)揮出來(lái)。4考核評(píng)價(jià)不夠科學(xué)全面?？?jī)效考評(píng)是發(fā)揮監(jiān)督作用的重要一環(huán)。現(xiàn)在大部分企業(yè)中都設(shè)置了績(jī)效考核評(píng)估和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，但是卻少有能夠真正發(fā)揮出激勵(lì)員工的作用，這與上文中提到的績(jī)效目標(biāo)設(shè)置即考核標(biāo)準(zhǔn)不合理有關(guān)，另一個(gè)重要原因在于沒(méi)有充分發(fā)揮考評(píng)的反饋功能。企業(yè)大多是在季度末或者年底進(jìn)行績(jī)效考評(píng)

9、，考評(píng)結(jié)果也多與績(jī)效工資掛鉤，但是員工往往只得到考評(píng)結(jié)果，具體的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)參照不明確，也沒(méi)有得到今后改進(jìn)工作的指導(dǎo)。作者熟悉的一家主營(yíng)旅行業(yè)務(wù)的國(guó)有企業(yè)的做法是把考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題通過(guò)召開(kāi)會(huì)議的形式向員工反饋，鼓勵(lì)員工在會(huì)上積極發(fā)言。這樣全面的考核使得員工認(rèn)識(shí)到自己的重要性，培養(yǎng)出了與企業(yè)共存亡的情感紐帶，企業(yè)上下一條心一個(gè)目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)顯示出欣欣向上的工作面貌。三、企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)問(wèn)題的解決對(duì)策1組織結(jié)構(gòu)由機(jī)械化向有機(jī)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)

10、變。有機(jī)式組織較機(jī)械式組織是一種扁平化的組織形式。扁平化指的是管理層次少、管理幅度大，即每個(gè)管理者負(fù)責(zé)更多的員工。這種形式更加注重人眭化和團(tuán)隊(duì)合作，階級(jí)少了，約束性的條條框框少了，更多的是平等的對(duì)話(huà)和溝通，每個(gè)員工都可以為企業(yè)目標(biāo)的制定分享自己的看法，為困難的解決提出個(gè)性化方案。組織結(jié)構(gòu)從機(jī)械化向有機(jī)化的轉(zhuǎn)變是一種更為寬松的管理方式，是適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜多變的形勢(shì)的，面對(duì)環(huán)境的變化企業(yè)能夠更快的做出反映。機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)講求的是專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，而有

11、機(jī)式組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的以專(zhuān)業(yè)化為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為以工作輪換為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)。工作輪換避免了員工工作的重復(fù)性而產(chǎn)生的倦怠情緒，由于工作輪換，員工可以接觸不同崗位的職責(zé)，一方面擴(kuò)大、豐富了工作，使其保持對(duì)工作的熱度，增加趣味性；另一方面使員工對(duì)企業(yè)整體或者某個(gè)部門(mén)有親身經(jīng)歷的一個(gè)認(rèn)識(shí)，在充分的了解基礎(chǔ)上更能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。2激勵(lì)手段多元化，將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合。激勵(lì)不應(yīng)該只采用物質(zhì)激勵(lì)而應(yīng)該結(jié)合精神激勵(lì)，針對(duì)不同個(gè)體有意識(shí)地選取

12、不同激勵(lì)手段才能達(dá)到激勵(lì)效果的最大化。物質(zhì)和精神是相輔相成的兩種因素，二者既對(duì)立又統(tǒng)一，只有將兩種手段相結(jié)合，才是更加立體更加全面的激勵(lì)方式。管理者要學(xué)習(xí)心理學(xué)相關(guān)方面的知識(shí)，要切實(shí)站在員工的角度去了解員工的需要，不僅要滿(mǎn)足低層次的基本需求，更要將員工個(gè)人發(fā)展和個(gè)人實(shí)現(xiàn)的需要納入激勵(lì)之中，在企業(yè)營(yíng)造輕松的氛圍，樹(shù)立起尊重、理解、關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)形象。在員工考核評(píng)價(jià)時(shí)要注重責(zé)任心的培育，注重企業(yè)認(rèn)同感的培養(yǎng)，并且把輪崗、工作交流制度化，形成

13、長(zhǎng)效機(jī)制，讓員工在企業(yè)中找到準(zhǔn)確的定位，并且個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)同步共舉。3制定科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)。科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)能夠?qū)ぐl(fā)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈愿望?？?jī)效目標(biāo)的制定應(yīng)采用層層分解法。首先，管理層通過(guò)集體決策制定出這段時(shí)期企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，然后，各部門(mén)根據(jù)該戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體部門(mén)的目標(biāo)，將其向管理層反饋，最后，管理層通過(guò)討論在各部門(mén)反饋意見(jiàn)的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)方案，向各部門(mén)下達(dá)。通過(guò)這種分解和反饋的方式，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不會(huì)脫離實(shí)際變

14、成不切合實(shí)際的空談，而各部門(mén)的全員參與制定目標(biāo)又能鼓舞士氣?？?jī)效目標(biāo)設(shè)定得科學(xué)合理則事后的考核標(biāo)準(zhǔn)也隨之公平公正。就拿財(cái)務(wù)部來(lái)說(shuō)，完成指標(biāo)可以有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款回收期、壞賬比率等，這些系數(shù)計(jì)算方便，再輔之以其它內(nèi)部控制方面執(zhí)行情況等因素，就能構(gòu)成比較完整的評(píng)價(jià)體系，為考核評(píng)價(jià)工作打下基礎(chǔ)。4制定科學(xué)全面的績(jī)效考核制度?？?jī)效考核可以參照使用平衡計(jì)分卡、360度績(jī)效考核等工具。平衡記分卡主要圍繞財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、顧客、學(xué)習(xí)與進(jìn)步四個(gè)維度展

15、開(kāi)，這四個(gè)因素是企業(yè)價(jià)值增值的主要因素，對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)是一種比較全面合理的考評(píng)方式。而360度績(jī)效考核講求的是從多角度全方位來(lái)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，不僅包括上級(jí)還包括同事同行等，對(duì)員工的能力及綜合素質(zhì)進(jìn)行考察評(píng)價(jià)。對(duì)個(gè)人進(jìn)行多角度的考評(píng)，而后再通過(guò)結(jié)果反饋來(lái)改進(jìn)員工行為和態(tài)度，能夠大幅度提高企業(yè)績(jī)效。四、結(jié)語(yǔ)人力資源管理關(guān)系到企業(yè)的主體人的問(wèn)題，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該對(duì)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)問(wèn)題有所了解，并針對(duì)問(wèn)題采取相應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策，以使激勵(lì)機(jī)制發(fā)

16、揮作用，達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的效果。參考文獻(xiàn)：[1]畢勝淺論企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制分析U]中國(guó)科技博覽2012(37)【2】傅曉峰淺論人力資源管理中的激勵(lì)問(wèn)題：以G公司為例卟人力資源管理2012(6)【3】楊立彪淺論人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制U】商品與質(zhì)量。學(xué)術(shù)觀察2011(10)淺析石油企業(yè)礦區(qū)服務(wù)部勞務(wù)派遣制用工口符穎中國(guó)石油西南油氣田【摘要】新修訂的《勞動(dòng)合同法》自2013年7月1日起開(kāi)始正式施行。新法突出體現(xiàn)了對(duì)勞動(dòng)者利益保護(hù)

17、的立法宗旨。在這一背景下，傳統(tǒng)雙軌制下的國(guó)有企業(yè)用工模式面臨深刻變革，修改后的《勞動(dòng)合同法》給勞務(wù)派遣用工制度帶來(lái)了新的法律風(fēng)險(xiǎn)。本文結(jié)合石油行業(yè)自身特殊性，提出石油企業(yè)礦區(qū)服務(wù)部勞務(wù)派遣制用工的法律風(fēng)險(xiǎn)及防范措施?！娟P(guān)鍵詞】石油企業(yè)；g區(qū)服務(wù)部；勞務(wù)派遣；風(fēng)險(xiǎn)防范一、礦區(qū)服務(wù)部勞務(wù)派遣用工的現(xiàn)狀在改制之前，石油企業(yè)大多實(shí)行四級(jí)管理體制，內(nèi)部崗位設(shè)置的層次多，員工分布較為分散，企業(yè)用工總量也大。有調(diào)查數(shù)據(jù)表明，20世紀(jì)90年代我國(guó)石油企

18、業(yè)的員工冗余率達(dá)到30％左右，可以說(shuō)，用工成本已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的障礙。隨著市場(chǎng)化進(jìn)程的推進(jìn)，各石油存續(xù)企業(yè)開(kāi)始在組織結(jié)構(gòu)、減員增效和內(nèi)部管理方面進(jìn)行大刀闊斧的改革。盡管改制和重組取得了一定的成效，但石油企業(yè)內(nèi)部的用工制度仍然存在著一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)為人力資源利用率低造成資源浪費(fèi)。盡管傳統(tǒng)用工體制的弊端日益顯現(xiàn)，但石油企業(yè)的用工方式改革卻不能是一蹴而就的。因?yàn)椤笆推髽I(yè)員工身份”體現(xiàn)著勞動(dòng)者過(guò)去對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也包含著勞動(dòng)者與企業(yè)因體

19、制造成的利益關(guān)系，它是特定歷史時(shí)期與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，不能簡(jiǎn)單地依靠法律解決。隨著新《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施，礦區(qū)服務(wù)部在用工方式上面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，既要妥善解決石油企業(yè)內(nèi)部用工制度的歷史遺留問(wèn)題，又要化解新法給企業(yè)用工帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮多元化用工方式的“減員增效”作用。二、礦區(qū)服務(wù)部勞務(wù)派遣制用工的現(xiàn)實(shí)困境“降低人力資源成本、轉(zhuǎn)移用工風(fēng)險(xiǎn)、用人機(jī)制更靈活”，勞務(wù)派遣的三大優(yōu)勢(shì)使得我國(guó)立法確定了其合法地位并逐步予以規(guī)范。在礦區(qū)服務(wù)部