企業(yè)崗位薪點工資的思考

1、2010.11企業(yè)文化ULTUREPATEc有了周詳?shù)墓旧a(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃，有了合適的人填充在合適的崗位上，接下來就必須要有清晰的、數(shù)據(jù)化的、高效的工作流程和績效考核了。在企業(yè)的運營系統(tǒng)里面，工作流程是明確每一個人必須做什么樣的事情，績效考核是告訴每一個人，這件事情做到什么樣的標準才叫有執(zhí)行力，以及做到這個標準之后，這個人可以得到什么獎勵，或者做不到應該得到什么懲罰。把這一切說在前頭，職工就會對自己的目標和努力的方向很清楚。從管理層面上來說

2、，給執(zhí)行人員提供有操作的平臺有科學的薪酬體系和績效考核制度，標準清晰，目標明確；從執(zhí)行層面上來說，要求有貫徹、有落實、有檢查、有督導，有一系列具體保障執(zhí)行的制度、措施。否則，執(zhí)行力只能是一句空話。企業(yè)在制定工作流程時，一定要遵從“精簡、高效、合作”的要訣，把沒有必要的環(huán)節(jié)去除，節(jié)省人力物力，更要通過績效考核要求各個相關的部門緊密合作，一切都是為了完成企業(yè)的目標，杜絕推諉、踢皮球、磨洋工等現(xiàn)象，最后把考核的結果與薪酬掛鉤，看誰還和高報酬過

3、不去。考核是由檢查來完成的，就是通過嚴格的考核來檢查工作是否到位，通過嚴格的獎懲機制來促進工作的執(zhí)行力?？梢哉f，獎懲就是動力，有了好的獎懲制度，就會提高職工對公司任務的執(zhí)行能力。建立合理的獎懲機制就是提高執(zhí)行力的有效方法之一。因此，執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實際的獎懲機制為依托和載體的。如果公司沒有好的獎懲機制，那么職工的執(zhí)行力肯定會流于形式。獎懲機制在執(zhí)行力建設中發(fā)揮著重要導向作用、制約作用。對工作不執(zhí)行，就要受罰；對工作不落實，就要

4、受罰。淵四冤加強執(zhí)行力建設袁做好企業(yè)文化大文章執(zhí)行力不是某人的個人行為，要求整個團隊的配合，要提高整個團隊的有效運做，不僅要提高企業(yè)從上到下每一個人的執(zhí)行力，而且要提高每一個單位、每一個部門的整體執(zhí)行力。凝聚力代表一種文化。要將職工個體思維轉化為組織思維，將職工個人能力轉化為組織能力，將職工個人的理性與激情轉化為組織的理性與激情，將職工個體的創(chuàng)新轉化為組織的創(chuàng)新，將職工個人的積極主動轉化為公司的積極主動，把執(zhí)行力的價值體現(xiàn)在整個公司的每

5、個鏈條中，只有這樣，才會形成公司的系統(tǒng)執(zhí)行力，執(zhí)行才能體現(xiàn)效率，體現(xiàn)出鉆井公司的核心競爭力。四堯結束語面對公司發(fā)展所面臨的新形勢、新機遇和新挑戰(zhàn)，通過加強執(zhí)行力建設，進一步增強每個職工的危機感、緊迫感和責任感，激發(fā)主動性、自覺性和創(chuàng)造性，樹立強烈的目標意識、競爭意識和執(zhí)行意識，營造以人為本、團結、和諧的文化氛圍，提高公司持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。企業(yè)崗位薪點工資的思考因趙國剛淵勝利石油化工建設有限責任公司冤崗位薪點工資制是我國目前大多數(shù)企業(yè)

6、采用的一種工資分配模式，由于行業(yè)不同、企業(yè)不同，在推行崗位薪點工資制應結合單位特點，制定符合企業(yè)特點崗位薪點工資制，才能調動職工積極性，推動企業(yè)發(fā)展，下面就談一點粗淺認識。一堯崗位薪點工資制的特點崗位薪點工資制是結構工資制中一種常見的模式，其組成部分可以按勞動結構的劃分或多或少，各個組成部分的權重，可以依據(jù)生產(chǎn)和分配的需要或大或小，沒有固定的格式。但是一般應包含以下幾個基本內容：基礎工資、崗位(職務)工資、年功工資、效益(績效)工資等四

7、個單元。崗位薪點工資制的工資標準不是以金額表示，而是用薪點數(shù)表示，點值取決于企業(yè)的經(jīng)濟效益，它是通過崗位勞動評價要素，以崗位為主體，以經(jīng)營目標責任制為基礎，按崗位類別和勞動的四要素來評定員工的工資薪點，點值按企業(yè)實際效益上下浮動，員工的報酬用點數(shù)和點值的乘積確定，其構成主要有崗位要素點和個人要素點兩個部分。主要體現(xiàn)為年功點、技術職稱點和兼職點三部分，重點突出同一崗位內不同上崗人員之間的勞動差別，發(fā)揮工資激勵員工提高勞動素質的導向功能，同

8、時也是對員工勞動積累貢獻，提高個人技術業(yè)務水平的補充報酬。兼職點主要是對員工在完成本崗位工作任務以外，兼負其他崗位的職責而增加的薪點，它實際上是鼓勵員工一崗多責、一崗多專。在崗位薪點工資制中，崗位(職務)工資是根據(jù)崗位(職務)的技術、業(yè)務要求、勞動繁重程度、勞動條件好壞、所負責任大小等因素來確定的，它是崗位薪點工資制的主要組成部分，發(fā)揮著激勵員工努力提高技術、業(yè)務水平，盡力盡責完成本人所在崗位(職務)工作的作用。崗位(職務)工資有兩種具

9、體形式，一種是采取崗(職)內分級，各崗位(職務)工資上下交叉的一崗(職)多薪形式；另一種是采取一崗(職)一薪的形式。由于要對勞動各種要素進行比較細致的劃分和歸類，并要求工資各單元與之相對應并隨其浮動，所以，實行這種工資制度，要求企業(yè)有較高的管理水行業(yè)調研觼訉訖讂萬方數(shù)據(jù)2010.11企業(yè)文化ULTUREPATEc壓力如何變化，儀器內部的壓力總是略高于外部的壓力，內外壓力差很小。這樣做的優(yōu)點為：首先，即使密封系統(tǒng)有些微小的泄漏，只能是潤滑

10、油外泄，外面的污物不進入儀器，不影響儀器的正常工作；再者由于內外壓差小，井下壓力對儀器沒有影響，可以適用于深井、高壓井，同時對密封件的要求也降低了。儀器的研制及應用情況基于以上方案與關鍵技術研制的機械式無線隨鉆測斜儀于2004年獲得成功，目前已完成了室內及現(xiàn)場試驗，并小批量生產(chǎn)，正推廣應用。結論(1)機械式無線隨鉆測斜儀是一種新型井斜測量儀器，它集精密機械技術與鉆井液脈沖技術為一體。其關鍵技術包括機械測斜技術、控制技術、信息傳輸技術和密

11、封及潤滑技術等。(2)研制的儀器已在現(xiàn)場應用，取得了良好的效果。平、較健全的規(guī)章制度，特別重要的是要求企業(yè)經(jīng)濟效益能持續(xù)穩(wěn)定增長，有較強的資金支付能力。因此，在電力體制改革后，一些電力企業(yè)在原有的工資模式基礎上，對崗位薪點工資制進行探索，并開始在企業(yè)中試行。但對崗位薪點工資制，是實行一崗一薪制還是一崗多薪制，各企業(yè)目前仍然存在較大的分歧。具體的作法不一，爭論甚多。二堯一崗一薪制與一崗多薪制的認識一崗一薪制，即每一崗位(職務)對應一個工資

12、等級，只要是在同一崗位(等級)的員工，均執(zhí)行同一崗位工資標準，不考慮員工的經(jīng)驗和能力的差異。一崗多薪制，即一個崗級對應幾個工資等級，相鄰崗級的工資等級相互交叉，崗位級別與工資等級不是一一對應關系，通過同一崗級內的工資等級上下浮動，認可和實現(xiàn)在同一崗級上不同員工的能力和經(jīng)驗的差異，達到激勵的目的。一般來說，在崗位薪點工資制中，一崗多薪制度相對要比一崗一薪制復雜，由于在同一崗級中設置多薪，各崗位(職務)工資又上下交叉，一崗多薪制也帶有若干寬

13、帶薪酬的特點。因此，各企業(yè)在由過去舊的工資模式向一崗多薪的結構工資制轉變過程中，必須要根據(jù)現(xiàn)有崗位(職務)的技術、業(yè)務要求、勞動繁重程度、勞動條件好壞、所負責任大小等因素去確定薪級的多少和交叉的程度。一崗多薪制與一崗一薪制最大不同點：即認可同一崗位上不同員工在能力和經(jīng)驗上的差異，員工在崗位不變的情況下，可以通過薪級的變動實現(xiàn)薪資的調整，而一崗一薪制中，員工只有通過調整崗級來提升自己在工資等級序列中的地位。一崗一薪制體現(xiàn)不同崗位之間的勞動

14、差別，一崗多薪制即反映不同崗位之間的勞動差別，又兼顧了在同一崗位上不同員工之間的勞動差別。三堯企業(yè)在設計崗位薪點工資制應考慮的問題企業(yè)在設計自身的一崗多薪制時必須考慮以下幾個問題：①在同崗級中設置的薪級有幾級；②崗級和崗級之間的交叉為多少；③首次套入時薪級如何確定；④與原來的薪資模式如何接軌等。在實際的操作中，同一崗級薪級不宜設置得太長，一般以5～7個薪級為宜，同時，崗級和崗級之間的交叉也不能太深，否則就會破壞崗位(職務)序列的作用。在

15、首次套入時還要考慮到原工資模式的影響，例如原有的技能工資如何對應套入薪級，職稱或以前擔任過職務對首次套入是否有影響等等，這些都是應該考慮的因素。與此同時，由于我國國有企業(yè)工資總量仍受國家控制，企業(yè)實行崗位薪點工資制時還必須考慮到當年工資結算的可使用數(shù)和企業(yè)的實際支付能力。實際上，一崗多薪制的優(yōu)點也是它的缺點，一崗一薪制的缺點同時也是它的優(yōu)點。因為體現(xiàn)員工在同一崗位上對企業(yè)的貢獻，應該是員工在這一崗位的績效，績效是通過績效考核得出的，而不

16、是通過員工的經(jīng)驗和能力得出的。員工的經(jīng)驗和能力只能證明員工具備上某個崗位的資格，但并不能成為員工崗位(職務)工資單元薪資的標準。崗位(職務)工資單元主要體現(xiàn)的是崗位要素點，標示崗位的勞動含量，用于區(qū)別不同崗位間的勞動差別，上崗定點，易崗易點。員工的經(jīng)驗和能力是通過個人要素點來體現(xiàn)的。重點是突出同一崗位內不同上崗人員之間的差別，反映到具體中就是員工的工齡和技術(技能)職稱。由于在崗位薪點工資制中還包含效益(績效)工資單元，員工在同一崗位上

17、表現(xiàn)出來的差異應該通過員工效益(績效)工資單元來反映，而不是通過崗位(職務)工資單元來反映。當然，在企業(yè)中必然會存在這樣一種現(xiàn)象：一些員工具有極強的專業(yè)能力，這些員工是處理技術難題的行家里手，企業(yè)遇到技術難題時只有他們能解決。但這些員工并不具備一定的管理能力，受崗位序列的限制，他們的崗級相對較低，由于一崗多薪制中一個崗級對應幾個工資等級，相鄰崗級的工資等級相互交叉，所以可以部分解決這些具有特殊專長員工的若干問題。但是，個體并不涵蓋整體，

18、個體的問題也不能用整體方法解決，畢竟，這些員工只占員工總數(shù)的一小部分，對于這些具有特殊專長的員工，可以通過建立與原管理晉升體系相并行的技術(技能)晉升體系解決，而不是通過崗級中薪級的交叉解決。實際上，一崗一薪制和一崗多薪制各具優(yōu)點，也各具缺點，任何一種薪資模式都不是十全十美的，企業(yè)不論是實行一崗一薪制還是實行一崗多薪制，都應根據(jù)自身的情況，結合過去實行的薪資模式，對崗位薪點工資制的各個單元特性進行對比分析，確定各單元所占權重，從而制定出