全面預(yù)算下新型財務(wù)績效指標(biāo)設(shè)定的探討

1、摘要:現(xiàn)代企業(yè)對財務(wù)管理更加重視，尤其越來越多的企業(yè)使用全面預(yù)算來作為完成企業(yè)長遠目標(biāo)的一個重要工具。全面預(yù)算為保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須對企業(yè)各部門、各經(jīng)理人的業(yè)績進行考核。財務(wù)部作為經(jīng)營管理的核心部門與全面預(yù)算重要的實施部門，不能使用經(jīng)營相關(guān)指標(biāo)進行考核。文章著重討論全面預(yù)算管理體系下財務(wù)部為發(fā)揮管理作用應(yīng)如何設(shè)定其績效考核指標(biāo)問題。關(guān)鍵詞:全面預(yù)算績效考核指標(biāo)實行全面預(yù)算管理的企業(yè)，短期利潤目標(biāo)服從企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)長短期目標(biāo)又

2、通過全面預(yù)算來固化和量化，并通過目標(biāo)達成情況來考核企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況。這樣就使得全面預(yù)算的制定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)高度下新型財務(wù)績效指標(biāo)設(shè)定的探討圃龍錯一致，確保企業(yè)集中優(yōu)勢資源，最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。實行全面預(yù)算的企業(yè)比其他企業(yè)更加要求財務(wù)部擺脫傳統(tǒng)的以核算為主的財務(wù)會計模式而轉(zhuǎn)向新型以監(jiān)控為主的管理會計模式。一、全面預(yù)算管理對推動財務(wù)部進入管理角色的重要作用(一)全面預(yù)算管理對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用企業(yè)要有長期

3、目標(biāo)與短期目標(biāo)，全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)長短期目標(biāo)的重要工具之一，它指導(dǎo)企業(yè)用盡可能少的資源，實現(xiàn)可能的目標(biāo)。它通過將目標(biāo)量化并層層分解，落實到各責(zé)任單位與個人，進行事前預(yù)算，事中控制，事后分析，并制定績效考核指標(biāo)，對預(yù)算與實際完成情況進行對比，據(jù)此制定激勵政策，使企業(yè)每個員工都參與到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中來，全體員工齊心協(xié)力，完成企業(yè)的最終目標(biāo)。(二)全面預(yù)算管理對推動財務(wù)部進入管理角色的重要作用1.全面預(yù)算管理中財務(wù)部必須進入重要的管理

4、監(jiān)控角色財務(wù)部作為企業(yè)全面預(yù)算管理的樞紐部門，事前“兩上兩下“的編報過程，事中及時糾偏的控制過程，事后提供差異分析與績效考核的數(shù)據(jù)，全面預(yù)算的整個過程，方方面面都離不開財務(wù)部的參與。財務(wù)部需不斷將企業(yè)實際情況與目標(biāo)進行對比，分析差異及差異產(chǎn)生的原因，敦促企業(yè)各崗位角色修正偏差，確保企業(yè)目標(biāo)利潤的完成。盡管財務(wù)部相對獨立，對經(jīng)營情況比其他部門敏感，但企業(yè)架構(gòu)中財句句句$♀$♀~盧♀句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句句

5、句句句句句句句句句句句句三、提高企業(yè)全面預(yù)算管理的實施策略(一)健全企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的4主置為了確保企業(yè)全面預(yù)算管理的有序開展實施，企業(yè)管理部門應(yīng)該針對預(yù)算管理單獨成立相應(yīng)的管理組織體系，可以采取以財務(wù)管理部門作為依托，成立預(yù)算管理委員會的組織構(gòu)架，并分別在供電公司內(nèi)部的安全監(jiān)察、市場營銷、計劃發(fā)展、生產(chǎn)技術(shù)、人力資源、工程建設(shè)及技術(shù)信息等部門抽調(diào)人員共同參與。為了保障全面預(yù)算管理委員會作用的發(fā)揮，還應(yīng)該重點針對預(yù)算管理中的執(zhí)行

6、管理建立相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行例會或者是預(yù)算執(zhí)行報告制度，通過定期召開全面預(yù)算執(zhí)行分析會議，聽取分析報告，確保全面預(yù)算管理工作的順利執(zhí)行。(二)改善供電公司預(yù)算編制方法在供電公司的全面預(yù)算管理上，為了確保預(yù)算的編制合理、使用，應(yīng)該綜合運用零基預(yù)算與增量預(yù)算、固定預(yù)算與彈性預(yù)算、概率預(yù)算與滾動預(yù)算等幾種預(yù)算編制方法。在企業(yè)的全面預(yù)算整體控制上，可以采用滾動預(yù)算的編制方法，以季度為周期，根據(jù)預(yù)算計劃的執(zhí)行情況，對下季度的預(yù)算進行相應(yīng)的修訂與調(diào)整，通

7、過被動預(yù)算的編制方式確保整體預(yù)算計劃的完整性與持續(xù)性。在預(yù)算的微觀控制管理上，貝Ij可以采用零基預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的方式，采用零基預(yù)算完成成本費用預(yù)算，通過彈性預(yù)算完成年度損益預(yù)算，結(jié)合使用這幾種預(yù)算編制方法來確保預(yù)算計劃的編制科學(xué)合理。(三)強化對于供電公司預(yù)算的考核評價為了提高全面預(yù)算計劃的執(zhí)行力度，應(yīng)該針對預(yù)算管理工作制定相應(yīng)的績效考核管理措施。將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)制定的規(guī)范性、預(yù)算計劃的全面性、預(yù)算計劃執(zhí)行控制的效果及預(yù)算計劃的分析調(diào)整

8、作為評價內(nèi)容，將公司內(nèi)部各項經(jīng)濟指標(biāo)及預(yù)算目標(biāo)的完成情況作為評價標(biāo)準(zhǔn)，通過對預(yù)算的比較、分析及考評，配合相應(yīng)的獎懲激勵措施，提高部門及員工參與全面預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感，在供電公司內(nèi)部形成部門積極參與配合的格局，確保全面預(yù)算計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。(四)不斷提高全面預(yù)算管理的信息化水平為了提高供電公司全面預(yù)算控制管理的效果，應(yīng)該進一步的強化預(yù)算管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，通過以信息系統(tǒng)為載體，革新公司的全面預(yù)算管理模式。將供電公司的財務(wù)管理系統(tǒng)、資金

9、集中支付管理系統(tǒng)或者是SAP管理系統(tǒng)等有效整合，成立能夠涵蓋供電公司財務(wù)管理、資金管理及會計核算的預(yù)算控制管理體系，以信息系統(tǒng)的整合實現(xiàn)供電公司內(nèi)部的預(yù)算、核算及結(jié)算的流程化控制管理，這樣不僅可以延伸全面預(yù)算管理的覆蓋面，同時也利于準(zhǔn)確的掌握預(yù)算執(zhí)行情況、差異情況，進而實現(xiàn)全面預(yù)算計劃的動態(tài)控制，不斷提高全面預(yù)算計劃的執(zhí)行力。四、結(jié)語供電公司財務(wù)管理部門應(yīng)該深刻把握全面預(yù)算管理的要點，并通過不斷完善全面預(yù)算管理組織體系、優(yōu)化預(yù)算管理流程

10、及強化預(yù)算執(zhí)行管理等措施，提高供電公司的全面預(yù)算管理水平，為新時期供電公司的全面穩(wěn)步發(fā)展提供動力。參考文獻:[1]侯龍文，侯巖，何瑛.現(xiàn)代全面預(yù)算管理[M].北京.經(jīng)濟管理出版社，2005.[勾高嚴(yán).動態(tài)環(huán)境下的預(yù)算管理:方法、案例和制度[M].北京:機械工業(yè)出版#土，2011.(作者單位:國網(wǎng)山東平度市供電公司)中國集體經(jīng)濟條121財務(wù)管理務(wù)部并非凌駕別的部門之上，無法要求別的部門按自己的意愿來調(diào)整。這就需要企業(yè)賦予財務(wù)部管理監(jiān)控的權(quán)

11、責(zé)，使其有別于傳統(tǒng)財務(wù)僅僅對賬務(wù)的核算監(jiān)督，真正為企業(yè)實現(xiàn)最終目標(biāo)發(fā)揮重要作用。2.財務(wù)部的管理角色對全面預(yù)算自標(biāo)實現(xiàn)的意義企業(yè)的決策層是董事會，但董事會通常僅對企業(yè)重大事項進行決策，如制訂企業(yè)的長期目標(biāo)，批準(zhǔn)全面預(yù)算的利潤曰標(biāo)等。而企業(yè)日常運作過程中對各項事務(wù)決策的重?fù)?dān)就落在了最高管理層身上，包括總經(jīng)理與分管各職能部門的副總。各職能部門因各自有其績效指標(biāo)進行考核，又因為這些指標(biāo)在設(shè)定時不可避免地有各種局限性，就使得各職能部門很容易單先

12、為完成指標(biāo)而做一些短視行為，影響企業(yè)最終目標(biāo)實現(xiàn)。而總經(jīng)理在管理中應(yīng)更注重全局，不可能面面俱到，事必躬親。財務(wù)部作為企業(yè)與經(jīng)營結(jié)果接觸最緊密的部門，對企業(yè)各項經(jīng)營情況比別的部門更敏感。二、傳統(tǒng)財務(wù)會計績效指標(biāo)的設(shè)定(一)傳統(tǒng)財務(wù)會計績效指標(biāo)的設(shè)定傳統(tǒng)財務(wù)部和會計人員的績效指標(biāo)通?；谪攧?wù)部本身的工作，也就是財務(wù)部“認(rèn)為“由其負(fù)責(zé)的，其自身可控的指標(biāo)?？冃е笜?biāo)通常分為“量化指標(biāo)“與“非量化指標(biāo)飛根據(jù)部門情況一般設(shè)定有項目、指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及

13、考核方法等，見表1和表2。(三)傳統(tǒng)財務(wù)會計績效評價指標(biāo)的局限性這樣的評價指標(biāo)只局限于財務(wù)部本身的工作，其對財務(wù)部內(nèi)部的工作指導(dǎo)作用是毋庸置疑的。各個企業(yè)根據(jù)自身不同特點與要求，經(jīng)過長期積累，這種績效指標(biāo)也已非常成熟?？墒请S著現(xiàn)代企業(yè)尤其是實行全面預(yù)算管理的企業(yè)，財務(wù)部應(yīng)該起著更加重要的目標(biāo)牽引|作用。那么，財務(wù)部這種僅限于內(nèi)部工作的績效指標(biāo)，顯然是不能夠滿足企業(yè)需求的。雖然它也有一些諸如費用審核、成本監(jiān)控的考核指標(biāo)，可因為這樣的指標(biāo)難

14、以完全實現(xiàn)量化，帶有強烈的主觀性，而且只是對財務(wù)人員工作的考核，它一方面不與企業(yè)經(jīng)營成果掛鉤，容易使財務(wù)人員置身經(jīng)營事外，弱化財務(wù)人員經(jīng)營目標(biāo)的敏感性另一方面使財務(wù)部始終沒有更強的話語權(quán)，不能對其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生有力的約束。三、全面預(yù)算下新型財務(wù)績效評價指標(biāo)設(shè)定的探討要使財務(wù)部能夠更深地介入管理，可以嘗試將財務(wù)人員的績效與業(yè)務(wù)部門捆綁，一起與企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤。這樣的指標(biāo)不需要多，找出一兩個企業(yè)亟待解決的指標(biāo)，如毛利率指標(biāo)與成本降低指標(biāo)，或

15、者生產(chǎn)損耗指標(biāo)等。這些指標(biāo)的考核看似與財務(wù)部本身的工作無關(guān)，似乎設(shè)定成財務(wù)部的指標(biāo)有失公允，但財務(wù)部的分析指導(dǎo)對這些指標(biāo)的完成有著舉足輕重的作用。表1傳統(tǒng)財務(wù)部量化績效指標(biāo)項目考核指標(biāo)次月6日前完成小子3%~~=考核方法報表及時性莞IEtI:l哥辜資金預(yù)算準(zhǔn)確小于正負(fù)20%推遲一天扣10分每1%扣10分每超出10%扣15分表2傳統(tǒng)財務(wù)部非最化績效指標(biāo)項目考核指標(biāo)!權(quán)重|考核方法考核頻率每月每年每年分析報告有用性費用管理有效性與政府部門協(xié)

16、調(diào)開新有用性評價I20I上級評分費用管理有用評價I20I其他部門評分平均分政府協(xié)調(diào)能力5上級評定(二)傳統(tǒng)財務(wù)會計績效指標(biāo)的作用上面指標(biāo)僅是簡單舉例，實際中指標(biāo)設(shè)計通常非常細致全面，囊括了傳統(tǒng)財務(wù)部幾乎所有的工作內(nèi)容，包括日常工作的考核、工作能力的評定、工作態(tài)度的評價及學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況的跟蹤，甚至人際關(guān)系的相處。傳統(tǒng)財務(wù)會計績效指標(biāo)是對財務(wù)部及會計人員工作的綜合評價，有效地指引與約束了財務(wù)人員日常工作，對財務(wù)部本身的工作效果提出了清晰具體的

17、要求，具有明確的指導(dǎo)性和很強的操作性。122就2014每33期(11月)(一)設(shè)定毛利率評價指標(biāo)企業(yè)可以將毛利率指標(biāo)設(shè)定為財務(wù)部與銷售部的共同指標(biāo)。通常銷售部更看重銷售量指標(biāo)完成，而對于毛利率，很多銷售人員認(rèn)為，價格由市場決定，成本由采購與生產(chǎn)工藝決定，毛利率也就與他們無關(guān)。1.設(shè)定毛利率共同考核指標(biāo)的作用多數(shù)企業(yè)中不同產(chǎn)品有著不同的毛利，不同客戶的毛利率水平也相差很大，銷售人員為完成銷售任務(wù)，更容易去攻堅一些用最大而毛利低的客戶或產(chǎn)品

18、。如果設(shè)定了毛利率指標(biāo)考核，會引導(dǎo)銷售人員更關(guān)注用量暫時小而毛利高的產(chǎn)品，提高企業(yè)的盈利能力。而采用將毛利率指標(biāo)由銷售人員與財務(wù)人員捆綁考核，一方面使銷售人員更容易接受以毛利率作為考核的指標(biāo)，另一方面也使財務(wù)部能更“順理成章“地參與到客戶與產(chǎn)品銷售的策略中來，給予銷售人員更多的指導(dǎo)意見，以便銷售人員在沖鋒時更有目的性。2.設(shè)定毛利率共同考核指標(biāo)的可能f生在制定銷售策略時，需要財務(wù)部用專業(yè)的方法測算，以針對客戶和產(chǎn)品制定更清晰的長遠的戰(zhàn)略

19、。例如，前面所述，究竟應(yīng)該將銷售主力與其他資源更多地傾斜給采購量大但毛利低的客戶和產(chǎn)品，還是采購量小而毛來IJ高的客戶和產(chǎn)品，企業(yè)不同的階段與市場不斷的變化中，策略的制定也需要隨時調(diào)整，因為毛利率同時是銷售部與財務(wù)部的考核指標(biāo)，共同的利益下，兩個部門會更加緊密高效地配合。(二)設(shè)定成本評價指標(biāo)對于成本方面，可以與生產(chǎn)部共同設(shè)定如生產(chǎn)損耗的降低，輔料消耗的降低等與品質(zhì)管理部共同設(shè)定如質(zhì)量成本目標(biāo)等。這樣的指標(biāo)如果僅僅是與企業(yè)以往數(shù)據(jù)對比，

20、簡單明確地設(shè)個量化指標(biāo)就可以了，不必要與財務(wù)部共設(shè)指標(biāo)。而如果需要細化分析，就需要與同行或標(biāo)桿進行對標(biāo)，分析差異的原因，進一步找出努力的方向。四、結(jié)論財務(wù)部與業(yè)務(wù)部門就企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)進行捆綁考核，可以加大財務(wù)部在全面預(yù)算中為實現(xiàn)目標(biāo)利潤的管理參與度與話語權(quán)，進一步保證企業(yè)資源向著實現(xiàn)目標(biāo)而更合理配置。但是，企業(yè)情況不同，適用指標(biāo)不同，也并不是所有企業(yè)都適用這樣的方式來人為拉高財務(wù)部的管理地位。而且，這樣做也存在可能使財務(wù)部為了完成目標(biāo)與業(yè)