加強縣級支行人力資源工作的思考

1、AD2010年第2期umanResources人力資源H縣級支行是農發(fā)行經營管理的基礎，直接決定著全行改革發(fā)展的實際成效。為更好的落實總行有關組織部長下基層的要求，筆者在甘肅省白銀市景泰縣支行蹲點調查，就做好縣級支行人力資源工作進行了專題調研。一、近幾年來縣級支行人力資源工作取得初步成效（一）構建起了與業(yè)務發(fā)展相適應的基層組織架構。按照總行要求，圍繞全行業(yè)務中心工作，把縣級支行內設機構設置與現(xiàn)代銀行管理制度接軌，不斷完善“兩部一室”的組

2、織架構，人員配置向財會、客戶部門傾斜；探索對基層營業(yè)機構的動態(tài)管理，撤消了嘉峪關市分行營業(yè)部，增設了平川支行，客戶服務組代理結算業(yè)務全部實現(xiàn)自營，使組織機構設置與縣級支行職能定位、經營目標和工作任務進一步協(xié)調一致。（二）形成了保障基層隊伍活力的用工和進人機制。嚴格落實總行規(guī)定，實行全員聘用合同制和市場化用工相結合的用工制度，從2005年開始新進行員工全部按市場化的原則招聘，至2008年共招聘市場化用工64名，其中56名招聘在縣級支行，占

3、新增員工的87%，有效的改變了農發(fā)行組建以來縣級支行人員結構僵化的局面，緩解了人員老化和緊缺問題。（三）深入推進了縣級支行各項改革。對縣級支行中層干部實行競聘上崗，積極推行縣級支行副行長兼主管，開展了員工雙向選擇、競爭上崗，形成了新的用人制度。建立了管理崗位、業(yè)務崗位雙線運行的職位管理體系，拓寬了縣級支行員工職業(yè)發(fā)展通道。依據總行的基本規(guī)定，探索建立了基本薪酬制度和員工崗位績效考核制度，實現(xiàn)了行員等級工資制向崗位績效工資制的轉變，進一步

4、調動了縣級支行員工的工作積極性。（四）培養(yǎng)了一支能夠帶領基層員工開拓創(chuàng)新的領導班子。嚴格對縣級支行領導班子和領導干部實行民主測評，強化憑業(yè)績和群眾公認來評價使用干部的激勵導向作用，省分行組織部門參與縣級支行行長的考察，省分行黨委研究縣級支行行長的任免。對任職期間貸后管理不力或出現(xiàn)不良貸款的實行問責制，大力選拔優(yōu)秀年輕干部，前幾年縣級支行班子鮮有35歲以下的成員，到2009年底大部分支行配備了一名30歲左右的副手，一批35歲左右的年輕同志

5、任支行行長，縣級支行領導班子的結構明顯得到了改善。（五）大規(guī)模、全方位、多層次地開展員工培訓。2005年以來先后舉辦縣級支行行長、副行長培訓班3期，將縣級支行正副職全部進行了輪訓，根據業(yè)務發(fā)展和各種新系統(tǒng)的推行等需求，適時舉辦各類縣級支行業(yè)務骨干參加的培訓班，使支行員工人均每年輪訓2次以上，促進了員工隊伍整體素質的提高。二、當前縣級支行人力資源工作面臨的困難及問題（一）思想觀念需要不斷轉變。隨著農發(fā)行改革發(fā)展到了一個新的階段和起點，基層

6、行干部員工的思想觀念上也遇到了一些新情況、新問題。一是對發(fā)展的信心不足。二是對改革的認識不清。三是不能正確對待收入差距。四是不能正視農村市場的競爭。五是參與改革的積極性不高。（二）人力資源配置仍需優(yōu)化。一是縣級支行領導班子考核選拔仍偏重于以票取人，尚未將經營績效考核結果明確納入到考核范圍，不利于落實領導班子的管理責任。二是縣級支行人員配備與業(yè)務發(fā)展還不完全適應。未能形成根據縣級支行的業(yè)務規(guī)模和經營業(yè)績配置人力資源的有效機制，有的業(yè)務大行

7、人員偏少，有的業(yè)務小行人員偏多。三是工資資源與縣級支行經營成果的聯(lián)系還不夠緊密?？荚u辦法雖然規(guī)定了考評結果與增量及存量工資掛鉤，但掛鉤考核的增量工資數(shù)額有限，而且有的二級分行未完全按辦法執(zhí)行，分配的差距很小。（三）績效考核缺乏有效抓手。由于各方面的原因，目前在收入分配上，學歷、資歷、職稱、職務仍然是最重要的法碼，工作量、工作難度、工作業(yè)績與工資收入掛鉤力度很小，缺乏有效的掛鉤資源，分配關系不盡合理。同時，考核中考慮定性因素較多、定量因素

8、偏少，加之大量的考核指標未能及時進行量化，使績效考核的科學性和客觀性大大折扣。在具體考核中，考核者對績效考核的方式方法往往不能在短時間內完全掌握，平日忙于日常事務，對員工工作記錄的真實性難以做到客觀公正和及時審核，往往依靠主觀影響評價，客觀性受到影響，結果流于形式。（四）縣級支行的主要職能受到弱化?？h級支行職能定位不夠明晰，既要承擔大量業(yè)務經營職能，又要承擔一些具體管理職能和對外協(xié)調事務，職能過多過雜，精力就不能集中，客戶營銷、貸后管理

9、、風險防控等屬于加強縣級支行人力資源工作的思考■張世祖75AD2010年第2期■2009年8月28日，農發(fā)行甘肅省分行在白銀市景泰縣支行召開全省農發(fā)行深化縣級支行改革工作現(xiàn)場會，交流縣級支行改革試點情況。李鈺攝縣級支行最關鍵、最基礎的職能就會被削弱，其基層基礎作用受到影響。（五）現(xiàn)有人員結構性矛盾突出。具體表現(xiàn)為“四多四少”，即從事單一崗位的人較多、能夠適應經營管理的多面手人才偏少；年齡大且不能很好的適應工作的人較多、業(yè)務能力強的年輕骨

10、干人員偏少；理論水平與學歷層次低的人較多、理論水平與學歷層次較高的人才偏少；一般性具體操作的人員較多、客戶營銷及法律事務等專業(yè)人才偏少。由于“四多四少”因素的影響，一些支行出現(xiàn)了20％的員工（業(yè)務骨干）超負荷工作、30％的員工（能主動適應工作）滿負荷工作、30％的員工（不能主動適應工作）工作負荷不滿、20％的員工（年齡偏大不能適應工作）無工作負荷的“2∶3∶3∶2”現(xiàn)象。三、加強縣級支行人力資源工作的對策和建議（一）堅持“抓好黨建、辦好

11、銀行、支持發(fā)展”。始終緊抓思想政治工作不放松，發(fā)揮黨的領導核心作用和黨員先鋒帶頭作用，創(chuàng)新和豐富黨建工作的方式和內容，通過談心談話、問卷調查、專題座談、形勢報告會、政策解讀會等多種方式，做好縣級支行員工思想的疏導和各項改革政策的宣傳。（二）建設能夠與時俱進、開拓創(chuàng)新的領導班子。積極探索民主推薦、差額考察、任前公示、公開選拔等制度辦法，推動有條件的縣級支行實行領導班子成員競爭選拔。對測評中反映問題較多、員工意見較大的領導班子和領導干部，采

12、取適當方式進行考察了解，必要時進行組織調整。對推動科學發(fā)展、防控信貸風險和建設和諧銀行等方面無所作為、能力欠缺的縣級支行領導班子和領導干部，要予以調整。要對具備一定領導能力，但不具備擔任正職領導素質的，改任副職；對不具備擔任領導職務素質的，改任非領導職務；對擔任現(xiàn)職經驗能力不夠，但基本素質好、有發(fā)展?jié)摿Φ?，安排離崗培訓，或調整到適合其鍛煉成長的崗位；對有專業(yè)特長，但不適合擔任管理崗位職務的，改任業(yè)務崗位。要及時將那些善于領導科學發(fā)展、實

13、績突出、群眾公認和有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀干部充實到后備干部隊伍中。另外，要探索設立對縣級支行領導班子績效考核指標，把績效考核結果作為領導干部日?？己撕吞岚?、任用的主要參考依據。（三）探索科學有效的人力資源配置機制。認真研究縣級支行人力資源配置管理辦法，逐步推行縣級支行等級行管理，根據業(yè)務規(guī)模和經營利潤等因素，將縣級支行劃分為不同等級，并在人員配備、領導職數(shù)、貸款轉授權、貸款計劃、等方面進行相應的調整，規(guī)范和促進縣級支行之間人員和工資資源的合理

14、流動。對于沒有發(fā)展?jié)摿?、長期經營虧損的縣級支行，視情況采取減少人員配備與縮減領導職數(shù)、內部調整為客戶組、撤消機構等措施。對于發(fā)展?jié)摿Υ?、增收因素多的無機構縣，積極增設新的機構。對于業(yè)務規(guī)模大、經營效益好的縣級支行，在人員配備、行領導干部職數(shù)等方面給予政策傾斜。（四）下大力氣抓好績效考核的落實。一是要研究完善科學合理的崗位責任考核指標體系。二是要逐步加大績效工資與工作質量、效率的掛鉤比例。三是進行崗位績效考核培訓。四是加強考評溝通及考核結

15、果的面談反饋。五是設立崗位績效考核考評領導小組。（五）強化縣級支行經營前臺的職能作用?？h級支行改革是一項復雜的系統(tǒng)工程必須與打造二級分行經營管理基礎平臺統(tǒng)籌考慮、一并推進，實現(xiàn)市縣兩級行組織架構扁平化、經營管理一體化、業(yè)務運作流程化、成本核算部門化的目標。（六）多措并舉改善縣級支行人員結構。一是拓寬“進口”。要有計劃的招聘一批業(yè)務急需專業(yè)的大學畢業(yè)生，注重從金融同業(yè)和相關企業(yè)引進有一定工作經驗的專業(yè)人才。二是暢通“出口”。要嚴格堅持競爭