員工需要尊重——贏得員工支持的通途

1、●的首肯。但是，1996年成為首席執(zhí)行官的艾林(Robe~Ayfing)所追求的戰(zhàn)略卻引起了混亂和危機(jī)。在1997年的夏天，公司全體乘務(wù)人員發(fā)動罷工，使得數(shù)百架次的英航班機(jī)被取消。職員的罷r使英國航空公司損失了13億英鎊。那么，問題出在哪兒呢航空公司的經(jīng)理們違反了公平程序——在作出和執(zhí)行決定時的公平。當(dāng)公司的班機(jī)都客滿，且利潤很高時，公司的領(lǐng)導(dǎo)突然向員212宣布了一項削減開支計劃。他們沒有同員工通報這么做的必要性，也沒有讓雇員參與到這樣

2、的計劃中去。雇員們沒有獲得清晰的指示，到底該怎么做。沒有討論、解釋和澄清——公平的基石——雇員們感到被欺騙了，也沒有獲得應(yīng)有的尊重。于是，他們開始反抗。在過去的10年中，我們研究了公平程序和適變能力之間的關(guān)系。這一次，我們發(fā)現(xiàn)了一條常規(guī)。有了公平程序，就會得到雇員的信任和合作，即使再難達(dá)到的目標(biāo)都能實現(xiàn)。但是，如果沒有公平程序，即使是雇員們都支持的目標(biāo)也可能很難達(dá)到。溝通就拿一家英國潤滑油公司Burmahcas仕o1作例子。Burmah

3、Cas缸o(hù)1公司開發(fā)出一種新型的用于鋼鐵工業(yè)的水冷卻劑系統(tǒng)。傳統(tǒng)上，顧客必須從幾百種結(jié)構(gòu)復(fù)雜的水冷卻劑中進(jìn)行挑選。由于顧客挑選水冷卻劑很仔細(xì)，這就要求產(chǎn)品在出售前要在機(jī)器上被測試過。這xt于顧客和銷售者來說，都是一個需要大量專業(yè)技術(shù)、付出相當(dāng)大代價、且要克服大量后勤困難的挑戰(zhàn)。一種專業(yè)的計算機(jī)系統(tǒng)能消除所有這一切麻煩。由于使用人212智能，它能綜合公司中的挑選專家和測試專家的知識。顧客因此可以獲得更高的價值——而失敗的比率也從平均50％

4、下落到10％，機(jī)器的停工期因而也減少了，水冷卻劑的經(jīng)營管理變得更為簡單。價格也下降了。此外，公司也是贏家——銷售程序戲劇性地被簡化了，使得銷售人員有更多的時間去吸引新的客戶，同時也降低了成本。但是目前，這個專業(yè)系統(tǒng)卻處于衰敗狀態(tài)。倒不是因為專業(yè)系統(tǒng)不好，而是因為公司的銷售人員采取了不合作態(tài)度。為什么會這樣呢在創(chuàng)建人212智能系統(tǒng)時，經(jīng)理們認(rèn)為這是一件人人都會支持的事，因此就沒有讓銷售人員參與到整個過程中來，也沒有解釋系統(tǒng)的基本原理和澄清

5、公司對他們的期望。因此，就沒有決定及其執(zhí)行的公平可言。BurmahCas仕o1公司的銷售人員xJ于經(jīng)理的意圖表示懷疑，并認(rèn)為這樣的專業(yè)系統(tǒng)僅僅是個不可能實現(xiàn)的夢想。在他們的觀念中，他們最有價值的貢獻(xiàn)是在測試過程中的調(diào)節(jié)功能，而專業(yè)系統(tǒng)的出現(xiàn)對他們的將來則是一個直接的威脅。由于感受到了這樣的威脅，銷售人員于是處處違反這個系統(tǒng)，而銷售就一直上不去。偉大的想法會帶來麻煩，但在Burmahcas1這樣的公司里，公平程序也同樣會帶來麻煩。公平程序

6、反映出一種人的基本需要。每個人，無論他在公司中扮演什么角色，都希望被作為一個人來對待，而不是當(dāng)作“個體”或“人力資源”。人們需要尊重。他們希望別人能嚴(yán)肅地對待他們的想法，并且也希望能理解作出決定的維普資訊基本原則。從理論角度來講，他們希望得到智力和情感上的承認(rèn)，而公平程序則同這種承認(rèn)有直接的聯(lián)系。公平程序的實踐證明，在個人的智力、天賦和專業(yè)知識中，有希望被人信任和愛護(hù)的渴望以及根深蒂固的自信。當(dāng)人們感到智力和情感被承0后，他們會很情愿地

7、合作并貢獻(xiàn)出自己的力量。他們會義務(wù)工作，并且能積極地分享知識——獲得好表現(xiàn)的基本過程。但是，當(dāng)公平程序被扭曲后，公司就會招來怠慢和其他反作用力，包括停工。這些反作用力被認(rèn)為是一種報應(yīng)。當(dāng)人們感到對他們智力和情感的承認(rèn)由于公平程序的缺乏而被忽略了之后，他們會尋求補(bǔ)救辦法。他們不僅要求轉(zhuǎn)變，而且還會通過懲罰的手段來報復(fù)他們所受的不公正待遇。這就解釋了為什么沒有公平程序，即使很好的想法也會失敗，就像Bu鋤ahCastrol公司那樣。而有了公平

8、程序，即使再困難的目標(biāo)也能達(dá)到。自助就拿西門7=～尼克斯多夫信息系統(tǒng)(sNI)公司為例。尼克斯多夫公司創(chuàng)立于20世紀(jì)90年代前期，后被西門子公司收購，之后，它成為了歐洲最大的信息技術(shù)供應(yīng)商。但在90年代中期，sNI公司一下子將52000名雇員裁減到35O0o名。一時間，不安與恐懼的氛圍彌漫了整個公司。后來，1994年新上任的首席執(zhí)行官舒爾邁耶(GerhardSchul—meyer)在混亂的時刻獲得了雇員的信任和合作。他沒有作出任何會令雇

9、員滿意的承諾，也沒有拖延在調(diào)整結(jié)構(gòu)時會遇到的困難的情感問題。從舒爾邁耶到任后，他盡量多接觸雇員。在萬人大會上，舒爾邁耶同每個人分享了他對于如何經(jīng)營公司的想法。他給大家清晰地描繪了SNI目前的慘淡狀況：盡管已經(jīng)降低成本支出，公司仍然不斷虧本。公司還將進(jìn)一步削減開支，而每個部門需要提高自己的生存能力，否則就被淘汰。舒爾邁耶對如何作出決定制定了清晰且嚴(yán)厲的規(guī)范。人們并不喜歡聽到這些，但他們理解。然后，舒爾邁耶就詢問是否有人愿意出來發(fā)表意見。在

10、3個月內(nèi)，志愿者隊伍由最初的30名增加到了75名管理人員和300名雇員。此后總數(shù)從405名增加到1000名，3000名，然后是9000名，而其他人也積極幫助拯救公司。自始至終，人們都了解該怎么作決定。意見和想法也交給那些擁護(hù)并愿意籌集資金的管理人員處理。如果管理人員認(rèn)為一個計一劃沒有優(yōu)點(diǎn)的話，他就不會去執(zhí)行。盡管20％到30％的計劃都遭到了拒絕，但員工們0為這樣的過程是公平的。人們的自愿性提高了——往往留下加班，有時甚至到深夜。盡管某些

11、產(chǎn)品持續(xù)虧損，盡管變革艱難曲折，SNI公司在短短的兩年中便開始贏利，而員212的滿意度也翻了一番。I是，由于激烈的競爭，西門子公司最終在1998年將電腦公司賣給了臺灣的一家低成本計算機(jī)制造商，然后將SNI的其余部分并入了西門子。到目前為止，很少有公司能夠在壓力重重的結(jié)構(gòu)調(diào)整中將雇員的道德和合作精神如此聚合起來。當(dāng)有越來越多的公司需要重組或改革結(jié)構(gòu)來使自身更具競爭力時，他們應(yīng)該從舒爾邁耶在SNI公司中實踐公平程序的過程中學(xué)到重要的東西。沒

12、有公平程序，經(jīng)理們會發(fā)現(xiàn)他們要么就是面對著一場長期艱難的制度化改革戰(zhàn)爭，要么就是必須后退，原因就是自己沒有尊重雇員。關(guān)鍵問題為了使公平程序在你的公司中發(fā)揮作用，那么你先得問問自己：我們作決定的時候有沒有讓雇員參與到其中，是否不僅讓他們投入進(jìn)去，還允許他們提出反駁的意見我們有沒有解釋過作出決定的理由，以及為什么有的意見被推翻如果人們明白痛苦是無法避免的，那么他們會接受它。最后，當(dāng)作出一個決定后，我們是否將新規(guī)定闡述清楚了雇員們應(yīng)該知道評價