對外資并購案例的分析與啟示

1、14ENTERPRISEMANAGEMENT82007Focus本刊特稿自2000年以來，跨國公司直接并購中國企業(yè)，尤其是龍頭企業(yè)的案例開始逐步增多。在輕工、化工、醫(yī)藥、機械、電子等行業(yè)的許多重要領域，跨國公司的產品也已占據國內13以上的市場份額?？偨Y近年來外資并購中國企業(yè)的大量案例，可以發(fā)現以下特點：1斬首行動，目標直指行業(yè)龍頭。外企雖然有雄厚的資金、先進的技術和品牌優(yōu)勢，但因多方面的原因使得其以獨資方式進入中國市場會面臨較大風險，而

2、采用并購中方品牌的進入方式則可以有效回避這些風險。外資通過并購處于行業(yè)領先地位的企業(yè)，利用收購方的渠道來推出自己的品牌產品，并為本方品牌大搞促銷活動，卻將中方品牌擱置，使中方品牌逐漸喪失生命力，從而達到樹立自己的品牌產品作為行業(yè)龍頭地位的效果。上海牙膏廠的“美加凈”牙膏在1994年與聯合利華合資之初，出口量為全國第一，年銷售量達6000萬支，在消費者通過“美加凈”認識了聯合利華的前提下，將處于中高端的“美加凈”品牌降為低端品牌，并在廣告

3、投入上，從1997年停止在各種媒體上對“美加凈”的廣告投放，與此同時，加大對“潔諾”的投入力度，到2000年，“美加凈”年銷售量下降了60%。這樣，聯合利華既達到了斬首的效果，也提高了自己品牌的市場占有率。2千策萬略，只為爭奪大股東地位?？鐕①徥且环N高風險的行為，在外企并購中一般伴有高技術的轉移，這些因素一般會要求進行控制。美國著名經濟學家海默說過“如果我們希望解釋投資，那就必須解釋控制”。美國卡特彼勒公司在2003年提交給國內某企業(yè)

4、的“投資合作意向書”中要求：合資要在卡特彼勒全球戰(zhàn)略下進行，并服從卡特彼勒的全球戰(zhàn)略；卡特彼勒要求擁有品牌；將把該企業(yè)建成具有生產卡特彼勒產品技術的企業(yè)，成為其在中國的生產基地。通常，在外資無法直接通過購買股權而獲得大股東地位的前提下，通過與其他的合作方并購中方企業(yè)，然后以密謀的方式令該合作方轉讓股權，從而獲得大股東的地位。3不惜血本，但求削弱競爭對手。對于價值較大知名的中方品牌，外企一般通過巨額資金買斷其使用權，據此控制中方品牌再將其

5、打入冷宮消滅對手于無形。在20世紀90年代初，熊貓洗衣粉在中國市場一度叱咤風云，1994年與美國寶潔牽手，熊貓所在的北京日化二廠以品牌、廠房參股35%，寶潔以65%的股份控股合資公司。合資以后，作為控股方，寶潔著眼于高檔洗衣粉市場，力推旗下的高檔洗衣粉品牌汰漬和碧浪。而對熊貓的生產年年遞減，如今，市場上到處可見汰漬和碧浪洗衣粉，卻難覓熊貓洗衣粉的身影。4.借雞生蛋，品牌鏈得以延伸。通過并購方式，對中國市場進行細分，對于自身品牌進行延伸，

6、增加市場適應力。首先，外商新品牌被中國消費者接受需要較長的時間，甚至可能會遭到中國消費者的抵制；其次，向下的品牌延伸，可能會給品牌的名聲或顧客基礎造成很大的風險。而通過并購本土成功的而相對于自身又處于品牌鏈下端的品牌，可以一舉兩得。蓋保羅說，“中國是一個消費能力偏低的市場，要想取得更大的成功，金字塔的底層肯定是必爭之地。因此，要增加消費者，品牌定位勢必要自兩端延伸，其中包括在低端延伸”。歐萊雅并購“小護士”，目的就是增加自己品牌金字塔底

7、端的適應面。與頂端品牌“蘭蔻”，中端品牌“薇姿”，以及相對平民化的“美寶對外資并購案例的分析與啟示FROMIMAGINECHINAENTERPRISEMANAGEMENT8200715Focus本刊特稿蓮”形成較為完整的品牌鏈。隨著我國對外開放的進一步深入和加入WTO過渡期的結束，外商在華跨國并購的加劇已是一個難以避免的趨勢，對國內企業(yè)來說，引進外資畢竟仍然是盤活存量資本、提高技術和管理水平的一個重要選項，在這一過程中，國內企業(yè)應該注意

8、以下幾點：1.珍視民族品牌，遠離合資陷阱。首先是要樹立全面的品牌經營理念，重視品牌資產積累。傳統的合資企業(yè)大多是以現有的機器設備、廠房、土地作價與外商合作，而品牌的無形資產遠未引起重視，這是極大的失誤。其次，經營保持相對的獨立性。本身比較強勢的國內品牌要堅持由自己控股，這是涉及到企業(yè)生死攸關的大事。沒有控股權就沒有發(fā)言權、決策權。49%與51%雖然只相差2%，卻是完全不同的兩種概念。第三，根據合資方的不同情況采取不同的態(tài)度。外資進入中國

9、一般有兩種情況，一是尚未進入中國但想通過合資手段進入中國的，這時他可能會做出某種讓步；第二種是已進入中國多年欲進一步擴張的，其合資目的就是要消滅競爭品牌。因此，國內企業(yè)在合資前一定要弄清楚，究竟是你在利用外資還是外資在利用你？或者對雙方都有好處？最后，多方選擇合資伙伴，寧愿多花點時間選擇，也不要草率成親，在短暫的蜜月過后，最后很可能只是苦澀的結局。合資與并購，并不是中國企業(yè)的靈丹妙藥，也不是企業(yè)發(fā)展的惟一出路，適合別人的不一定適合自己，

10、應該選擇最適合自己的道路。2.擅于借用外腦。通常，任何一個企業(yè)家，其知識結構都是有缺陷的，若所有公司決策均依據于該企業(yè)家的知識結構，必然產生許多決策失誤。中介等咨詢機構被稱為企業(yè)外腦，是因為其有自己獨特的思維體系和解決問題的方法。無論是盡職調查，還是并購合同文本的起草，都可以借助有國際經驗的咨詢機構，雖然支出一筆不菲中介費用，但花小錢保大錢，能夠降低并購風險，提高并購的成功率。更重要的咨詢公司更容易站在一個客觀的立場為企業(yè)解決問題。許多

11、時候，企業(yè)家本身是一個運作高手，只是有時候身在廬山卻不知廬山真面目，看不清問題，這時，咨詢機構作為一個局外人的提醒和點撥就尤為重要。3.合理控制整合成本。并購容易整合難，并購整合方面的風險不能忽視，即便能安全度過并購磨合期，也未必能實現原來戰(zhàn)略目標。即便是國外的頂級企業(yè)也不可能將每一筆并購都“消化”得十分理想，海外并購案例的成功率不足40%。如何避免消化不良，不僅需要企業(yè)家的大智慧，更需要激情之后冷靜的思考與籌劃。要充分預計公司整合過程

12、中可能出現的問題，并設計一個合理的解決方案。兩個不同的公司，在企業(yè)文化、經營風格等方面都存在諸多的不同，這在跨國并購案列中尤為突出。兩家戰(zhàn)略互補性非常強的公司，很可能因為文化整合、人員整合和管理整合出現問題而難見成效，甚至以失敗告終。4.走出對外資的盲目崇拜。通常，國內企業(yè)尋求與跨國公司的合資，目的不外三個方面：一是資金支持二是技術支持，三是管理支持。但在實踐中，相當一部分的國內企業(yè)甚至地方政府考慮的并不這么單純。一些地方政府基于某種扭

13、曲的政績觀，為促成合資成功，違背市場規(guī)律，對其主管下的國有企業(yè)對外引資合作進行不當的干預，一方面造成中方企業(yè)自合資伊始便處于被動地位，利益嚴重受損，另一方面也為合資后的企業(yè)順利運營埋下隱患。另外，不良的政策環(huán)境也造成一些企業(yè)對外合資目標的錯亂。例如在娃哈哈與達能的合資中，娃哈哈與達能合資的主要目的并不在資金、技術，也不是管理，選擇合資其實最想要的是合資企業(yè)這個名分。在娃哈哈與達能合資之前，外資企業(yè)、國有企業(yè)、私營企業(yè)的地位和權利均是不等