成功企業(yè)文化與企業(yè)家精神的擴(kuò)散的顯性化

1、一、隱性文化的顯性化美國的男性有著為女性開門的習(xí)俗，如果問及原因時(shí)，他們大都會(huì)回答說這是一種有禮貌的或者恰當(dāng)?shù)男袨椋@種認(rèn)知在他們的心中已經(jīng)成為一種共識(shí)，正是這樣的認(rèn)識(shí)或者共識(shí)影響著人們的日常行為并形成了他們的習(xí)慣，人們每天都不自覺地依照習(xí)慣進(jìn)行各種各樣的活動(dòng)，而正是這些為人們所習(xí)慣的認(rèn)知構(gòu)筑起了他們的文化框架。人類學(xué)家定義文化為人們世代相傳的生活方式，它包含以下的內(nèi)容：我們是什么，我們的信念是什么，我們應(yīng)該做什么，應(yīng)該如何去做。大多數(shù)

2、人在日常的行為中并不能很清楚地意識(shí)到文化的存在，就說男性為女性開門的事情，大家都認(rèn)為這是有禮貌的行為，認(rèn)為應(yīng)該這樣做，沒有什么特別的，可是如果美國的女性來到其他國家很少有男性為她們開門，只有當(dāng)這時(shí)才理解到美國男性為她們開門是一種文化，一種已經(jīng)深深沉淀在人們習(xí)慣中的認(rèn)知?？梢娨话闱闆r下，文化是隱性的，它存在于人們的習(xí)慣、認(rèn)知之中，總是在無意之中通過行為被體現(xiàn)出來，這就是隱性文化的顯性化過程，一些規(guī)則、制度等則是輔助形成文化框架，有利于顯性

3、化。二、企業(yè)隱性文化的顯性化一個(gè)暫時(shí)成功的企業(yè)可能沒有散酌顯性化優(yōu)秀的企業(yè)文化j可是如果一個(gè)企業(yè)有著優(yōu)秀的企業(yè)文化那么它一定能更加成功。約翰考特和詹姆斯海斯凱特通過12年的研究發(fā)現(xiàn)，具有高績(jī)效文化的公司在以下四個(gè)方面優(yōu)于那些業(yè)績(jī)平平的同行：銷售收入增長為后者四倍：?jiǎn)T工人數(shù)增長為后者的八倍；股市凈值為后者的十一倍；凈收入增長為后者的七百五十倍。可見文化對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)是巨大的。如同社會(huì)文化一樣，企業(yè)文化一般也不是為所有人清楚意識(shí)到的，也是

4、存在于人們的習(xí)慣、認(rèn)知之中，同時(shí)通過企業(yè)中的人的行為來表達(dá)出來。在企業(yè)中有些文化被通過種種方式強(qiáng)調(diào)，如企業(yè)理念或信念，可是如果這些文化沒有被員工接納并通過行為表現(xiàn)出來，那我們有理由認(rèn)為它的文化沒有顯性化，也就沒有任何的意義了。而有的時(shí)候文化在另一種表現(xiàn)形式下就很難被顯性化，如：仍然是開門的例子，如果是遇到旋轉(zhuǎn)門的時(shí)候怎么處理，是按照在門廳的有禮貌的行為，幫助女性推動(dòng)旋轉(zhuǎn)門呢，還是應(yīng)該為了方便女性讓女性先走呢這是由于對(duì)文化的某些具體的層面

5、還沒有界定清楚；再如，一些人喜歡用：“你吃了嗎”來和對(duì)方打招呼，這也是一種文化，如同英國人見面談天氣一樣的作用，可是有些人在用的時(shí)11橫ECoNoMICoUTLooKTHEBoHAISEA候卻忽略了場(chǎng)合忽略了時(shí)機(jī)：當(dāng)看見某君從洗手問出來，順口就問：你吃了嗎，顯然不恰當(dāng)?？梢娢幕械臅r(shí)候也是需要不同類型的人不斷界定、充實(shí)和發(fā)展的，而其他的大部分人則是文化的執(zhí)行者。對(duì)于企業(yè)同樣可能面臨這樣的問題，鑒于對(duì)文化顯性化作用的不同，企業(yè)中的人應(yīng)該被

6、分成兩個(gè)部分：?jiǎn)T工和管理層。員工的行為體現(xiàn)了企業(yè)文化的最基本的素質(zhì)和平均的水平，一般情況下，他們所內(nèi)涵的文化就是存在于平時(shí)形成的認(rèn)知、習(xí)慣之中，并通過行為表現(xiàn)出來，這種認(rèn)知和行為具有一致性。員工大多是依照企業(yè)已經(jīng)形成的文化習(xí)慣來進(jìn)行各種的活動(dòng)，如一個(gè)企業(yè)開會(huì)的時(shí)候經(jīng)常有人遲到，為了等與會(huì)者全部到齊而不斷地延長開始的時(shí)間，久而久之會(huì)形成一種現(xiàn)象，就是大家都晚幾分鐘去，因?yàn)樗麄冎罆?huì)議肯定不能準(zhǔn)點(diǎn)開始。而管理者的行為所體現(xiàn)的文化中影響力最大

7、是企業(yè)家精神，這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是這里的企業(yè)家精神不是指某個(gè)企業(yè)家具有的特質(zhì)，而是指更大眾化的企業(yè)家精神，如富有創(chuàng)新，敢于冒險(xiǎn)，事業(yè)心，成就感，鼓勵(lì)失敗等等。管理層的行為則能更大程度地體現(xiàn)企業(yè)家精神，和員工的行為對(duì)文化的反映不同的是在企業(yè)成立初期或者需要進(jìn)行文化變革的時(shí)候，管理層的行為則體現(xiàn)了新文化的內(nèi)涵，這些新的內(nèi)涵不斷地被反復(fù)，有的時(shí)候通過企業(yè)的理念或制度來促使員工理解并在他們的行為中體現(xiàn)出來，這樣的過程就是企業(yè)家精神擴(kuò)散的顯性化，如

8、上面開會(huì)的例子，管理者為了肅清這種沒有責(zé)任感的行為，決定拿開會(huì)這件事情開刀，并規(guī)定任何時(shí)候會(huì)議都必須按時(shí)開始，試想如果你遲到了幾分鐘，進(jìn)入會(huì)場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)大家都已經(jīng)到齊并開始了會(huì)議。萬方數(shù)據(jù)橫A是不是會(huì)覺得十分尷尬，從此大家都會(huì)按時(shí)到達(dá)、按時(shí)開會(huì)(部分地體現(xiàn)了大家的責(zé)任感)，這就是企業(yè)家精神的擴(kuò)散的顯性化。三、木桶效應(yīng)與企業(yè)文化一只木桶所能盛水的多少不在于它最長的木板有多長，而在于它最短的木板有多短。由于企業(yè)員工所內(nèi)涵的文化只是企業(yè)文化的一個(gè)

9、平均水平，他們大多是企業(yè)文化的貫徹者而且人數(shù)眾多，因此企業(yè)文化中的員工所內(nèi)涵的文化可以視為企業(yè)文化木桶的短板，同樣的理解方式可以把管理層所內(nèi)涵的文化看作是企業(yè)文化木桶的長板，由此可以想到，一個(gè)企業(yè)的文化(木桶)貫徹的如何很大程度上取決于員工所內(nèi)涵的文化(短板)。同時(shí)我們可以動(dòng)態(tài)的看待木桶效應(yīng)，假設(shè)我們認(rèn)為木板可以隨著時(shí)間變量而不斷變化的話，而企業(yè)文化事實(shí)上也是如此，那么管理層所內(nèi)涵的文化是企業(yè)文化的木桶的長板，它對(duì)短木板有著拉動(dòng)的作用，

10、木板越長，管理層所內(nèi)涵的文化越是先進(jìn)，員工效仿后所內(nèi)涵的文化層次增長速度也就越快，就是短板的加長也就越快，或許這也就為什么實(shí)務(wù)界中有些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的發(fā)展顯示的是長板效應(yīng)的原因。所以企業(yè)文化的決定性導(dǎo)向力量在于管理層，而貫徹力則在于員工層面上，員工的貫徹力差，那企業(yè)文化就子虛烏有了，換句話說，企業(yè)家精神是企業(yè)文化變革的決定性力量，企業(yè)家精神的擴(kuò)散是企業(yè)文化的擴(kuò)散，企業(yè)家精神的擴(kuò)散的顯性化是企業(yè)文化被貫徹的過程，企業(yè)文化是否起作用不但要看管理

11、層文化導(dǎo)向的層面，更重要的是看員工貫徹的層面，也就是企業(yè)家精神的擴(kuò)散的顯性化。四、企業(yè)家經(jīng)濟(jì)被譽(yù)為金科玉律的“康德拉蒂耶夫曲線”很好地解釋了戰(zhàn)后美國和歐洲的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，包括鐵路的繁榮、新技術(shù)的發(fā)展等等，特別是歐洲的經(jīng)濟(jì)與“康德拉蒂耶夫曲線”吻合得很好。它雖然能夠解釋美國的經(jīng)濟(jì)行為，預(yù)測(cè)其發(fā)展方向，可是仍有站不住腳的地方，那就是無法解釋1965年以來美國創(chuàng)造的4000多萬的就業(yè)機(jī)會(huì)，彼得杜拉克則用他的企業(yè)家經(jīng)濟(jì)理論解釋了這個(gè)現(xiàn)象，他認(rèn)為這是

12、企業(yè)家管理特別是企業(yè)家精神的作用。20世紀(jì)90年代，內(nèi)企業(yè)家的概念被提出，強(qiáng)調(diào)了在大公司內(nèi)部激發(fā)企業(yè)家精神的必要性。到20世紀(jì)末期，公司企業(yè)家精神的概念被提出來，此時(shí)的企業(yè)家精神已經(jīng)突破個(gè)體行為的框架，突出了組織整體創(chuàng)新與變革能力的提升。最近兩三年來，學(xué)術(shù)界進(jìn)一步提出社會(huì)企業(yè)家精神的概念，將企業(yè)家精神理論與實(shí)踐成果運(yùn)用到政府和非營利性的組織中去，從企業(yè)家精神內(nèi)涵的演變過程就可以感受到企業(yè)家精神內(nèi)涵的擴(kuò)展，也就是企業(yè)家精神擴(kuò)散的重要意義，

13、企業(yè)家精神內(nèi)涵的擴(kuò)展是企業(yè)家經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志，必將更加推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?，F(xiàn)在許多大的公司都已經(jīng)開始向這方面發(fā)展了。比如3M公司就提倡不怕失敗勇于創(chuàng)新、主動(dòng)變化、成為世界上最富有創(chuàng)新精神的企業(yè)等企業(yè)理念，同時(shí)他們還制定了各種彈性制度、激勵(lì)制度，營造了創(chuàng)新的氛圍來培育這樣的文化；海爾集團(tuán)的張瑞敏在海爾內(nèi)部提倡SBU計(jì)劃，就是讓每個(gè)員工成為戰(zhàn)略事業(yè)單位，將企業(yè)家精神員工化，創(chuàng)新、速度、SBU成了海爾的發(fā)展主題。雖然如此，認(rèn)識(shí)并促進(jìn)實(shí)施企業(yè)家精神的

14、擴(kuò)散的顯性化的企業(yè)在我國的企業(yè)界還可以說是微乎其微。五、企業(yè)家精神擴(kuò)散顯性化陷阱12在公司促進(jìn)企業(yè)家精神擴(kuò)散顯性化的過程中，可能會(huì)出現(xiàn)以下的問題：1資源不足。富有企業(yè)家精神的員工行為要比以前的行為更加需求資源，這種資源不但包括物質(zhì)和技術(shù)的，而且還包括權(quán)力等。如果資源不能及時(shí)增加的話，將對(duì)顯性化過程產(chǎn)生強(qiáng)大的惰性作用。2獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。員工接納企業(yè)文化并將其顯性化，從需求理論角度來說都是為了滿足某種需求。既然如此，如果其付出了行動(dòng)卻沒有得到相應(yīng)

15、的滿足，對(duì)其積極性將會(huì)是一個(gè)很大的打擊。以上兩種情況都會(huì)改變已經(jīng)形成的文化框架和內(nèi)容，使企業(yè)家精神擴(kuò)散的顯性化產(chǎn)生偏移。3過分強(qiáng)調(diào)個(gè)體企業(yè)家精神，忽視整體功能。研究學(xué)者在給克瑞斯公司做調(diào)查的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部有種很強(qiáng)的創(chuàng)新欲望和濃郁的創(chuàng)新氣氛，大家不關(guān)心公司是否盈利，惟一關(guān)心的是自己如何做到第一，這樣的話太過分強(qiáng)調(diào)個(gè)體的企業(yè)家精神，卻忽視了組織整體的目標(biāo)和合作，勢(shì)必會(huì)大大虛弱公司的實(shí)力。六、總結(jié)在步入企業(yè)家經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，企業(yè)家精神對(duì)經(jīng)