我國煙草企業(yè)并購重組的動因及存在問題研究

1、經(jīng)營管理s，管理視窗喃我國煙草企業(yè)并購重組的動因及存在問題研究羅進摘要:隨著國際競爭的加劇以及我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，購重組并已成為我國煙草企業(yè)資產(chǎn)重組和資源重新配置的一種重要方式。經(jīng)過多次并購重量且，盡管我國煙草企業(yè)的競爭力有了較大提升，但是在我國煙草企業(yè)的并購重組中仍存在較多問題，制約了并購重組后企業(yè)經(jīng)營效益的提升。本文探討了我國煙草企業(yè)并購重組的動機以及并購重紐中存在的主要問題，并從政府、企業(yè)兩個角度提出了相關建議。關鍵詞:煙草企業(yè)并

2、購重重且動因存在問題1.51吉炯草行業(yè)是我同同民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，年創(chuàng)利稅在國民經(jīng)濟中占據(jù)較大比例，僅2013年上繳財政總額8161.22億元，較去年增加近1∞0億元，同比增長13.9%，對我同經(jīng)濟增長和社會發(fā)展起著十分重要的作用11J。隨著我同煙草市場的逐步放開，國外煙草產(chǎn)品在同內(nèi)市場的占有率日漸擴大，煙草市場同際化的趨向H漸突顯[2J。我國的煙草產(chǎn)品要想提升在同際煙草市場上的占有率，必須增強企業(yè)市場競爭實力，而煙草企業(yè)間采取并購重組、

3、優(yōu)勢互補則是提升其競爭實力的重要途徑。近年來，我國煙草企業(yè)更是緊緊圍繞“做精做強主業(yè)、企業(yè)聯(lián)合重組、品牌規(guī)模擴張“的原則進行并購重組，雖然并購重組后閡內(nèi)煙草企業(yè)數(shù)量有所縮減，但一些并購后的煙草企業(yè)的市場競爭水平并未得到顯著提升，甚至還產(chǎn)生了一些負面影響。2.我國煙草企業(yè)并購重組的動因從世界范圍看，企業(yè)并購重組已經(jīng)成為經(jīng)濟全球化的重要特征和企業(yè)間進行優(yōu)勢互補、擴大規(guī)模，增強市場競爭力的重要方式。盡管企業(yè)并購重組方興未艾，但企業(yè)并購重組的成

4、功率卻并不理想。美國默瑟管理咨詢公司曾經(jīng)對世界范圍內(nèi)300多次企業(yè)并購重組的案例進行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)近23的企業(yè)并購重組后并未達到預期目標，很多企業(yè)并購重組以失敗而告終。因此，我閏煙草企業(yè)必須從并購重組的動機和目的出發(fā)，清楚的認識并購重組所帶來的重大影響和潛在的風險，才能更加有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。(1)優(yōu)化資源自己置，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整隨著我同煙草業(yè)市場規(guī)模的不斷擴大，同業(yè)競爭愈來愈激烈，與此同時，同內(nèi)煙草市場放開后，國外煙草集團對國內(nèi)煙草

5、企業(yè)的發(fā)展更形成了巨大威脅。面對國外煙草集團公司的沖擊，我國煙草企業(yè)的發(fā)展必須依靠資本的集聚和集中，而并購重組能夠?qū)ζ髽I(yè)的資源進行優(yōu)化配置，提高資產(chǎn)的運行效率，進而實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，是推動我罔煙草企業(yè)做大做強的主要動力。通過并購重組，煙草企業(yè)能夠消除重復投資、重復建設、重復生產(chǎn)，以較小的成本進行快速擴張，不僅JI導企業(yè)的資源實現(xiàn)最優(yōu)配置，而且通過延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，促進行業(yè)整合。在并購重組過程中，企業(yè)通過采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、

6、股份回購、吸收合并等多種手段，為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了重要路徑。(2)實現(xiàn)協(xié)同效應協(xié)同是經(jīng)營者有效利用資源的一種JJ式，協(xié)同效應是指企業(yè)進行并購重組后的總體效益高于先前企業(yè)單獨效益之后之和，達到“11.2“的效應。并購重組后，企業(yè)能夠利用最大優(yōu)勢，通過對管理資源、技術資源、市場資源、品牌資源、人力資源的有效整合，實現(xiàn)各種資源的互補和優(yōu)化，使專業(yè)化分工和協(xié)作更加有效[J。協(xié)同效應主要表現(xiàn)為企業(yè)的管理、經(jīng)營、財務等方面的協(xié)同效應，

7、認為企業(yè)進行并購的動機是為了釋放企、險的剩余資源，通過并購重組使企業(yè)的生產(chǎn)達到規(guī)模經(jīng)濟效應，降低生產(chǎn)成本，提升市場競爭實力。財務協(xié)同效應的實現(xiàn)主要得益于充分利用未使用的稅收利益，開發(fā)未使用的債務能力。管理協(xié)同效應主要表現(xiàn)為吸收關鍵管理技能，使研發(fā)部門進行有效融合等方面。(3)對市場資源的需求促使我國煙草企業(yè)并購重組的另一的動因是對市場資源的需求。目前來看全闊的范圍內(nèi)，具有一定影響力和品牌知名度的煙草主要集中分部于云南、上海和湖南，但幾者

8、之間都是各自為政。炯草企業(yè)要想、擴大經(jīng)營規(guī)模，增加市場份額，就必然伴需要開拓本區(qū)域外的新市場，而企業(yè)要想向其他區(qū)域擴張，一個行之有效的方法就是進行跨區(qū)域企業(yè)并購重組，參與所在地煙草企業(yè)控股，與被兼并企業(yè)形成利益共同體，使本企業(yè)產(chǎn)品以較低的成本進入所在區(qū)域以外的市場。例如:云南區(qū)域的煙草而言，其得到快速的發(fā)展，打造許多優(yōu)秀的品牌，帶動了地方經(jīng)濟的發(fā)展，且要真正成長為國際性的大品膊，需要走出去，走向國際化。3.我國煙草企業(yè)并購重組存在的問題

9、3.1并購重組以“行政為主、市場為輔市場作用難以發(fā)揮由于我罔的煙草行業(yè)的并購重組主要采取以“行政為主、市場為輔“的模式，比如，政府對其持有的煙草企業(yè)股份進行轉(zhuǎn)讓、劃撥或者采取其他方面的行政方式促進煙草企業(yè)發(fā)生兼并、聯(lián)合、收購行為?？v觀我國煙草業(yè)的并購重組過程，許多地區(qū)性的巨型煙草企業(yè)就是通過此方式形成的。作為市場的參與者，企業(yè)間的合作是以自身盈利為主要目標，而企業(yè)進行并購重組不僅要考慮自身的利益，還應遵循一定的市場規(guī)律。我國煙草企業(yè)在并

10、購重組過程中主要依靠行政命令來推進，然而政府對企業(yè)的市場應行為進行過渡的干預比較影響企業(yè)并購后的經(jīng)濟效益。倘若企業(yè)進行并購重組的推動力量主要來自政府層面，那么企業(yè)的并購整合的預期目標和發(fā)展戰(zhàn)略必將被嚴重忽視，企業(yè)進行并購后的績效就難以得到有效保障。這就要求我罔煙草企業(yè)在并購重組過程中減少行政干預，真正發(fā)揮市場主體的作用，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。3.2重并購、輕整合縱觀我國煙草企業(yè)的并購重組過程，多數(shù)煙草企業(yè)的并購僅是單純地“合二為一缺乏對管

11、理體制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)品牌、人力及市場資源等方面進行有效整合。麥肯錫咨詢公司在對大量公司董組研究的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)進行兼并重組10年后，僅有約114的企業(yè)達到取得了成功。探究其原因，企業(yè)的并購重組往往只側(cè)重于并購流程的前一階段，但卻忽略了企業(yè)并購后的整合階段，這使得企業(yè)并購后很難在短時間內(nèi)融合發(fā)展。從我同煙草企業(yè)的并購重組實踐來看，很多企業(yè)只注囊并購前期的實施，不注重并購后期的整合，雖然擴大了企業(yè)的規(guī)模，但并沒有帶來企業(yè)規(guī)模效

12、益、核心競爭力的有效提升，反而使企業(yè)整體質(zhì)量不斷下降，為我同煙草企業(yè)未來的發(fā)展埋下了較大隱患。3.3并購重組后存在“大企業(yè)病“自2003年起，我國煙草業(yè)實行了大企業(yè)、大品牌、大市場的戰(zhàn)略規(guī)劃?！笃髽I(yè)指的是為了創(chuàng)出名牌、應對同外名牌的競爭，逐漸砍掉生產(chǎn)能力在10萬箱以下的煙廠，兼并了30萬箱以下的煙廠，但在改制的同時也給煙草行業(yè)帶來了‘大企業(yè)病等新問題。我國煙草企業(yè)的“大企業(yè)病“主要表現(xiàn)在以下方面:機構(gòu)朦腫，組織架構(gòu)不清晰，管理部門較多

13、，造成責任不清，決策緩慢，對市場變化反應遲鈍增長方式粗放，主要還靠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上升來實現(xiàn)效益的增長管理體制不順，運轉(zhuǎn)不協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)一定的“官僚性和機械性運行成本增加，運行費用上升壓力增大。4.我國煙草企業(yè)并購置組推進的建議與對策4.1政府視角的政策建議我國煙草業(yè)政府為主導的并購重組方式，不僅1昆淆了政府的經(jīng)濟職能和行政職能，而且違背了市場規(guī)律。為了能夠真正實現(xiàn)并購重組帶來作者簡介:羅進(1972)，男，江蘇省吁胎縣人，本科，陜西省煙

14、草公司西安市公司政工處。usi111嘲管理視窗也經(jīng)營管理的規(guī)模效益、資源合理配置的功能，政府應轉(zhuǎn)變其在炯草企業(yè)并購意組中的角色，減少其對并購重組行為的介入，以市場機制為主導，以政府政策引導為輔，推動企業(yè)并購重組朝著可續(xù)的方向發(fā)展。以市場機制為主導的并購重組，要求企業(yè)在并購重組的過程中做到并購主體的市場化、并購手段和l方法市場化、并購價格市場化，而非政府干預下的非競爭狀態(tài)。在煙草企業(yè)并購重組過程中，政府應制定完整的產(chǎn)業(yè)引導政策，建立公平機

15、制的并購重組市場，對炯草企業(yè)的)f購毒組的相關需求予以更好的支持。同時，政府應加快并購京組市場的制度性基礎設施建設，不斷完善法律體系，加強防范措施，對不利于炯革業(yè)發(fā)展的并購重組加大相應的限制、整治和懲治力度，為我同煙草企業(yè)的并購囊組營造良好的環(huán)境。4.2企業(yè)視角的政策建議(1)提高決策水平，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略許多企業(yè)未能成功進行并購重組主要源于并購意組決策的盲目性。當前，我罔煙草企業(yè)應提升決策水平，制定好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確并購重組的動機

16、，將企業(yè)的并購動機與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，使企業(yè)并購重組與企業(yè)發(fā)展進程和步調(diào)相一致，避免并購重組與企業(yè)發(fā)展目標的矛盾。若采取橫向并購，應考慮并購重組后對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能否起到補充作用，而進行縱向并購，則應考慮企業(yè)的市場需求，相關產(chǎn)業(yè)鏈的市場狀況以及交易成本。如果實行混合并購，則不能影響到企業(yè)的市場核心競爭力，避免脫離主營業(yè)務，盲目多元化，產(chǎn)生新的市場風險。(2)加強并購重組后的整合效應并購重組是雙方企業(yè)互相博弈的過程，由于在文化、管理、戰(zhàn)略

17、、利益等方面的差異，并購后雙方存在各種沖突和矛盾，如果這些沖突和矛盾不能得到有效解決最終將影響并購重組的成敗[5j。因而，我同煙草企業(yè)在并購囊組后要切實做好整合工作，并購后的企業(yè)要著眼于長期的可持續(xù)發(fā)展。在整合的過程中，要制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行計劃，注重并購雙方的溝通、交流和協(xié)調(diào)，重視人員和文化的整合。根據(jù)不同的狀況，我罔炯草企業(yè)并購重組后的整合可以采取不同的模式，如同化模式、強人模式、共生模式或者新設模式[6j。但是，不管

18、采取哪種模式都要應圍繞企業(yè)的核心能力的塑造和提升來進行整合。(下接第23頁)應聘者的知識和技能以往，它更加側(cè)重應聘者的勝任力特征，IW應聘者與應聘崗位的匹配程度。匹配度越高，越有利于崗位目標的實現(xiàn)。一般而言，員工個體的表象勝任力特征比較容易體現(xiàn)出來，并且招聘官也比較容易區(qū)分出來，但是個體勝任力的潛在特征就比較難以通過表面觀察體現(xiàn)。因此，招聘選拔有用人才時，對應聘者潛在勝任力特征的考核顯得更為重要，重點考核其潛在的特征，再綜合考慮是否決定

19、錄用?；趧偃瘟δＰ偷钠髽I(yè).員T.招聘系統(tǒng)將不僅有利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)具有所需勝任力特征的有用之才，還十分有利于企業(yè)避免因招聘環(huán)節(jié)失誤導致員丁，無法勝任以及人員頻繁流失等造成的人力資源沉沒成本或商業(yè)秘密外泄造成的可能損失。在高層次人才的招聘過程中，基于勝任力模型的招聘尤其凸顯出其重要性問。3、基于勝任力模型的企業(yè)人力資源開發(fā)基于企業(yè)成本控制等因素的考慮，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理對新進員丁.的培訓不多，部分企業(yè)即使對新進員工實施崗前培訓，也基本

20、局限于按地區(qū)或類別的一般性培訓，泛泛而談。企業(yè)很少對新進員工進行專門的知識背景和技術能力抑或是針對新進員工的勝任力特征的培訓。基于勝任力模型的人力資源開發(fā)，更強調(diào)對不同的員工采取不同的培訓。實現(xiàn)新進員工的培訓開發(fā)與他們的崗位需求統(tǒng)一匹配，提高企業(yè)在選用員工和培訓開發(fā)員工方面的潛力。這種培訓方法，能夠進一步為員工個人制定職業(yè)生涯規(guī)劃提供明確的方向。只有最大限度的開發(fā)他們的表象特征能力和潛在特征能力，才能有效促進企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。4、

21、基于勝任力模型的企業(yè)員工績效與激勵機制開發(fā)崗位績效優(yōu)異者的勝任力特征往往不僅局限于學歷、證書等顯性要素。傳統(tǒng)的績效管理和激勵機制不健全，考核指標模糊化、激勵機制不完善等問題突出?；趧偃瘟δＰ偷钠髽I(yè)員工績效與激勵機制開發(fā)更注重企業(yè)員工的勝任力特征，根據(jù)員工的崗位績效實際狀況，同時結(jié)合其勝任力特征，制定相應的績效考核指標和激勵機制。在崗位績效評價系統(tǒng)設計過程中，應該充分考慮勝任力的表象特征(知識、技能等)和潛在特征(價值觀、態(tài)度、社會角色

22、、自我認知、個性等)對員工崗位績.12.I氣iness(3)完善管理能力，防范“大企業(yè)病為了防范、解決“大企業(yè)病煙草企業(yè)并購重組后，應不斷提升自身的管理水平，完善企業(yè)管理機制。首先，企業(yè)應構(gòu)建扁平化的組織構(gòu)架。扁平化的組織架構(gòu)不僅能夠減少企業(yè)管理層次、加快企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞、提高工作效率、縮短決策周期，而且能夠提高企業(yè)對市場信息的快速反應能力。其次，選擇合理的管理方式。合理的管理方式，就是要合理處理母子公司的關系，促進集團公司各部門、各

23、下屬企業(yè)之間的協(xié)調(diào)運行。再者，探索科學的公司治理結(jié)構(gòu)。科學的公司治理結(jié)構(gòu)關鍵是形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督權(quán)利相制衡的機制，形成“責權(quán)明確、相互協(xié)調(diào)、相互制衡、注重效率、促進發(fā)展“的格局。最后，建設和諧的企業(yè)文化。管理的關鍵在文化，并購重組企業(yè)在整合過程中，要堅持“循序漸進、取長補短、和諧融的原則，建立共同的核心價值觀和經(jīng)營理念，增強企業(yè)的凝聚力。(作者單位:陜西省煙草公司)參考文獻[IJ趙亞婭.對并購背景下煙草企業(yè)提升核心競爭力的研究[DJ云

24、南財經(jīng)大學，2012.[2J李保江李保江:中國煙草企業(yè)并購重紐不可避免[JJ.創(chuàng)新科技，2∞8，12:6.[3J吳穎.煙草行業(yè)并購整合績效研究[DJ.華東政法大學，2013.[4J馬俊平.我國煙草企業(yè)并購整合的現(xiàn)狀分析與對策思考[DJ.山西財經(jīng)大學，2006.[5J楊笑宇.淺談中國煙草企業(yè)并購重組后的整合[J].經(jīng)濟師，200509:46叩47.[6J馬立志.淺談中國煙草企業(yè)的并購[JJ中國商界(下半月)2∞8，05:911.效產(chǎn)生的作

25、用，以便在崗位績效評價過程中進一步區(qū)分績優(yōu)員工和一般員工，從而有針對性的構(gòu)建對應的激勵機制。在崗位績效評價過程中，可以從目標達成、績效改進、勝任力發(fā)展[51這三方面進行系統(tǒng)評價，借以充分調(diào)動企業(yè)員工的主觀能動性，進一步提高員工的適職度。綜上所述，企業(yè)人力資源管理和開發(fā)是企業(yè)整體戰(zhàn)略實施中不可或缺的組成部分，而基于勝任力模型的企業(yè)人力資源管理能夠促使企業(yè)在人才的選、育、周、留等關鍵環(huán)節(jié)，有針對性地開展各項人力資源管理實踐活動，充分發(fā)掘員工

26、潛力，有效提升其勝任力，最終使高質(zhì)量的人力資源對企業(yè)核心競爭力的提升形成實質(zhì)性的貢獻。(作者單位:福建省和格信息科技有限公司)參考文獻:[1JMcClellDC.SpencerJrLMSpencerSM.CompetenceAssessmentMethods:HistyStateoftheArt[MJ.HayMcBerResearchp陀陋，1994.[2JGarγDessler著，劉昕譯.人力資源管理[MJ.中國人民大學出版社，201