指南針式的激勵(lì)——對(duì)企業(yè)員工施行目標(biāo)激勵(lì)的策略分析

1、88產(chǎn)業(yè)與科技論壇2006年7月第7期Estate＆ScienceTribune2006July，7‘‘指南針”式的激勵(lì)——對(duì)企業(yè)員工施行目標(biāo)激勵(lì)的策略分析徐光(哈爾濱師范大學(xué)管理科學(xué)系)【摘要】企業(yè)整體績(jī)效的提高要建立在高的員工滿意度基礎(chǔ)之上，而行之有效的激勵(lì)方法又是提高員工滿意度的重要途徑之一。在市場(chǎng)營(yíng)銷中，我們對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分化、目標(biāo)化和定位。其實(shí)，我們也可以對(duì)員工進(jìn)行像市場(chǎng)一樣的細(xì)分化和目標(biāo)化，針對(duì)不同的員工人群采取不同的激勵(lì)手段

2、來(lái)提高員工的滿意度。進(jìn)而提高企業(yè)的整體績(jī)效。對(duì)如何將員工人群進(jìn)行細(xì)分和目標(biāo)定位，本文將在如下幾個(gè)方面進(jìn)行分析和闡述：按照員工需求層次進(jìn)行細(xì)分與目標(biāo)激勵(lì)；按照80／20法則進(jìn)行細(xì)分與目標(biāo)激勵(lì)；對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)，以及在施行目標(biāo)激勵(lì)時(shí)注意的問(wèn)題?！娟P(guān)鍵詞】激勵(lì)；目標(biāo)；知識(shí)型員工【作者簡(jiǎn)介】徐光(1972～)，男；哈爾濱師范大學(xué)政法與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院講師；研究方向：心理、組織行為設(shè)計(jì)所謂目標(biāo)激勵(lì)。就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到

3、調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了物質(zhì)目標(biāo)外。還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)。并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感。平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺(jué)地

4、把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。一、按照員工需求層次進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)(一)員工需求層次的劃分。目標(biāo)是人活動(dòng)的一種目的和理想。這種目的和理想是由人們的需要所規(guī)定的，它反映著人們爭(zhēng)取達(dá)到某種意想結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格和狀態(tài)。從需求層次分析來(lái)看，根據(jù)馬斯洛的需要層次論，人們的需求按等級(jí)次序排列有五個(gè)層次，即生理、安全、歸屬、尊重及自我實(shí)現(xiàn)。判定一個(gè)企業(yè)員工的需求層次，可以比較恰當(dāng)?shù)剡x擇激勵(lì)措施。(二)運(yùn)用需求層次來(lái)進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)。激勵(lì)是為了調(diào)動(dòng)

5、人們的積極性，滿足人的正當(dāng)?shù)摹⒑侠淼男枰?，因此在制定激?lì)措施前，要進(jìn)行充分調(diào)查研究，才能有的放矢，起到較好的效果。有關(guān)調(diào)查研究結(jié)果表明，我國(guó)職工有2700種72大類需要尊重和榮譽(yù)的需要，成就的需要。發(fā)明創(chuàng)造的需要以及文化的需要。勞動(dòng)的需要等。這種有目的的激勵(lì)不但可以節(jié)約企業(yè)的成本。更能有針對(duì)性地激勵(lì)員工，投其所好，在最大程度上提升員工的滿意度。對(duì)于關(guān)心自我實(shí)現(xiàn)的員工群體，物質(zhì)式的激勵(lì)方式已經(jīng)不再能推動(dòng)這些企業(yè)精英們了；而對(duì)于處于生理需要

6、層次的員工，這卻是一種有效的激勵(lì)手段。所有的職工都希望從工作中獲得滿足，一般的最普遍的滿足就是工資和獎(jiǎng)金，這是外在的需求。工資不僅是生活的保障，而且也是社會(huì)地位、扮演角色、受人尊重以及個(gè)人成就與權(quán)力的象征。二、按照80／20法則進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)(一)按80／20法則進(jìn)行劃分。“80／20效率法則”告訴人們一個(gè)道理：20％的投入，可以得到80％的產(chǎn)出；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。實(shí)踐也表明，一個(gè)組織的生產(chǎn)

7、效率和未來(lái)發(fā)展，往往決定于少數(shù)(比如20％)關(guān)鍵性的員工，而這樣的員工才可以成為——人才。因此在我們的激勵(lì)過(guò)程中，關(guān)鍵的少數(shù)是我們激勵(lì)的主要目標(biāo)，如何提高他們的滿意度，如何提高他們的忠誠(chéng)度，如何讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出更高的價(jià)值，這才是我們激勵(lì)的終極目標(biāo)。所以，我們?cè)谥贫▎T工的目標(biāo)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，首先要做的是確定哪些人是為我們創(chuàng)造了80％價(jià)值的企業(yè)人才。(二)目標(biāo)激勵(lì)——?jiǎng)?chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍。對(duì)關(guān)鍵少數(shù)的特別重視與特別激勵(lì)不等于對(duì)其它大部分員工的漠視。對(duì)

8、于大部分員工的激勵(lì)，特別在實(shí)行了對(duì)關(guān)鍵少數(shù)的特別激勵(lì)之后。我們應(yīng)該更加重視其他員工的士氣與工作態(tài)度。在工作的考核與評(píng)估過(guò)程中要堅(jiān)持公平、公正和公開(kāi)，在培訓(xùn)中盡可能的滿足廣大員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步的要求，在職務(wù)的任用和調(diào)任上盡可能地為廣大員工提供展現(xiàn)自己價(jià)值的空間和舞臺(tái)。這樣才會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)人才的認(rèn)知環(huán)境，激勵(lì)廣大員工將自己塑造成人才的愿望，在環(huán)境上創(chuàng)造出一種學(xué)習(xí)的氛圍，這樣也是建立學(xué)習(xí)型組織的重要步驟。三、對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)“知識(shí)型員工”是

9、美國(guó)學(xué)者彼得德魯克提出的，指的是“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人?！彪S著科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，體力勞動(dòng)者已漸漸被先進(jìn)的設(shè)備所代替。目前企業(yè)的管理者所做的應(yīng)是尋找有效的途徑來(lái)提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)力，對(duì)于知識(shí)型員工應(yīng)該給予特別的重視和特別的激勵(lì)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。(一)職業(yè)生涯管理。職業(yè)生涯管理可以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的不斷提升和超越，可以使員工個(gè)人了解自

10、身長(zhǎng)處和短處，養(yǎng)成對(duì)環(huán)境和工作目標(biāo)進(jìn)行分析的習(xí)慣又可以使員工合理計(jì)劃、分配時(shí)間精力完成任務(wù)。鼓勵(lì)員工制定大、小、中萬(wàn)方數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)與科技論壇2006年7月第7期Estate&ScienceTribune2006July，789和遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)。并使員工在工作中時(shí)刻把自己的行為與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系。(二)充分的授權(quán)。知識(shí)型員工是愿意負(fù)責(zé)的，他們工作的最大特點(diǎn)就是工作中不斷發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性，在寬松的組織環(huán)境中，更能舒展手腳，增加其冒險(xiǎn)

11、精神。高層經(jīng)理對(duì)他們需要“控制”的是行為的動(dòng)機(jī)。而不是行為本身，因此知識(shí)型員工應(yīng)該獲得更多的授權(quán)。(三)充分的信任。知識(shí)型員工提供的是大量創(chuàng)造性勞動(dòng)，每一時(shí)間階段工作的性質(zhì)或環(huán)境狀況都有所不同，對(duì)于創(chuàng)新欲強(qiáng)的中青年員工，他們?cè)趯I(yè)領(lǐng)域必然會(huì)遭受失敗。如果因員工一、兩次目標(biāo)業(yè)績(jī)不佳，就將其調(diào)離崗位或不讓他繼續(xù)進(jìn)行該項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，這將大大打擊他們的積極性。因此，管理者應(yīng)該充分的信任知識(shí)型員工，要多給他們嘗試的機(jī)會(huì)。(四)反饋和指導(dǎo)。反饋和指導(dǎo)

12、是管理層與學(xué)習(xí)型員工之間最重要的溝通方式，通過(guò)階段性的反饋，員工可以了解管理層的態(tài)度和公司對(duì)他們的真實(shí)期望，知道實(shí)際目標(biāo)與公司所要求目標(biāo)的符合程度。來(lái)自彼此雙方對(duì)績(jī)效的反饋可以讓管理層與員工對(duì)工作中所遇到的困難容易達(dá)成共同的認(rèn)識(shí)，提高雙方相互理解。目標(biāo)反饋不僅有助于員工了解其工作的進(jìn)展?fàn)顩r，也有助于他們發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，以便及時(shí)地制定對(duì)策，予以糾正。從心理學(xué)上分析，取得結(jié)果被承認(rèn)后反饋于員工，使其產(chǎn)生積極的情緒反應(yīng)，而

13、激勵(lì)個(gè)人持續(xù)不斷的，以更高的熱情進(jìn)行工作。其結(jié)果形成一個(gè)正反饋的鏈鎖反應(yīng)，產(chǎn)生良性循環(huán)，使兩終端互為能量補(bǔ)充。四、目標(biāo)激勵(lì)應(yīng)注意的問(wèn)題(一)鼓勵(lì)使用正面激勵(lì)。在對(duì)員工的目標(biāo)激勵(lì)過(guò)程中，還應(yīng)該注意的是運(yùn)用正面的激勵(lì)，盡可能避免用負(fù)面的激勵(lì)?，F(xiàn)代管理理論和實(shí)踐都指出，在群體激勵(lì)中，正面的激勵(lì)遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵(lì)。負(fù)面激勵(lì)一般給員工造成工作不安定感，挫傷其工作的積極性，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)，讓員工與上級(jí)主管之間的關(guān)系緊張。同事間關(guān)

14、系復(fù)雜，員工不會(huì)有一個(gè)長(zhǎng)期工作的打算。如果用雙因素理論來(lái)說(shuō)明這一問(wèn)題可能更易讓人理解，即保健因素員工的工作環(huán)境或條件差，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿足。挫傷其工作的積極性，而激勵(lì)因素(與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素)，如工作的成就感、認(rèn)可、挑戰(zhàn)性等，并不能離開(kāi)環(huán)境而存在。在需要員工充分發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性的企業(yè)或崗位，采用負(fù)面的激勵(lì)辦法(如硬性淘汰制)并不利于企業(yè)達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。(二)避免引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)。日前由沃頓商學(xué)院主持的一項(xiàng)研究顯示，除了促進(jìn)建設(shè)性

15、行為的產(chǎn)生，目標(biāo)激勵(lì)，尤其是那些包含有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的目標(biāo)激勵(lì)，在人們經(jīng)過(guò)努力仍未能達(dá)標(biāo)的情況下，常常成為非道德行為的誘因，無(wú)論目標(biāo)是由當(dāng)事人設(shè)定或是由他人設(shè)定。人們?cè)跊_刺的跑道上距離目標(biāo)越近，發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性就越大。很多企業(yè)中都存在著這樣的情況，經(jīng)理們?cè)谫~簿上作假，銷售人員提供虛假報(bào)告，夸大業(yè)績(jī)；生產(chǎn)商將未完成的產(chǎn)品裝上船；售后服務(wù)人員進(jìn)行毫無(wú)必要的檢修等，所有這些都是為了達(dá)到既定目標(biāo)。這時(shí)，管理者對(duì)于具體的問(wèn)題應(yīng)進(jìn)行深人的分析。研究表

16、明：一般在咨詢公司或律師事務(wù)所這樣更加透明化的場(chǎng)合，以及當(dāng)事人需對(duì)特定結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的場(chǎng)合，目標(biāo)激勵(lì)與道德風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系相對(duì)較弱；而在透明度較弱和存在明顯信息不對(duì)稱的場(chǎng)合，如談判和銷售中，道德風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)十分顯著。(三)對(duì)知識(shí)型員工要有一定的物質(zhì)“保障”。各種理論研究表明，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。換句話說(shuō)就是：注重長(zhǎng)期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識(shí)型的員工。應(yīng)該以長(zhǎng)期效應(yīng)為主。但我們又不得不直面這樣

17、一個(gè)現(xiàn)實(shí)在物質(zhì)生活日益豐富的今天，管理者在抱怨知識(shí)型員工跳槽率居高不下時(shí)，也要對(duì)激勵(lì)手段進(jìn)行思考。(四)目標(biāo)要有一定的難度。在目標(biāo)激勵(lì)中要保證目標(biāo)具有一定的難度，這一點(diǎn)至關(guān)重要。心理學(xué)研究表明，成就動(dòng)機(jī)和自我實(shí)現(xiàn)需要越強(qiáng)烈的人越喜歡從事具有較大難度的挑戰(zhàn)性工作，這一結(jié)論與客觀事實(shí)也是非常吻合的。在現(xiàn)實(shí)生活中，大部分人都傾向于選擇一些有一定難度的工作。對(duì)于一些特別容易和重復(fù)的事務(wù)，很容易厭煩。不過(guò)，問(wèn)題的另一方面也是值得我們注意的，即目標(biāo)

18、難到何種程度才算難這個(gè)問(wèn)題如處理不當(dāng)，就會(huì)破壞目標(biāo)的激勵(lì)功能。期望理論可以解釋這一點(diǎn)，目標(biāo)既要有難度，又要使人覺(jué)得有戰(zhàn)勝困難，有到達(dá)目標(biāo)的可能。否則，目標(biāo)過(guò)難，令人望而生畏，會(huì)失去其應(yīng)有的作用。(五)目標(biāo)的一致性。組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)可能是平衡一致，也可能是發(fā)生偏離，如果出現(xiàn)偏離就不利于調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有使這種偏離趨于最小，即組織目標(biāo)向量與個(gè)人的目標(biāo)向量間的夾角最小，這樣將使個(gè)人的行為朝向組織的目標(biāo)，在個(gè)人間

19、產(chǎn)生較強(qiáng)的心理內(nèi)聚力，共同為完成組織目標(biāo)而奮斗?！净痦?xiàng)目：本文得到哈爾濱師范大學(xué)學(xué)?？茖W(xué)基金項(xiàng)目資助】【參考文獻(xiàn)】1(美)B約瑟夫派恩、詹姆斯H吉爾摩體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)機(jī)械工業(yè)出版社，20032李冬秀，無(wú)逸企業(yè)辭退員工的藝術(shù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社20053(美)瓊瑪格麗塔，南斯通什么是管理電子工業(yè)出版社，20034趙文明，黃成儒百年管理思想精要中華工商聯(lián)合出版社，20035雷蒙德A諾伊、約翰霍倫拜克、拜雷格哈特等人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中國(guó)人民大學(xué)出