并購重組企業(yè)核心員工經濟激勵策略分析

1、經營管理并購重組企業(yè)核心員工經濟激勵策略分析李曙光高艷z(1中航工業(yè)南方資本運營部，湖南株洲412002；2湖南宇航經營規(guī)劃部，湖南株洲412002)【摘要】并購與重組正成為當代經濟生活的一個重要特征，優(yōu)秀的團隊已被廣泛認知為企業(yè)獲取商業(yè)成功的關鍵因素，核心員工的激勵已是廣大投資者認真思考的幾個基本問題之一。文章從員工激勵的具體政策及其發(fā)展歷程分析入手，針對企業(yè)的實際，提煉出并購與重組企業(yè)核心員工經濟性激勵策略的原則和方法?！娟P鍵詞】經

2、濟激勵策略；核心員1；并購重組企業(yè)隨著經濟全球一體化發(fā)展步伐的加快，資源整合的速度也在提升，作為主要的整合手段，并購與重組已逐步成為當今時代的顯著特征。構建規(guī)范的公司治理結構，設置科學的制衡機制對規(guī)范公司運營有一定的幫助，但不能保證企業(yè)又好又快發(fā)展，相比較而言，核心員工經營團隊的工作質量更關鍵。因此，核心員工激勵一直是企業(yè)至關重要的大事。一、員工激勵具體政策及其發(fā)展歷程分析改革開放前，中國大陸統(tǒng)一執(zhí)行的是幾十年不變的等級工資制度，論資排

3、隊嚴重挫傷了員工的工作積極性，為適應發(fā)展，在非公經濟的推動下，員工激勵政策不斷創(chuàng)新，基本情況如下。(一)改革的月薪制度改革開放后，廣東等沿海地區(qū)的三資企業(yè)、民營企業(yè)以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為了吸引國企技術骨干等核心員工，推行了較高的月薪工資制度，因此引發(fā)人才有序流動，打破了鐵工資、鐵飯碗和鐵交椅，帶動相關企業(yè)實現(xiàn)了快速發(fā)展。由于人力資源的嚴重短缺，為了贏得發(fā)展先機，一些企業(yè)試行年薪制度。(二)初始的年薪制度1990年代，江浙、廣東一帶的民營企業(yè)推行

4、了一種帶有承包性質的年薪制度，在約定核心員工按月領取一定標準的工資基礎上，年終按照經營情況給予一次性的獎勵。該操作較隱蔽也不太規(guī)范，因為隱蔽，沒有明顯的沖突發(fā)生。一陣跟風之后，初始的年薪制度沒有帶來持續(xù)增長的預期，究其原因：(1)一些企業(yè)存在短期行為，當企業(yè)剛步入正軌便在逐利心理驅使下，改用了相對成本較低的人員，(2)經理人員對持續(xù)的高薪心存疑慮，沒有全身心地推進企業(yè)進步，(3)激勵因素與保健因素的轉化使激勵效果不斷衰減。這些問題是在信

5、息不對稱的情況下產生的道德風險和逆向選擇。一段時間后，委托方和代理方均認識到應該主動改變以適應社會發(fā)展。(三)改善的年薪制度(1)為規(guī)范經營，資方逐步建立了標準的薪酬制度，規(guī)范后的工資體系，在員工內部特別是核心員工中產生了攀比等消極因素；(2)核心員工為了應對考核提高收入發(fā)生了短期行為，一些財務數(shù)據難以反映真實情況；(3)激勵仍然是單向的，激勵因素與保健因素的界面越來越模糊；(4)為保證內部平衡，勢必提高整體工資水平，對成本優(yōu)勢帶來了巨

6、大的挑戰(zhàn)。為使人工成52企業(yè)導報2011年第18期本與經濟增長協(xié)調發(fā)展，民營企業(yè)率先推出了股權激勵政策。(四)初始的期權激勵起初提出的股權激勵并不是真正意義上的出資入股，而只是所謂的“干股”，實質是分紅權，這種激勵也只是單向的，雖然這樣的安排對技術骨干有一定的激勵效果，但因不是本質的創(chuàng)新，只承擔了過渡性、非主流的角色。(五)經營者持股激勵這是第一次真正意義上的雙向激勵，持股者隨公司發(fā)展而收獲豐厚，也隨公司衰落使得投入的資本所剩無幾。這樣

7、的安排在上市公司非常適用，有的還創(chuàng)新出業(yè)績股票等激勵方式，這樣的安排在非上市公司卻存有較大缺陷，股權定價缺乏公允、股權轉讓較為困難、股權結構封閉使得經營層持股嚴重受限以及股權分散時決策意見難以統(tǒng)一等。二、并購重組企業(yè)運營的相關邏輯(一)并購重組對象并購、重組很大一部分原因是基于看好目標企業(yè)的軟實力，即關鍵人才、核心技術、銷售渠道以及關系資源等，這些均與核心員工緊密相連，核心人員不作為將使公司成空殼。(二)并購重組運作并購、重組有資本投入

8、量大、整合專業(yè)化強等特點，所需的核心人才專業(yè)要求和綜合素質要求均高。并購、重組為的是通過專業(yè)化整合，或實現(xiàn)大批量生產和大批量定制生產，形成成本領先優(yōu)勢；或形成差異化優(yōu)勢；或在某一領域具備核心優(yōu)勢。專業(yè)化運營、專業(yè)化投資必然依靠專業(yè)化的核心員工打理。(三)并購重組企業(yè)核心競爭力競爭優(yōu)勢是靜態(tài)的，時點的概念，企業(yè)需要的是動態(tài)的、持久的、開放的、系統(tǒng)的核心優(yōu)勢，形成核心優(yōu)勢，戰(zhàn)略資源很重要，管理機制和學習能力更重要。(15t)核心員工的作用戰(zhàn)

9、略確定以后，人的因素最重要，傳統(tǒng)文化的熏陶下，核心人物的作用是至關重要的。成也蕭何敗也蕭何。(五)機制體制創(chuàng)新講黨性講原則講奉獻是我們的優(yōu)良傳統(tǒng)，必須堅持，但離開了體制機制創(chuàng)新很難實現(xiàn)真正意義上的突破。萬方數(shù)據經營管理~購委組公業(yè)核心靈徑講激勵策暗令祈李曙光1高艷2(1.中航工業(yè)南方資本運營部，湖南株洲4120022.湖南宇航經營規(guī)劃部，湖南株洲412002)【摘要】并購與重紐正成為當代經濟生活的一個重妥特征，優(yōu)秀的團隊已被廣泛認知為企

10、業(yè)獲取商業(yè)成功的關鍵因素，核心員工的激勵已是廣大投資者認真思考的幾個基本問題之一.文章從員工激勵的具體政策及其發(fā)展歷程分析入手，針對企業(yè)的實際，提煉出并購與重組企業(yè)核心員工經濟性激勵策略的原則和方法.【關鍵詞】經濟激勵策略核心員工并購重組企業(yè)隨著經濟全球一體化發(fā)展步伐的加快，資源整合的速度也在提升，作為主要的整合手段，并購與重組已逐步成為當今時代的顯著特征。構建規(guī)范的公司治理結構，設置科學的制衡機制對規(guī)范公司運營有一定的幫助，但不能保證

11、企業(yè)又好又快發(fā)展，相比較而言，核心員工經營團隊的工作質量更關鍵。因此，核心員工激勵一直是企業(yè)至關重要的大事。一、員工激勵具體政策及其發(fā)展歷程分析改革開放前，中國大陸統(tǒng)→執(zhí)行的是幾十年不變的等級工資制度，論資排隊嚴重挫傷了員工的工作積極性，為適應發(fā)展，在非公經濟的推動下，員工激勵政策不斷創(chuàng)新，基本情況如下。(一〉改革的月薪制度改革開放后，廣東等沿海地區(qū)的三資企業(yè)、民營企業(yè)以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為了吸引國企技術骨干等核心員工，推行了較高的月薪工資制度

12、，因此引發(fā)人才有序流動，打破了鐵工資、鐵飯碗和鐵交椅，帶動相關企業(yè)實現(xiàn)了快速發(fā)展。由于人力資源的嚴重短缺，為了贏得發(fā)展先機，一些企業(yè)試行年薪制度。(二)初始的年薪制度1990年代，江浙、廣東一帶的民營企業(yè)推行了一種帶有承包性質的年薪制度，在約定核心員工按月領取一定標準的工資基礎上，年終按照經營情況給予一次性的獎勵。該操作較隱蔽也不太規(guī)范，因為隱蔽，沒有明顯的沖突發(fā)生。一陣跟風之后，初始的年薪制度沒有帶來持續(xù)增長的預期，究其原因:(1)一

13、些企業(yè)存在短期行為，當企業(yè)剛步入正軌便在逐利心理驅使下，改用了相對成本較低的人員，(2)經理人員對持續(xù)的高薪心存本與經濟增長協(xié)調發(fā)展，民營企業(yè)率先推出了股權激勵政策。(囚)初始的期權激勵起初提出的股權激勵并不是真正意義上的出資入股，而只是所謂的“干股飛實質是分紅權，這種激勵也只是單向的，雖然這樣的安排對技術骨干有一定的激勵效果，但因不是本質的創(chuàng)新，只承擔了過渡性、非主流的角色。(五〉經營者持股激勵這是第一次真正意義上的雙向激勵，持股者隨

14、公司發(fā)展而收獲豐厚，也隨公司衰落使得投入的資本所剩無兒。這樣的安排在上市公司非常適用，有的還創(chuàng)新出業(yè)績股票等激勵方式，這樣的安排在非上市公司卻存有較大缺陷，股權定價缺乏公允、股權轉讓較為困難、股權結構封閉使得經營層持股嚴重受限以及股權分散時決策意見難以統(tǒng)一等。二、并購重組企業(yè)運營的相關邏輯(一〉并購重組對象并購、重組很大一部分原因是基于看好目標企業(yè)的軟實力，即關鍵人才、核心技術、銷售渠道以及關系資源等，這些均與核心員工緊密相連，核心人員

15、不作為將使公司成空殼。(二〉并購重組運作并購、重組有資本投入量大、整合專業(yè)化強等特點，所需的核心人才專業(yè)要求和綜合素質要求均高。并購、重組為的是通過專業(yè)化整合，或實現(xiàn)大批量生產和大批量定制生產，形成成本領先優(yōu)勢:或形成差異化優(yōu)勢:或在某一領域具備核心優(yōu)勢。專業(yè)化運營、專業(yè)化投資必然依靠專業(yè)化的核心員工打疑慮，沒有全身心地推進企業(yè)進步，(3)激勵因素與保健因素的理。轉化使激勵效果不斷衰減。這些問題是在信息不對稱的情況下產生的道德風險和逆向

16、選擇。一段時間后，委托方和代理方均認識到應該主動改變以適應社會發(fā)展。(三〉改善的年薪制度(I)為規(guī)范經營，資方逐步建立了標準的薪酬制度，規(guī)m后的工資體系，在員工內部特別是核心員工中產生了攀比等消極因素(2)核心員工為了應對考核提高收入發(fā)生了短期行為，一些財務數(shù)據難以反映真實情況(3)激勵仍然是單向的，激勵因素與保健因素的界面越來越模糊(4)為保證內部平衡，勢必提高整體工資水平，對成本優(yōu)勢帶來了巨大的挑戰(zhàn)。為使人工成52企業(yè)導報2011年

17、第18期(三)并購重組企業(yè)核心競爭力競爭優(yōu)勢是靜態(tài)的，時點的概念，企業(yè)需要的是動態(tài)的、持久的、開放的、系統(tǒng)的核心優(yōu)勢，形成核心優(yōu)勢，戰(zhàn)略資源很重要，管理機制和學習能力更重要。(四)核心員工的作用戰(zhàn)略確定以后，人的因素最重要，傳統(tǒng)文化的熏陶下，核心人物的作用是至關重要的。成也蕭何敗也蕭何。(五〉機制體制創(chuàng)新講黨性講原則講奉獻是我們的優(yōu)良傳統(tǒng)，必須堅持，但離開了體制機制創(chuàng)新很難實現(xiàn)真正意義上的突破。企業(yè)以開放的心態(tài)，創(chuàng)新的精神，在責權對等的

18、情況下，通過市場調節(jié)的方式產生的收效最好。三、核心員工激勵的認知(一)核心員工的范圍企業(yè)不同，核心員工的定義也不同。核心員工一般是指主要的經理人員、核心的技術人員和重要的市場渠道領導者，也有企業(yè)將關鍵技能人才納為核心員工。實際上，核心員工應該是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的載體。(二)核心員工的需求馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow)認為需求是有層次的，實踐也證明需求層次又是可以跳躍的，具體問題要具體分析。經營人員對看好的項目，一般愿意

19、承擔更大的風險獲取更大的收益；技術人員則更愿意按照干股的方式坐享收益，市場領導者要求按照產品銷售量和銷售渠道的營銷占據企業(yè)的一定位置，技能人員習慣按照產品的質量和數(shù)量綜合考慮。(三)核心員工的績效評價方式經營者的評價應依據企業(yè)的發(fā)展狀況進行評價，不單是利潤指標，而應是多維度的綜合平衡；市場領導人員的評價應依據渠道價值和銷售實現(xiàn)兩個維度進行判斷；研發(fā)人員則以產品性能和產品價值的市場認可度為依據。(四)激勵的本質激勵過程就是協(xié)調刺激變量、機

20、體變量和反應變量之間的相互關系的過程，激勵的基礎是需求，目的是激發(fā)動機，因此，須有針對性和時效性。激勵針對性源于需求的比較、把握和引導。激勵的針對性還應把握激勵措施帶來的差異。如激勵方式延期支付(DeferredCompensationPlan)相對股票期權(StockOptions)而言，更具挑戰(zhàn)性，在企業(yè)效益狀況不好的情況下，股票期權可以選擇放棄，使經營者免遭損失，這樣對經營者的經營壓力小一些，冒險的可能性就大一些；激勵方式管理層收

21、購、員工持股計劃實施后，企業(yè)股權結構會發(fā)生變化，因此應慎重考慮其對經營決策的影響；激勵方式虛擬股票(PhantomStocks)資金源于企業(yè)內部風險很大，股票增值(StochAppreciationRights)激勵執(zhí)行機制不夠成熟，等等。四、結論經管管理(一)核心員工界定是把握激勵策略的基礎企業(yè)必須十分清楚企業(yè)發(fā)展必須依靠的核心員工的范圍和分布，并按最小化原則確定激勵對象，分析他們的需求，核心員工一般在經營精英、技術專家和市場領袖中確

22、定。(二)激勵政策應系統(tǒng)并具有競爭性所謂系統(tǒng)是指政策的規(guī)范和系統(tǒng)，使得核心員工認知激勵政策并非一時的決策，臨時的安排，而是企業(yè)必須長期堅持的基本制度；所謂競爭性就是指能夠成為激勵方案而不是保健方案的政策。高素質、有創(chuàng)新精神的核心員工更愿意在運作規(guī)范、高效的企業(yè)服務，更愿意在充滿挑戰(zhàn)的機構挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)人生，將激勵的數(shù)字當成是一個個目標，去跨越和征服，時代的追夢者絕不安心平淡和得過且過。(三)激勵政策應是雙向而不是單向的激勵雙向的激勵是指

23、被激勵對象的收益隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，隨企業(yè)的衰敗而損失慘重，甚至一無所有，構建這樣的激勵與威脅，核心員工才會竭盡全力使企業(yè)健康快速發(fā)展。單向的激勵實際是賺多賺少的問題，這樣的激勵不完整。(四)激勵政策應符合戰(zhàn)略要求作為一項政策一般不宜“朝發(fā)夕改”，制度的制訂和執(zhí)行是一項非常嚴肅的事情，一定要有連貫性，否則難以置信。只有符合戰(zhàn)略要求的激勵政策才能長期堅持并有效執(zhí)行。參考文獻[1】包國憲，吳建祖，管理學理論與方法[M】，蘭州：蘭州大學出版社

24、，2008(11)[2]安應民新編人力資源管理[M1蘭州：蘭州大學出版社，2004(2)[3]程支中我國公司權力結構的平衡機制研究【J】生產力研究20l0，ll[4]陳鏡關于我國企業(yè)人力資源成本管理【J】企業(yè)導報2009(9)[5】何淑明企業(yè)并購中人力資源整合問題與對策[J】中國人力資源開發(fā)2010(8)企業(yè)導報2011年第l8期53萬方數(shù)據一一一一一一…一一一…一一一經曹雪理企業(yè)以開放的心態(tài)，創(chuàng)新的精神，在責權對等的情況下，通過市場調

25、節(jié)的方式產生的收效最好。三、核心員工激勵的認知(一〕核心員工的范圍企業(yè)不同，核心員工的定義也不同。核心員工一般是指主要的經理人員、核心的技術人員和重要的市場渠道領導者，也有企業(yè)將關鍵技能人才納為核心員工。實際上，核心員工應該是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的載體。(二)核心員工的需求馬斯洛A.brahamHaroldMaslow)認為需求是有層次的，實踐也證明需求層次又是可以跳躍的，具體問題要具體分析。經營人員對看好的項目，一般愿意承擔更大的風險獲取

26、更大的收益:技術人員則更愿意按照干股的方式坐享收益，市場領導者要求按照產品銷售量和銷售渠道的營銷占據企業(yè)的一定位置，技能人員習慣按照產品的質量和數(shù)量綜合考慮。(三)核心員工的績效評價方式經營者的評價應依據企業(yè)的發(fā)展狀況進行評價，不單是利潤指標，而應是多維度的綜合平衡:市場領導人員的評價應依據渠道價值和銷售實現(xiàn)兩個維度進行判斷:研發(fā)人員則以產品性能和產品價值的市場認可度為依據。(四)激勵的本質激勵過程就是協(xié)調刺激變量、機體變量和反應變量之

27、間的相互關系的過程，激勵的基礎是需求，目的是激發(fā)動機，因此，須有針對性和時效性。激勵針對性源于需求的比較、把握和引導。激勵的針對性還應把握激勵措施帶來的差異。如激勵方式延期支付(DeferredCompensationPlan)相對股票期權(Stock句tions)而言，更具挑戰(zhàn)性，在企業(yè)效益狀況不好的情況下，股票期權可以選擇放棄，使經營者免遭損失，這樣對經營者的經營壓力小一些，冒險的可能性就大一些:激勵方式管理層收購、員工持股計劃實施

28、后，企業(yè)股權結構會發(fā)生變化，因此應慎重考慮其對經營決策的影響:激勵方式虛擬股票(PhantomStocks)資金源于企業(yè)內部風險很大，股票增值(StochAppreciationRights)激勵執(zhí)行機制不夠成熟，等等。四、結論()核心員工界定是把握激勵策略的基礎企業(yè)必須十分清楚企業(yè)發(fā)展必須依靠的核心員工的范圍和分布，并按最小化原則確定激勵對象，分析他們的需求，核心員工一般在經營精英、技術專家和市場領袖中確定。(二〉激勵政策應系統(tǒng)并具有

29、競爭性所謂系統(tǒng)是指政策的規(guī)范和系統(tǒng)，使得核心員工認知激勵政策并非一時的決策，臨時的安排，而是企業(yè)必須長期堅持的基本制度:所謂競爭性就是指能夠成為激勵方案而不是保健方案的政策。高素質、有創(chuàng)新精神的核心員工更愿意在運作規(guī)范、高效的企業(yè)服務，更愿意在充滿挑戰(zhàn)的機構挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)人生，將激勵的數(shù)字當成是一個個目標，去跨越和征服，時代的追夢者絕不安心平淡和得過且過。(三〉激勵政策應是雙向而不是單向的激勵雙向的激勵是指被激勵對象的收益隨企業(yè)的發(fā)展而

30、發(fā)展，隨企業(yè)的衰敗而損失慘重，甚至一無所有，構建這樣的激勵與威脅，核心員工才會竭盡全力使企業(yè)健康快速發(fā)展。單向的激勵實際是賺多賺少的問題，這樣的激勵不完整。(四)激勵政策應符合戰(zhàn)略要求作為一項政策一般不直“朝發(fā)夕改制度的制訂和執(zhí)行是一項非常嚴肅的事情，一定要有連貫性，否則難以置信。只有符合戰(zhàn)略要求的激勵政策才能長期堅持并有效執(zhí)行。參考文獻[1]包國憲，吳建祖，管理學理論與方法隊句，蘭州z蘭州大學出版社，2008(lJ)[2]宏應民.新編