企業(yè)并購與重組戰(zhàn)略分析

1、企業(yè)并購與重組戰(zhàn)略分析張1揣倩河北鋼鐵集團回單B公司線棒材廠摘要:文章通過分析企業(yè)并購的動機，從而說明企業(yè)并購的原則以及重組戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞:并購重紐企業(yè)通過并購實現(xiàn)圈際化發(fā)展對于一些產(chǎn)業(yè)來說，已經(jīng)變得至關(guān)重要。與并購戰(zhàn)略相對應(yīng)的是重組戰(zhàn)略，可以說，并購戰(zhàn)略的失敗往往是重組戰(zhàn)略實施的驅(qū)動力。、企業(yè)并購的動機企業(yè)并購有多種原因，主要可從提高開發(fā)新產(chǎn)品或進入新市場的速度、增強市場力量、克服產(chǎn)業(yè)進入壁壘、降低企業(yè)風(fēng)險、實現(xiàn)多元化經(jīng)營等幾方面考慮。

2、1.提高開發(fā)新產(chǎn)品或進入新市場的速度。企業(yè)成長總體上有內(nèi)部生長型和外部擴張型兩種途徑。內(nèi)部生長型是指企業(yè)通過投資建立自己新的生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施，包括在原有的業(yè)務(wù)范圍上擴大規(guī)模和投資開展新的業(yè)務(wù)。外部擴張型是指企業(yè)通過并購的方式獲得其他企業(yè)已有的生產(chǎn)經(jīng)營資源和能力。顯然，通過內(nèi)部生長途徑來發(fā)展企業(yè)，速度太過緩慢，而并購則可以使企業(yè)快速進入市場和推出新產(chǎn)品。2.增強市場力量。當(dāng)一家企業(yè)能以比競爭對手更高的價格出售產(chǎn)品或服務(wù)，或者能以比競爭對手更低

3、的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營時，該企業(yè)就擁有了市場力量。市場力量通常來自企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市場中競爭的資源和能力。因此，大多數(shù)的并購行動都是通過并購競爭對手，或并購供應(yīng)商、分銷商，或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，來迅速達到增強市場力量的目的，如有名的惠普并購康柏的例子。3克服產(chǎn)業(yè)進入壁壘。面對產(chǎn)業(yè)進入壁壘，企業(yè)通過并購(尤其是跨地區(qū)并購)產(chǎn)業(yè)中已有的企業(yè)則可以迅速進入該產(chǎn)業(yè)，并且可以獲得具有一定顧客忠誠度的現(xiàn)有企業(yè)及其產(chǎn)品。實際上，一個產(chǎn)業(yè)的進入壁

4、壘越高，企業(yè)越應(yīng)當(dāng)考慮通過并購的手段進入該產(chǎn)業(yè)。4.降低企業(yè)風(fēng)險。通常，企業(yè)內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品或建立新企業(yè)需要大量的投資和相當(dāng)長的時間。有數(shù)據(jù)顯示，在工業(yè)發(fā)達國家，新建企業(yè)需要8年時間才能盈利，12年時間才能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流。因此，管理者通常將新建企業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)看成是高風(fēng)險的投資。相對而言，企業(yè)并購時可以對被并購企業(yè)以往的經(jīng)營業(yè)績進行評估，并根據(jù)業(yè)績預(yù)測未來的成本和收入，使不確定性降低。5.實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)實現(xiàn)多元化常用的方法就是進行并

5、購。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，與依靠自身力量來開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場相比，依靠市場中現(xiàn)有的企業(yè)來實現(xiàn)多元化要容易得多。因此，多元化戰(zhàn)略很少是通過內(nèi)部化來實現(xiàn)的，尤其是非相關(guān)多元化，并購常常被看傲是最快速和最易生效的方法。而且，并購企業(yè)與被并購企業(yè)的相關(guān)性越強，并購成功的可能性越大。二、企業(yè)并購的原則企業(yè)并購能給企業(yè)帶來許多益處，但也可能隨之產(chǎn)生一些諸如超值購買、消耗管理者大量精力、規(guī)模失當(dāng)、失去創(chuàng)新能力、背負過多債務(wù)等問題。因此，企業(yè)為了進行有效的并購，

6、需要遵循一些基本的原則。企業(yè)要進行成功的并購，需要把握以下五項簡單的原則。(1)并購企業(yè)只有徹底考慮了它能夠為被并購企業(yè)作出什么貢獻，而不是被并購企業(yè)能為并購企業(yè)作出什么貢獻時，并購才會成功。并購企業(yè)的貢獻可以是多種多樣的，包括管理、技術(shù)和銷售能力，而絕不僅僅是資金。(2)企業(yè)要想通過并購來成功地開展多種經(jīng)營，需要有一個團結(jié)的核心，有共同語言，從而將它們結(jié)合為一個整體。就是說，并購與被并購的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化，或者至少在文化上有一定

7、的聯(lián)系。(3)并購必須是情投意合。并購企業(yè)必須尊重被并購企業(yè)的產(chǎn)品、市場和消費者。(4)并購企業(yè)必須能夠向被并購的企業(yè)提供高層管理人員，幫助被并購的企業(yè)改善管理。(5)在并購的第一年內(nèi)，要讓雙方企業(yè)中的大批管理人員受到破格晉升，使得雙方企業(yè)管理人員相信，并購為他們提供了個人發(fā)展的機會。三、企業(yè)的重組戰(zhàn)畸重組戰(zhàn)略是指對企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍或財務(wù)結(jié)構(gòu)進行變革的戰(zhàn)略。重組的基本動機是整頓經(jīng)營業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)或是對過度多元化的業(yè)務(wù)進行清理，它往往是被用

8、來挽救失敗的并購。不過，對于某些建立了核心競爭力的多元化企業(yè)，可能通過重組來給企業(yè)進行合理定位，以獲得誘人的機會。重組戰(zhàn)略有收縮規(guī)模、收縮范圍和杠桿收購三種主要方法。其中，收縮規(guī)模和收縮范圍兩種方法占了重組戰(zhàn)略的大部分比例。1.重組的方法。(1)收縮規(guī)模。重組的一個最普通的方法就是收縮規(guī)模。收縮規(guī)模是指企業(yè)縮減員工數(shù)量和設(shè)備規(guī)模，這種縮減可以不對企業(yè)業(yè)務(wù)組合進行改變。企業(yè)一般希望通過收縮規(guī)模來削減費用、提高效率和改善盈利能力。在IBM、

9、柯達、寶潔、博士倫以及其他許多大公司中都有大量的裁員現(xiàn)象出現(xiàn)。(2)收縮范圍。收縮范圍是指通過剝離、變賣等方式削減企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)的方法。企業(yè)在收縮范圍時往往伴隨著收縮規(guī)模，但是收縮范圍并不裁減其核心業(yè)務(wù)的重要員工，因為這樣會導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力的喪失。通過收縮范圍，會使企業(yè)重新致力于其核心業(yè)務(wù)，企業(yè)的高層管理團隊會更有效地管理企業(yè)，企業(yè)效率也會相應(yīng)提高。(3)杠桿收購。杠桿收購是指一方買下企業(yè)的全部資產(chǎn)(一般是通過借貸融資進行收購)而將

10、企業(yè)私有化的種重組戰(zhàn)略。杠桿收購有管理層收購、職工收購和公司整體收購三種形式。企業(yè)所有者在杠桿收購過程中通常會擔(dān)負大量的債務(wù)，因此在取得企業(yè)所有權(quán)后會售出一部分資產(chǎn)以償還債務(wù)，并且收縮范圍專注于核心業(yè)務(wù)。2重組的結(jié)果。收縮規(guī)模的企業(yè)短期內(nèi)能降低企業(yè)的勞動力成本，但是長期來講，許多收縮規(guī)模的企業(yè)并沒有實現(xiàn)它們預(yù)定的目標(biāo)。據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，有89%的企業(yè)收縮規(guī)模的目的是減少費用，但是只有46%實現(xiàn)了目標(biāo)有71%的企業(yè)收縮規(guī)模的目的是改善生產(chǎn)力

11、，但是只有22%的企業(yè)實現(xiàn)了目標(biāo)有67%的企業(yè)收縮規(guī)模的目的是增加競爭優(yōu)勢，但是只有19%實現(xiàn)了目標(biāo)?？梢?，收縮規(guī)模大多沒有達到預(yù)期目標(biāo)。而且，還可能會帶來優(yōu)秀員工流失和業(yè)績下滑的負面后果。收縮范圍可以說是一個比較成功的重組戰(zhàn)略，在短期內(nèi)可以降低企業(yè)債務(wù)成本，使企業(yè)更專注于其核心業(yè)務(wù)，強涮其戰(zhàn)略控制在長期內(nèi)可以提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?！秀殿w177企業(yè)并購與重組戰(zhàn)略分析張1揣倩河北鋼鐵集團回單B公司線棒材廠摘要:文章通過分析企業(yè)并購的動機，

12、從而說明企業(yè)并購的原則以及重組戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞:并購重紐企業(yè)通過并購實現(xiàn)圈際化發(fā)展對于一些產(chǎn)業(yè)來說，已經(jīng)變得至關(guān)重要。與并購戰(zhàn)略相對應(yīng)的是重組戰(zhàn)略，可以說，并購戰(zhàn)略的失敗往往是重組戰(zhàn)略實施的驅(qū)動力。、企業(yè)并購的動機企業(yè)并購有多種原因，主要可從提高開發(fā)新產(chǎn)品或進入新市場的速度、增強市場力量、克服產(chǎn)業(yè)進入壁壘、降低企業(yè)風(fēng)險、實現(xiàn)多元化經(jīng)營等幾方面考慮。1.提高開發(fā)新產(chǎn)品或進入新市場的速度。企業(yè)成長總體上有內(nèi)部生長型和外部擴張型兩種途徑。內(nèi)部生長

13、型是指企業(yè)通過投資建立自己新的生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施，包括在原有的業(yè)務(wù)范圍上擴大規(guī)模和投資開展新的業(yè)務(wù)。外部擴張型是指企業(yè)通過并購的方式獲得其他企業(yè)已有的生產(chǎn)經(jīng)營資源和能力。顯然，通過內(nèi)部生長途徑來發(fā)展企業(yè)，速度太過緩慢，而并購則可以使企業(yè)快速進入市場和推出新產(chǎn)品。2.增強市場力量。當(dāng)一家企業(yè)能以比競爭對手更高的價格出售產(chǎn)品或服務(wù)，或者能以比競爭對手更低的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營時，該企業(yè)就擁有了市場力量。市場力量通常來自企業(yè)的規(guī)模以及其所擁有的能夠在市

14、場中競爭的資源和能力。因此，大多數(shù)的并購行動都是通過并購競爭對手，或并購供應(yīng)商、分銷商，或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，來迅速達到增強市場力量的目的，如有名的惠普并購康柏的例子。3克服產(chǎn)業(yè)進入壁壘。面對產(chǎn)業(yè)進入壁壘，企業(yè)通過并購(尤其是跨地區(qū)并購)產(chǎn)業(yè)中已有的企業(yè)則可以迅速進入該產(chǎn)業(yè)，并且可以獲得具有一定顧客忠誠度的現(xiàn)有企業(yè)及其產(chǎn)品。實際上，一個產(chǎn)業(yè)的進入壁壘越高，企業(yè)越應(yīng)當(dāng)考慮通過并購的手段進入該產(chǎn)業(yè)。4.降低企業(yè)風(fēng)險。通常，企業(yè)內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品或建

15、立新企業(yè)需要大量的投資和相當(dāng)長的時間。有數(shù)據(jù)顯示，在工業(yè)發(fā)達國家，新建企業(yè)需要8年時間才能盈利，12年時間才能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流。因此，管理者通常將新建企業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)看成是高風(fēng)險的投資。相對而言，企業(yè)并購時可以對被并購企業(yè)以往的經(jīng)營業(yè)績進行評估，并根據(jù)業(yè)績預(yù)測未來的成本和收入，使不確定性降低。5.實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)實現(xiàn)多元化常用的方法就是進行并購。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，與依靠自身力量來開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場相比，依靠市場中現(xiàn)有的企業(yè)來實現(xiàn)多元化要容易

16、得多。因此，多元化戰(zhàn)略很少是通過內(nèi)部化來實現(xiàn)的，尤其是非相關(guān)多元化，并購常常被看傲是最快速和最易生效的方法。而且，并購企業(yè)與被并購企業(yè)的相關(guān)性越強，并購成功的可能性越大。二、企業(yè)并購的原則企業(yè)并購能給企業(yè)帶來許多益處，但也可能隨之產(chǎn)生一些諸如超值購買、消耗管理者大量精力、規(guī)模失當(dāng)、失去創(chuàng)新能力、背負過多債務(wù)等問題。因此，企業(yè)為了進行有效的并購，需要遵循一些基本的原則。企業(yè)要進行成功的并購，需要把握以下五項簡單的原則。(1)并購企業(yè)只有徹

17、底考慮了它能夠為被并購企業(yè)作出什么貢獻，而不是被并購企業(yè)能為并購企業(yè)作出什么貢獻時，并購才會成功。并購企業(yè)的貢獻可以是多種多樣的，包括管理、技術(shù)和銷售能力，而絕不僅僅是資金。(2)企業(yè)要想通過并購來成功地開展多種經(jīng)營，需要有一個團結(jié)的核心，有共同語言，從而將它們結(jié)合為一個整體。就是說，并購與被并購的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化，或者至少在文化上有一定的聯(lián)系。(3)并購必須是情投意合。并購企業(yè)必須尊重被并購企業(yè)的產(chǎn)品、市場和消費者。(4)并購企

18、業(yè)必須能夠向被并購的企業(yè)提供高層管理人員，幫助被并購的企業(yè)改善管理。(5)在并購的第一年內(nèi)，要讓雙方企業(yè)中的大批管理人員受到破格晉升，使得雙方企業(yè)管理人員相信，并購為他們提供了個人發(fā)展的機會。三、企業(yè)的重組戰(zhàn)畸重組戰(zhàn)略是指對企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍或財務(wù)結(jié)構(gòu)進行變革的戰(zhàn)略。重組的基本動機是整頓經(jīng)營業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)或是對過度多元化的業(yè)務(wù)進行清理，它往往是被用來挽救失敗的并購。不過，對于某些建立了核心競爭力的多元化企業(yè)，可能通過重組來給企業(yè)進行合理定位

19、，以獲得誘人的機會。重組戰(zhàn)略有收縮規(guī)模、收縮范圍和杠桿收購三種主要方法。其中，收縮規(guī)模和收縮范圍兩種方法占了重組戰(zhàn)略的大部分比例。1.重組的方法。(1)收縮規(guī)模。重組的一個最普通的方法就是收縮規(guī)模。收縮規(guī)模是指企業(yè)縮減員工數(shù)量和設(shè)備規(guī)模，這種縮減可以不對企業(yè)業(yè)務(wù)組合進行改變。企業(yè)一般希望通過收縮規(guī)模來削減費用、提高效率和改善盈利能力。在IBM、柯達、寶潔、博士倫以及其他許多大公司中都有大量的裁員現(xiàn)象出現(xiàn)。(2)收縮范圍。收縮范圍是指通過

20、剝離、變賣等方式削減企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)的方法。企業(yè)在收縮范圍時往往伴隨著收縮規(guī)模，但是收縮范圍并不裁減其核心業(yè)務(wù)的重要員工，因為這樣會導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力的喪失。通過收縮范圍，會使企業(yè)重新致力于其核心業(yè)務(wù)，企業(yè)的高層管理團隊會更有效地管理企業(yè)，企業(yè)效率也會相應(yīng)提高。(3)杠桿收購。杠桿收購是指一方買下企業(yè)的全部資產(chǎn)(一般是通過借貸融資進行收購)而將企業(yè)私有化的種重組戰(zhàn)略。杠桿收購有管理層收購、職工收購和公司整體收購三種形式。企業(yè)所有者在杠桿

21、收購過程中通常會擔(dān)負大量的債務(wù)，因此在取得企業(yè)所有權(quán)后會售出一部分資產(chǎn)以償還債務(wù)，并且收縮范圍專注于核心業(yè)務(wù)。2重組的結(jié)果。收縮規(guī)模的企業(yè)短期內(nèi)能降低企業(yè)的勞動力成本，但是長期來講，許多收縮規(guī)模的企業(yè)并沒有實現(xiàn)它們預(yù)定的目標(biāo)。據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，有89%的企業(yè)收縮規(guī)模的目的是減少費用，但是只有46%實現(xiàn)了目標(biāo)有71%的企業(yè)收縮規(guī)模的目的是改善生產(chǎn)力，但是只有22%的企業(yè)實現(xiàn)了目標(biāo)有67%的企業(yè)收縮規(guī)模的目的是增加競爭優(yōu)勢，但是只有19%實現(xiàn)