部分國(guó)企薪酬激勵(lì)機(jī)制的難點(diǎn)及對(duì)策

1、部分國(guó)企薪酬激勵(lì)機(jī)制的難點(diǎn)及對(duì)策朱玲(徐州礦務(wù)集團(tuán)機(jī)械廠江蘇徐州221006)[摘要]在國(guó)有企業(yè)中薪酬激勵(lì)是激勵(lì)機(jī)制的主要內(nèi)容和手段發(fā)揮著舉足輕重的作用但一些國(guó)有企業(yè)酬激勵(lì)機(jī)制還存在許多問題運(yùn)用系統(tǒng)方法對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)進(jìn)行了探討。[關(guān)鍵詞]國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)探討[中圖分類號(hào)]F244[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B[文章編號(hào)]167229943(2005)01201032020引言改革開放以來許多國(guó)企在薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)方面進(jìn)行了探索對(duì)改善薪酬的

2、構(gòu)成充分發(fā)揮激勵(lì)作用等方面進(jìn)行了有益的嘗試。但由于薪酬激勵(lì)機(jī)制建設(shè)復(fù)雜的、歷史的、現(xiàn)時(shí)的原因所致造成了企業(yè)普遍存在原有薪酬機(jī)制作用不明顯改革后的薪酬激勵(lì)機(jī)制又引發(fā)諸多新矛盾等問題在相當(dāng)程度上阻礙了員工積極性的發(fā)揮影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效果。因此對(duì)國(guó)有企業(yè)中薪酬激勵(lì)機(jī)制的難點(diǎn)及對(duì)策探討具有十分重大而現(xiàn)實(shí)的意義。1現(xiàn)狀及難點(diǎn)分析[1](1)薪酬激勵(lì)顯失“相對(duì)公平”。在經(jīng)歷了長(zhǎng)期的粗放型管理之后國(guó)企的基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱其在企業(yè)生產(chǎn)管理中的重要意義

3、也常常被忽略企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不盡合理業(yè)務(wù)流程不夠科學(xué)的現(xiàn)象普遍存在。在人力資源管理方面絕大多數(shù)企業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)的崗位描述和績(jī)效評(píng)價(jià)體系績(jī)效考核流于形式或結(jié)果失真導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去相對(duì)公平。主要表現(xiàn)在兩方面:一是在績(jī)效難以量化的崗位如管理、科研等崗位員工普遍認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果不夠真實(shí)、準(zhǔn)確反映員工的“投入產(chǎn)出”二是不同職能業(yè)務(wù)部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。(2)薪酬組織結(jié)構(gòu)不合理達(dá)不到激勵(lì)效果。從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講可以將廣義的薪酬分

4、為兩類:一類是保健性因素如固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等另一類是激勵(lì)性因素即與工作效果掛鉤的“活”的部分。真正能調(diào)動(dòng)員工的工作熱情的是激勵(lì)性因素一個(gè)組織在設(shè)計(jì)新的薪酬方案時(shí)管理者考慮到組織的穩(wěn)定性和成員的接受能力往往被“死”的部分占多少“活”的部分占多少的問題所困擾。據(jù)調(diào)查資料顯示大部分企業(yè)薪酬總額中“活”的部分普遍較低只占10%到30%。從各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況看的確沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)但筆者通過對(duì)多年工作

5、實(shí)踐的總結(jié)分析認(rèn)為這一部分至少要占到薪酬總額的50%。(3)人工成本占總成本的比例失調(diào)。人工成本雖然占成本總額的比例在不同行業(yè)甚至同行業(yè)不同企業(yè)間并不存在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)其比例也不能簡(jiǎn)單地作為分析成本構(gòu)成等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)但組織有時(shí)為了急于解決當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問題沒有從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展充分考慮就急于拋出薪酬分配方案。由于激勵(lì)的作用所面臨的問題可能會(huì)逐漸甚至迅速改變局面使組織面臨兌現(xiàn)薪酬則薪酬總額占總成本的比例突破計(jì)劃和正常水平不兌現(xiàn)則使組織在成員面前失去威

6、信嚴(yán)重時(shí)引出勞資糾紛。2對(duì)策探討[2～3]國(guó)企在薪酬改革與實(shí)施過程中暴露出的問題有其歷史和現(xiàn)實(shí)的原因。在結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的基礎(chǔ)上引入系統(tǒng)思考的觀點(diǎn)對(duì)改革和完善薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討。(1)系統(tǒng)策劃薪酬分配制度導(dǎo)入目標(biāo)管理引進(jìn)人工成本分析工具加強(qiáng)對(duì)薪酬水平控制和分析提高薪酬激勵(lì)的效果和效率。薪酬分配制度不是簡(jiǎn)單的把薪酬分配出去薪酬激勵(lì)的目的也不能局限于解決眼前的問題。否則眼前的問題解決了可能又產(chǎn)生新的問題。薪酬分配的激勵(lì)原則更不能背離企

7、業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3012005年第1期能源技術(shù)與管理?19952005TsinghuaTongfangOpticalDiscCo.Ltd.Allrightsreserved.和價(jià)值觀念這將會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的打擊尤其是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展所需的價(jià)值觀念體系一旦遭到破壞則很難彌合導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降甚至走向衰退。解決問題的根本之道是采取系統(tǒng)的觀點(diǎn)和方法把薪酬分配制度作為一個(gè)子系統(tǒng)與企業(yè)建設(shè)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等因素統(tǒng)籌策劃相輔相成并建立起與之相適應(yīng)的多層次、

8、多目標(biāo)的目標(biāo)體系。同時(shí)建立科學(xué)合理的崗位分析、績(jī)效評(píng)價(jià)體系。假定薪酬結(jié)構(gòu)是合理的薪酬分配所基于的原則符合企業(yè)所界定的價(jià)值觀念體系。那么如何衡量該組織的人工成本水平是相對(duì)合理的呢或者說如何使人工成本獲得最大的產(chǎn)出效率呢解決問題的有效方法就是要控制薪酬總額避免在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)擔(dān)心薪酬失控。首先將勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)、公積金、補(bǔ)貼等薪酬性支出統(tǒng)計(jì)為企業(yè)直接人工成本即可通過傳統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出勞動(dòng)分配率(人工成本總額與企業(yè)增加值的比值)和人事分配率(

9、人工成本總額與銷售收入的比值)兩個(gè)指標(biāo)。一般情況下一個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)分配率在一定時(shí)期內(nèi)(幾年)應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定。因此它可以作為分析人工成本水平變化的依據(jù)也可以作為在產(chǎn)值、利潤(rùn)指標(biāo)既定的情況下確定該年度薪酬總額的依據(jù)。上述兩個(gè)指標(biāo)的第二層意義在于它們分別有橫向和縱向兩個(gè)比較方法即橫向比較是用本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)同期指標(biāo)相比較數(shù)值低的企業(yè)表示人工成本水平低人工成本的投入產(chǎn)出效率高縱向比較是用本企業(yè)不同時(shí)期來比較當(dāng)年指標(biāo)低于上一年指標(biāo)表示人工成本水平

10、在降低人工成本投入產(chǎn)出的水平在提高。(2)重點(diǎn)建設(shè)科學(xué)合理的、高信度的、績(jī)效考核體系?？?jī)效考核系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)對(duì)實(shí)現(xiàn)薪酬科學(xué)合理、相對(duì)公平的分配起著決定性的作用。企業(yè)必須嚴(yán)格制定并認(rèn)真執(zhí)行績(jī)效考評(píng)體系及時(shí)兌現(xiàn)與考評(píng)結(jié)果相聯(lián)系的薪酬分配方案。在不同的時(shí)期和不同的外部環(huán)境下組織成員對(duì)薪酬的期望是不同的同時(shí)在一個(gè)組織內(nèi)部不同的崗位類別如管理、科研、銷售等崗位對(duì)薪酬的期望也是不同的這種不同包括薪酬的構(gòu)成、不同崗位薪酬水平

11、的差距等因此也就決定了薪酬激勵(lì)效果的不同。如管理人員按產(chǎn)值、安全、質(zhì)量等指標(biāo)為考核依據(jù)實(shí)行臺(tái)階年薪科研人員實(shí)行項(xiàng)目考核根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況、項(xiàng)目技術(shù)難度、工作飽滿程度等指標(biāo)進(jìn)行分配銷售人員按銷售收入比例提取薪酬超額完成目標(biāo)計(jì)劃再按一定比例給予銷售臺(tái)階獎(jiǎng)。收到了顯著的薪酬的激勵(lì)成效。(3)充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)作用采取多種激勵(lì)形式的組合方式調(diào)動(dòng)員工積極性。薪酬激勵(lì)并不是無限制的簡(jiǎn)單加薪。薪酬激勵(lì)同其他激勵(lì)形式一樣最終目標(biāo)是形成對(duì)組織的整

12、體激勵(lì)。相對(duì)于組織成員個(gè)體來說只使用薪酬激勵(lì)一種形式顯然較為簡(jiǎn)單往往并不能收到預(yù)期的效果這是毋庸置疑的。針對(duì)組織個(gè)體的激勵(lì)而言宜堅(jiān)持因時(shí)、因人、因目標(biāo)而采取不同激勵(lì)形式的組合方式的原則。但對(duì)組織整體而言薪酬激勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)作用依然是至關(guān)重要的。公平理論認(rèn)為:個(gè)體不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)也關(guān)心自己的報(bào)酬和他人報(bào)酬的關(guān)系這些信息將直接影響員工的態(tài)度和改變員工對(duì)投入產(chǎn)出的選擇其變化對(duì)組織的整體利益影響巨大。3結(jié)語薪酬所發(fā)揮的激

13、勵(lì)作用是基于一個(gè)復(fù)雜而又多變的系統(tǒng)合理地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用并使其激勵(lì)的效果處于可控狀態(tài)是一個(gè)非常值得企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)研究的課題。國(guó)有企業(yè)運(yùn)用巨大的國(guó)家資源在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重大作用關(guān)系國(guó)家的穩(wěn)定和發(fā)展。充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用必將激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部巨大的潛能帶動(dòng)國(guó)有企業(yè)改革、創(chuàng)新、發(fā)展的新局面。[參考文獻(xiàn)][1]張德.人力資源管理[M].北京:企業(yè)管理出版社2002.[2]何燕珍.國(guó)外企業(yè)薪酬政策及其對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理2