企業(yè)并購成功案例分析——it類

1、才在i經(jīng)管空間2011年第01期企業(yè)并購成功案例分析一IT類文龐加有摘要z全感金融危機(jī)大背景下的今天.IT類大手筆的并購尤其的正常，但是并購容易整合難，本文試圖通過分析并購的原因，整合中遇到的問題以及整合的對策來闡述如何使并購成功。關(guān)鍵詞:并購g文化整合g品牌整合中圖分類號F272文獻(xiàn)標(biāo)識碼A文章編號10064117(2011)01005702每一次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下，都會有大批企業(yè)并購的產(chǎn)生.IT行業(yè)作為當(dāng)今一個(gè)重要的行業(yè)，宮的并購也會

2、對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生巨大的影響，近年來的新浪收購分眾傳媒、ac險(xiǎn)收際m等已經(jīng)是IT并購的先聲，本文從IT行業(yè)并購的原因，整合中出現(xiàn)的問題，最后分析得出IT企業(yè)并購成功的些特點(diǎn)。IT并購的原因IT行業(yè)作為→個(gè)特殊的行業(yè)，有它自己的特性，首先是技術(shù)的更新程度快，著名的摩爾定律告訴我們IT的技術(shù)18個(gè)月以后就完全被掏汰了，而在科技日益創(chuàng)新的今天甚至不需要1年技術(shù)就已過時(shí)，其次是人員是最重要的核心資產(chǎn)，品然別的行業(yè)中人員也很重要，但在IT行業(yè)中，大多說的

3、人員都是技術(shù)出身，他們的離職將會造成公司的巨大的損失，與之相對的是，一個(gè)公司可以通過挖競爭的對手的核心人員來迅速加大自己的市場份額和提升自己的技術(shù)，所以人員是IT企業(yè)的根本g第三.IT行業(yè)的市場利基非常的多，和傳統(tǒng)的制造業(yè)不同.IT行業(yè)有更多的市場細(xì)分，一個(gè)公司只要看準(zhǔn)一個(gè)細(xì)分市場就可以成功g第四.IT類公司大多數(shù)都有風(fēng)投公司的資金支持.IT類公司的技術(shù)創(chuàng)新和市場拓展是需要巨大的資金支持的，一旦出現(xiàn)市場認(rèn)可的技術(shù)，將會產(chǎn)生巨大的收益。所

4、以IT企業(yè)并購的原因有以下幾點(diǎn):一、強(qiáng)化自身業(yè)務(wù)IT類公司通過并購可以直接強(qiáng)化自己的業(yè)務(wù)，藍(lán)色巨人IBM的方方面面和人事情況，這是高級管理人員所必須掌握的信息。如果將內(nèi)部審計(jì)工作交給外部審計(jì)人員去完成，那么這個(gè)部門的人員就會空缺，因此為培養(yǎng)和提供高管人員的人選就減少了，這樣不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。四、企業(yè)內(nèi)部審計(jì)外部化的對策基于以上分析，不難發(fā)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)外部化有利也有弊，在以后的審計(jì)工作中，我們要揚(yáng)長避短，盡量將內(nèi)部審計(jì)外包產(chǎn)生的負(fù)面影響

5、降至最小。為此，本人提出以下幾點(diǎn)建議:(一)采取部分外包的形式對于一些日常經(jīng)營活動(dòng)可以由內(nèi)部審計(jì)人員來完成，對于專業(yè)性過強(qiáng)、技術(shù)難度高、內(nèi)部審計(jì)人員無戰(zhàn)勝任的業(yè)務(wù)可以交由外部審計(jì)人員來完成。這樣做可以保持內(nèi)部審計(jì)工作的靈活性，也可以給利益相關(guān)者提供針對性、可行性強(qiáng)的審計(jì)意見。(二)選擇最佳的會計(jì)師事務(wù)所合作在選擇會計(jì)師事務(wù)所時(shí)要考慮以下因素z一是事務(wù)所的資質(zhì)，盡量選擇實(shí)力雄厚、有能力為企業(yè)執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)工作的會計(jì)師事務(wù)所，二是事務(wù)所的信譽(yù)

6、，信譽(yù)既包括能夠提供高質(zhì)量的服務(wù)也包括注冊會計(jì)師有高尚的職業(yè)道德，三是審計(jì)人員的專業(yè)勝任能力，所聘用的審計(jì)人員必須具備扎實(shí)的專業(yè)知識和豐富的執(zhí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)g四是事務(wù)所的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，選擇的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)必須在企業(yè)財(cái)務(wù)可承受范圍之內(nèi)，但也不能選擇收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)過低的事務(wù)所，這樣會讓企業(yè)對審計(jì)質(zhì)量沒有信任感。于2ω2年7月30日對外宣布以35億美元價(jià)格收購普華永道會計(jì)事務(wù)所旗下的普華永道咨詢公司，此舉向業(yè)界表明IBM耍進(jìn)一步由“生產(chǎn)制造企業(yè)“向“應(yīng)用服務(wù)企業(yè)“轉(zhuǎn)

7、變的決心，而2002年3月聯(lián)想宣布以55∞萬港元現(xiàn)金加上聯(lián)想企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)、控股議普管理咨詢公司51%的股份。僅僅一個(gè)月以后的4月18日，聯(lián)想又宣布投資2333萬元，牽予智軟(中國)電腦開發(fā)有限公司，成立聯(lián)想智軟計(jì)算機(jī)科技有限公司，聯(lián)想占該公司7(J%股權(quán)。這些都是強(qiáng)化公司業(yè)務(wù)的并購。二、提高軟實(shí)力很多IT類公司都是按照柳傳志“貿(mào)、工、技“的方式起家，而沒有自己核心的競爭力。在市場做到一定程度之后，通過銷售或資本市場積累了一定的資本，

8、而這個(gè)時(shí)候又遇到了發(fā)展的瓶頸，就開始尋找具有技術(shù)實(shí)力的公司并購以強(qiáng)化自己的軟實(shí)力。蘭、開展新業(yè)務(wù)由于IT行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代比較快，也需要IT類公司能夠根據(jù)市場的行情來即使調(diào)整核心業(yè)務(wù)的方向，以用友為例，在成功上市之后，便憑借融資獲得的9億元四處并購，華表、通寶等公司被先后收入囊中，實(shí)現(xiàn)了用友“全面升級，全面發(fā)展“的戰(zhàn)略。四、提高市場占有率，減少競爭聯(lián)想收購IBM直接導(dǎo)致了聯(lián)想的一個(gè)競爭對手的消失和聯(lián)想市場份額的增加，這樣更容易強(qiáng)化品牌。五

9、、強(qiáng)化市場戰(zhàn)略布局(三)注重內(nèi)部審計(jì)人員的培養(yǎng)企業(yè)應(yīng)該重視內(nèi)部審計(jì)部門，在招聘內(nèi)審人員時(shí)應(yīng)盡量選用知識結(jié)構(gòu)多樣、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人才。在工作期間，還要注重對他們的培養(yǎng)，譬如:進(jìn)行各方面的培訓(xùn)、設(shè)立激勵(lì)機(jī)制等，最終為提拔這些能為企業(yè)創(chuàng)造利潤的人員做準(zhǔn)備。(四)提高外部審計(jì)人員內(nèi)部審計(jì)的專業(yè)勝任能力由于內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)在審計(jì)方式、工作在圍、審計(jì)方提等方面存在一定的差別，這就需要對外部審計(jì)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，讓他們能更全面的了解內(nèi)部審計(jì)的相關(guān)

10、內(nèi)容，以達(dá)到完全勝任的能力。為此，會計(jì)師事務(wù)所要加強(qiáng)對注冊會計(jì)師的培訓(xùn)，國家也可以大力推行注冊內(nèi)部審計(jì)師考試，從而使這些從事內(nèi)部審計(jì)工作的外部審計(jì)人員具備內(nèi)部審計(jì)師應(yīng)有的素質(zhì)和專業(yè)技能。作者單位2首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)會計(jì)學(xué)院參考文獻(xiàn)z[1]楊俊峰，馬蘭.上市公司內(nèi)部審計(jì)外部化問題與對策[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2009(12).口]葛偉民.我國企業(yè)實(shí)行內(nèi)部審計(jì)州E化的現(xiàn)實(shí)思考[刀.時(shí)代金融，21刪(10).[3]張少風(fēng).內(nèi)部審計(jì)職能定位與內(nèi)部

11、審計(jì)外包[J].企業(yè)家天地下半月刊(理論版)，2鵬(11).[4除愛華.內(nèi)部審計(jì)9陸F化的利弊分析及對策口].財(cái)經(jīng)縱橫，2ω，7(8).[5鬧娜.關(guān)于內(nèi)部審計(jì)外包形式的選擇與分析[J].財(cái)會通訊(學(xué)術(shù)版)，2儀直到6).[6lfh陽.上市公司內(nèi)部審計(jì)夕陽F化探析IJ]事業(yè)財(cái)會，2∞15(5).向4帆tE....…......2011年第01期經(jīng)營空間春意IT行業(yè)市場利基多的現(xiàn)狀造成了部分IT產(chǎn)品的廠家在局部地區(qū)具有壟斷的地位，而如果a個(gè)

12、廠家打算進(jìn)駐這個(gè)地區(qū)，那么兼并肯定是一個(gè)好的方棒。整合過程出現(xiàn)的問題相對并購來說，并購后的整合才是最重要的，因?yàn)檫@直接影響到并購的成敗。兩家好的企業(yè)并購后可能失敗，兩家差的企業(yè)并購后也可能成功，這主要取決于并購后的整合效果。主要有以下幾個(gè)方面的問題需要考慮:一、人員的穩(wěn)定和文化的整合并購肯定會帶來人員的恐慌，怎樣安撫和留住核心人員是并購成功的關(guān)鍵。而不同的公司的文化不同，尤其是涉及到跨國并購時(shí)，不同國家的文化差異非常的大，這個(gè)問題解決不

13、好就會造成不必要的失敗。二、技術(shù)和技術(shù)人員的整合兩個(gè)公司合在一起后，原有的各自的技術(shù)怎樣才能互補(bǔ)或者技術(shù)更新更快、技術(shù)人員尤其是核心技術(shù)人員怎么安排，這些都是需要首要解決的。三、渠道的整合合并后是渠道完全合并，還是保留各自原有的渠道，下面的經(jīng)銷商怎么處理，如果渠道不處理好的話，很可能整合后的渠道進(jìn)度不如從前，而被遺棄的渠道經(jīng)銷商又轉(zhuǎn)做競爭對手的產(chǎn)品來搶占你的市場份額。四、品牌的整合很顯然兩個(gè)公司各自的品牌都有定的效應(yīng)，怎么做取舍，舍棄一

14、個(gè)品牌、繼續(xù)沿用兩個(gè)品牌還是新產(chǎn)生一個(gè)品牌，這直接會影響到產(chǎn)品的銷售的。有效整合并購后公司的資源IT類公司并購后由于可能出現(xiàn)以k提到的問題，因此解j夫以七幾個(gè)問題成為了并購是杏成功的重要的因素?！?、解j夫人員的穩(wěn)定和文化的整合企業(yè)文化是組織成員共有的價(jià)值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。[1我們可以通過形成共同的價(jià)值觀、使命、厚、景使得并購后的團(tuán)隊(duì)能夠朝著同樣的方向努力，而這個(gè)不僅僅是并購方單方面的把自己的企業(yè)文

15、化填鴨式的強(qiáng)制灌輸給被并購方，而是通過雙方團(tuán)隊(duì)的溝通，真正磨合形成一個(gè)新的、兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都認(rèn)可的能夠形成合力的企業(yè)文化。IT企業(yè)主要是靠人撐起來的，關(guān)鍵的、核心的成員(包括CEO、CIO、CFO、C飛ro等)的離職無疑將是企業(yè)的巨大的損失。在這方面阿里巴巴并購雅虎中國就是→個(gè)成功的典覓。馬云也表示，阿里巴巴馬上要成立電子商務(wù)研究院，特別是B2B里面，有很多資金，同時(shí)也有很多誠信體系、自信體系。我們希望這些人員第一學(xué)習(xí)技術(shù)，第二學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移技術(shù)，

16、我們希望把這些東西都帶回中國來，希望在中國本土產(chǎn)生源源不斷的新技術(shù)。“今天阿里巳巳想給員工的是，我們在創(chuàng)辦一，家企業(yè)，而不是創(chuàng)辦一個(gè)造錢的工具“。思科公司在人員正和方面也非常的成功。該公司在1993X陽1年之間收購了57家企業(yè)，被授予“并購發(fā)動(dòng)機(jī)“的美譽(yù)。思科的并購戰(zhàn)略得以成功，很大程度上歸功于并購后成功的人力資源整缸，即斗公司一直把人力資源整合作為衡量并購成敗的」個(gè)重要部分，在整合員工方面做得相當(dāng)成功。思科判斷自身并購交易是否成功的標(biāo)

17、J位是能否留住骨干員工。首席執(zhí)行官約翰錢伯斯每個(gè)月都要得到叫份有關(guān)員工流失率的匯報(bào)。如果流失率高漲或觸及到企業(yè)的關(guān)鍵職能，錢伯斯與其團(tuán)隊(duì)就會立即詢問趨勢，并m圃酣......向收交往立即采取措施應(yīng)對其背后的不滿意因素。錢伯斯深知員工是企業(yè)最核心的資產(chǎn)，擁有優(yōu)秀的人力資源，是企業(yè)的立身之本，因此，人力資源必須優(yōu)先得到整合，而不是資本。二、技術(shù)和技術(shù)人員的整合并購后的公司為了實(shí)施自己的戰(zhàn)略，更加注重凸顯核心產(chǎn)品或服務(wù)的重要性，而這勢必要把一

18、些技術(shù)給淘汰或轉(zhuǎn)賣掉，一些相關(guān)的技術(shù)人員隨之也會沒有了干勁，而這些人員本身由于技術(shù)上的造詣，如果處理的好，又肯寇給公司帶來巨大的效益。對于技術(shù)人員來說，傳統(tǒng)意義上的晉升，往往會使專業(yè)技術(shù)人員陷入事業(yè)困境:一方面，如果接受企業(yè)的安排，進(jìn)入管理m發(fā)展道路，勢必要放棄專業(yè)，很難在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)發(fā)展，另一方面，如果繼續(xù)從事專業(yè)，幸技術(shù)路線，很多企業(yè)的技術(shù)通道沒有打開，技術(shù)JIP~生涯路徑的報(bào)酬、地位偏低，而且發(fā)展機(jī)會相當(dāng)有限，晉升路徑很短

19、?；厝?、渠道的整合產(chǎn)品或服務(wù)最終是通過渠道來實(shí)現(xiàn)銷售的，如果渠道沒有梳理清楚，對最終的銷售影響將是巨大的，所以任何一個(gè)公司的整合都把渠道看作是重中之重。在這方面聯(lián)想收購IBMpc就傲的相當(dāng)?shù)牟诲e(cuò)。聯(lián)想和IBM在渠道方面存在各自的優(yōu)勢和不足。對于新聯(lián)想來說，就是正和IBM國外的銷售渠道，將國內(nèi)銷售渠道同國外銷售渠道合并在一起，實(shí)現(xiàn)整個(gè)市場的銷售渠道一體化運(yùn)行，獲得規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。四、品牌的整合品牌是就是一個(gè)名字、稱謂、符號或設(shè)計(jì)，或是

20、上述的總合，其目的是要使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于其他競爭者。同隨著信息量不斷的擴(kuò)大，人們?yōu)榱耸s購買成本，對同一產(chǎn)品的不同品牌形成了偏好次序，在首選品牌存在或沒有出現(xiàn)品牌危機(jī)的情況下，消費(fèi)者往往選擇首選品牌。這樣樹立個(gè)良好的品牌對拉動(dòng)消費(fèi)者的購買有強(qiáng)有力的幫助。而并購時(shí)肯定會出現(xiàn)兩個(gè)或以上的品牌的取舍，如果完全留用原來所有的品牌，那么肯定原有的忠誠客戶還會繼續(xù)沿用，反之，如果舍棄某個(gè)或某些品牌這將造成部分客戶的流失，而是否取舍應(yīng)該與公司的

21、發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，有些為了消滅競爭，就雪藏了一些被并購企業(yè)的品牌，有些為了增強(qiáng)相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)力，就繼續(xù)沿用被并購方的品牌。小結(jié):本文通過分析IT類企業(yè)并購的原因、整合遇到的問題、以及怎樣解決這些問題并引入了成功企業(yè)的具體實(shí)施情況來闡述IT類企業(yè)并購后怎樣成功的整合以使得并附左到真正意義上的成功。作者單位g首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)參考文獻(xiàn)z[l)L.Smi比ich，“ConccptsofCuJturcganizationalAnalysis“Admin

22、撿回tivc劇目四QuarterJy，S.習(xí)plemr1983p.339D.R.Denison“WhatIstheDlifl臼布lbetw田1ganizationalCuJtureα回nizationalClimateANativesPointofViewonaDecadeofParadigmWa白“Paperpr回到國atA田demyofMan略目ncntAnn國JMo:劃ng1993，AtIan鈕.GA，M.J.Ha時(shí)1.“TheD