并購(gòu)整合是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵

1、并購(gòu)整合是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。張國(guó)麗涉及到兩個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織和企業(yè)文化的整合，如果整合的好，并購(gòu)的積極效應(yīng)就顯著，如果整合的不好，并購(gòu)就會(huì)失敗，從而給企業(yè)帶來巨大損失。因此，注重企業(yè)并購(gòu)后的整合，是企業(yè)并購(gòu)效應(yīng)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。通過→系列程序取得了對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一半。在收購(gòu)?fù)瓿珊?，必須?duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與收購(gòu)企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)相一致、等方面的沖突而導(dǎo)致整合進(jìn)程緩慢乃至失敗的案例屢見不

2、鮮。從理論上看，企業(yè)并購(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整、促進(jìn)資產(chǎn)流動(dòng)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)資本和生產(chǎn)的集中、推動(dòng)國(guó)企改革、促進(jìn)文化融合和管理概念的提升等諸多方面都有著積極的作用。然而，實(shí)際的效果并非我們所預(yù)期的那么好。究其緣由，是因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)行為是一項(xiàng)非常復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在其11的過程中，企業(yè)并購(gòu)走資本運(yùn)作的主要方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要途徑。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治斯蒂格勒曾作過精辟的論斷美國(guó)的大公司沒有一個(gè)不是通過兼并而成長(zhǎng)

3、起來的，幾乎沒有一家大公司主要走靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)的并購(gòu)己經(jīng)成為大公司成長(zhǎng)的重要途徑。全球500強(qiáng)及我國(guó)的一些成功企業(yè)均通過聯(lián)合兼并實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源要素的合理優(yōu)化，但也有許多企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化活期室主誓:董市市草藥基割撞散、到撞知存教般越桂藏黯“調(diào)....，.嘟“晶儼4廬脅腳翩翩W伽伽如問問叫奪、且可曾椿啻格總會(huì)唱遭配件精4腎.，也4l..白白J.點(diǎn)他知4串串量南民化需l事咄咄叩凜掏1區(qū)局礙事也棍..牽…叫叩竭a隨:t::l罪集

4、音也然...H隱秘hFAY相去藥hz隅，立穩(wěn)』嚴(yán)，吃桐又將hd制Jag陽(yáng)、zdg問hdwdE陽(yáng)he悍SOF題也嚴(yán)φ她儼然蘭蘭禽hφOF也向h!脅口FG問h傳峰儼筒h，吶。儼留問巧刊dp我也寸葉飛白儼部NhagJ伊8州立在毯啊heOHJ蜘8向26輯部件2.88hFhA添嗡問叫阿精制hv22~20011可數(shù)011161)穩(wěn)4段唱串120統(tǒng)財(cái)期限內(nèi)若遇人民銀行基準(zhǔn)利率調(diào)整，本產(chǎn)品收益率隨人民銀行5年期以上貸款基準(zhǔn)利率相應(yīng)調(diào)整?！霸摦a(chǎn)品自成立以

5、來人民銀行分別于2008年9月16日、2008年10月9日、2008年10月30日、2008年11月27日和2008年12月23日下調(diào)了5年期貸款基準(zhǔn)利率，根據(jù)產(chǎn)品說明書的約定本產(chǎn)品年收益率也將做如表4調(diào)整。(作者工作單位:南京審計(jì)學(xué)院金融學(xué)院)圖3和l軍調(diào)整日產(chǎn)品起息日寫lOO~::1~京lOO:J(H~京lOO::1Q:離F恕“理::u:，:.:n罵lOO::l~::.~人行5年期貨蓋章基準(zhǔn)和I軍7.83%7.74%7.47%7.2

6、0目6.12l5.94囂本產(chǎn)品年收蓋率6.20%6.11%5.86%5.60再4.58商4.41揭裙，哪:3r段簧錯(cuò)事曾(20110331)理重型靜量景賢，35“畫f菌路鐐婆，35“表4。離露授資，3窯‘圖2今日科苑互相配合。具體措施包括:戰(zhàn)略整展，或并購(gòu)雙方企業(yè)的設(shè)備和生產(chǎn)降低費(fèi)用。如果雙方的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人線重復(fù)，需要?dú)w并等都是涉及到經(jīng)以共享，則營(yíng)銷部門和人員也應(yīng)該事整合、企業(yè)文化整合等。營(yíng)業(yè)務(wù)的整合問題。在

7、我國(guó)，由于進(jìn)行相應(yīng)的合并?？傊?，通過組織和企業(yè)并購(gòu)中的發(fā)展戰(zhàn)略整合虧損企業(yè)被并購(gòu)的較多，企業(yè)往往人事的整合，可以使目標(biāo)企業(yè)高效是對(duì)企業(yè)發(fā)展的方向性調(diào)整，是對(duì)嚴(yán)重虧損，所以般要從產(chǎn)品入手運(yùn)作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，使整個(gè)企業(yè)的企業(yè)未來發(fā)展方向的定位。如果被進(jìn)行整合，砍掉不贏利的產(chǎn)品線和運(yùn)作系統(tǒng)相互配合，實(shí)現(xiàn)資源共享，并購(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不能與收購(gòu)企業(yè)品種，增加盈利的產(chǎn)品線和品種的降低成本費(fèi)用，提高企業(yè)的效益。的戰(zhàn)略相配合、相互融合，那么兩技入，調(diào)整企

8、業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高企企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基者之間就很難發(fā)揮出戰(zhàn)略的協(xié)同效業(yè)的盈利能力。為了充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)本、最核心的部分，企業(yè)文化影應(yīng)。只有在并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的發(fā)管理的協(xié)同作用，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的采響著企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面。企業(yè)文展戰(zhàn)略進(jìn)行整合，使其符合整個(gè)企購(gòu)業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)也需要進(jìn)行整化的形成都是長(zhǎng)期性的，而且有很業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能使收購(gòu)方合，如集中采購(gòu)和統(tǒng)銷售等。強(qiáng)的獨(dú)立性，不可復(fù)制。所處的行與目標(biāo)企業(yè)相互配合，使目標(biāo)企業(yè)管理制度對(duì)企業(yè)經(jīng)

9、營(yíng)與發(fā)展業(yè)、所在的區(qū)域等的不同，決定了能發(fā)揮出比以前更大的效應(yīng)，以促有著重要的影響，因此并購(gòu)后必須企業(yè)之間在經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。因此，在并購(gòu)重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)的制度進(jìn)行整合。工作風(fēng)格、管理方式等方面存在差后必須確定整個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，如果目標(biāo)企業(yè)原有的管理制度十分異。并購(gòu)后，只有收購(gòu)方與目標(biāo)企規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程健全，收購(gòu)方可以直接利用目標(biāo)企業(yè)在文化上達(dá)到整合，才意味著雙中的地位與作用，然后對(duì)目標(biāo)企業(yè)業(yè)原有的管理

10、制度，甚至可以將目方真正的融合。對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化的的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)中的標(biāo)企業(yè)的管理制度引進(jìn)到收購(gòu)企業(yè)整合，對(duì)于并購(gòu)后整個(gè)企業(yè)能否真各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)中，對(duì)收購(gòu)企業(yè)的制度進(jìn)行改造。如正協(xié)調(diào)運(yùn)作有關(guān)鍵的影響。在對(duì)目聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系。并購(gòu)后果目標(biāo)企業(yè)的管理制度與收購(gòu)方的標(biāo)企業(yè)的文化整合過程中，應(yīng)深入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要根據(jù)并購(gòu)企業(yè)的要求不相符，則收購(gòu)方可以將自身的分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的歷史背發(fā)展方向及未來面臨的環(huán)境加以整

11、二些優(yōu)良制度引進(jìn)到目標(biāo)企業(yè)中，例景，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與收購(gòu)合。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力與外部環(huán)境都如:存貨控制、生產(chǎn)過程、銷售分析方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)是不斷發(fā)展變化的，企業(yè)并購(gòu)后又等。推行新的管理制度會(huì)遇到很多上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，摒棄其有諸多的不確定因素，因而戰(zhàn)略整困難，是一個(gè)漸進(jìn)的過程。目標(biāo)企業(yè)缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的、有利合也應(yīng)根據(jù)并購(gòu)后企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)的員工起初會(huì)對(duì)新管理制度缺乏認(rèn)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化。力、經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化加

12、以調(diào)整。同感而消極應(yīng)付。因此，引入新管理總之，企業(yè)并購(gòu)不僅僅是一在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合的制度時(shí)，應(yīng)深入了解原有企業(yè)的管種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合上取得基礎(chǔ)上繼續(xù)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，不理制度，逐步將并購(gòu)企業(yè)的管理制成功，才算是成功的并購(gòu)，否則只管并購(gòu)企業(yè)以何種角色參與目標(biāo)企度引入并貫徹執(zhí)行。是在財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有必要或多或少的進(jìn)行調(diào)整，組織人事整合是關(guān)系到并購(gòu)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗。經(jīng)營(yíng)權(quán)的控最終成敗的

13、關(guān)鍵，所以并購(gòu)企業(yè)應(yīng)制并不意味著并購(gòu)的終點(diǎn)和成功，有的是一般的經(jīng)營(yíng)政策上的調(diào)整，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織和人事根據(jù)其戰(zhàn)只能算整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)役中第二個(gè)回合有的則是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)根本性略、業(yè)務(wù)和制度的重新設(shè)置進(jìn)行整的勝利，要取得最后成功還要對(duì)目轉(zhuǎn)變。在并購(gòu)實(shí)踐中，并購(gòu)后進(jìn)行合。…般在收購(gòu)后，目標(biāo)企業(yè)和收購(gòu)標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)整合這一艱苦的戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合是十分普遍的，如某方在財(cái)務(wù)、法律、研發(fā)等專業(yè)部門和役。(作者工作單位:河北省邢臺(tái)產(chǎn)品生產(chǎn)線不符合并購(gòu)后的整