淺談企業(yè)并購的整合

1、淺談企業(yè)并購的整合□唐緒祥文摘要:并購使得各國、各地區(qū)、各產(chǎn)業(yè)的市場集中度有了很大程度的提高對一國和一個地區(qū)的經(jīng)濟(jì)起到了巨大的推動作用。本文針對企業(yè)并購的整合管理模式從企業(yè)文化整合、人力資源整合、管理模式整合以及財(cái)務(wù)資產(chǎn)整合等方面進(jìn)行探討并提出一些解決措施。關(guān)鍵詞:并購整合企業(yè)文化人力資源組織管理資產(chǎn)債務(wù)整合戰(zhàn)略各種研究表明企業(yè)并購的失敗率高達(dá)50%至80%。美國《商業(yè)周刊》的研究結(jié)果顯示75%的企業(yè)并購是完全失敗的。而據(jù)畢馬威、埃森哲

2、的研究數(shù)據(jù)并購后6至8個月的時間里50%的企業(yè)生產(chǎn)率下降并購后一年內(nèi)40%的被并購企業(yè)的高管人員離開公司并購后三年的時間內(nèi)62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長?；谝陨蠑?shù)據(jù)許多并購專家對并購失敗的原因進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查表明:并購后的整合管理不完善是并購失敗的主要原因。一、并購整合的內(nèi)涵及整合模式所謂并購整合就是并購雙方在戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動下通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法對企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價值的過程。這一定義包含了以下幾

3、層含義:(1)并購整合是在戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動下進(jìn)行的。(2)并購整合的目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價值。(3)創(chuàng)造和增加企業(yè)價值是通過對并購雙方要素的有效整合和重構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的。(4)并購整合是在并購雙方相互作用的過程中完成的。并購方企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在通過收購與兼并等形式進(jìn)行資產(chǎn)重組的情況下通過整合管理使雙方企業(yè)的有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)有機(jī)地融合、企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)更加合理、企業(yè)的管理體制與組織機(jī)構(gòu)更加完善、企業(yè)的人力資本更加高效地運(yùn)用從而達(dá)到企業(yè)并購前預(yù)期的價

4、值創(chuàng)造目標(biāo)。由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)作為兩個不同的企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理模式、企業(yè)文化等方面存在著顯著的差異當(dāng)并購協(xié)議達(dá)成之后傳統(tǒng)的整合模式便是由并購方企業(yè)的管理職能部門、財(cái)務(wù)專家和發(fā)展專家對被并購企業(yè)進(jìn)行接管但實(shí)踐證明效果往往不理想。這種傳統(tǒng)整合模式的最大弊端在于:并購方?jīng)]有在并購前對目標(biāo)企業(yè)的人力資源、管理體制、技術(shù)能力等進(jìn)行全面評估因而在關(guān)鍵的并購過渡期錯失良機(jī)導(dǎo)致并購的最終失敗。研究表明目標(biāo)企業(yè)的員工希望在并購宣布后能盡快進(jìn)行人員

5、評估和調(diào)整并購過渡期越短越好而并購方如果沒有在并購前對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的人力資源評估勢必延長并購過渡期這比較容易引起人員的心理沖擊從而引發(fā)并購中的衰退現(xiàn)象。主要從以下幾個方面著手:1、企業(yè)文化。在企業(yè)的并購過程中由于并購雙方的發(fā)展軌跡和演變過程不同文化的變遷、沖突和碰撞是不可避免的管理者應(yīng)把握這種變遷的方向探索雙方發(fā)生文化沖突和碰撞的可能性和影響程度發(fā)現(xiàn)和尋找企業(yè)文化風(fēng)險的控制手段在企業(yè)的各個層次上建立起彼此信任的關(guān)系塑造企業(yè)共同的價值

6、觀有意識地將企業(yè)文化塑造成一種理想的模式。2、人力資源。企業(yè)并購是生產(chǎn)力的重新配置和優(yōu)化組合而人力資源作為生產(chǎn)效、一體化物流的合理化運(yùn)作提供信息與技術(shù)支撐。3、以過程觀念為指導(dǎo)有效消除職能堡壘實(shí)施物流資源及流程整合當(dāng)前我國眾多的中小企業(yè)仍然沿襲傳統(tǒng)的職能劃分模式因而也就不可避免地存在“隧道視野”現(xiàn)象相關(guān)部門、員工大都只關(guān)注自己所分擔(dān)的那一塊任務(wù)努力追求本部門或個人利益最大化而沒有人為整體負(fù)責(zé)沒有人為顧客的需要負(fù)責(zé)。這也就要求新時期的中小

7、企業(yè)的經(jīng)營者必須以過程觀念為指導(dǎo)以顧客價值創(chuàng)造及企業(yè)價值鏈形成為中心進(jìn)行流程重組和資源整合構(gòu)筑起一體化的物流運(yùn)作系統(tǒng)?；蛘哒f如果我國的中小企業(yè)不能在事實(shí)上實(shí)現(xiàn)4、專注于核心業(yè)務(wù)合理選擇物流運(yùn)營模式廣泛運(yùn)用第三方物流真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流系統(tǒng)的全面優(yōu)化。任何一個企業(yè)都必須明確自己的核心業(yè)務(wù)而且也必須具備核心業(yè)務(wù)才能真正地樹立自己的競爭優(yōu)勢穩(wěn)固自己在供應(yīng)鏈中的成員地位并讓自己成為合作伙伴主動選擇的對象。尤其是中小企業(yè)資源有限如果不能正確界定自己的

8、核心業(yè)務(wù)并重點(diǎn)突破而試圖全面開花一個顯而易見的結(jié)局就是在競爭博弈中被剔除出局。因而也就要求中小企業(yè)在識別與強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上選擇合理的物流運(yùn)營模式在自營、外包、與第三方物流企業(yè)合作上進(jìn)行權(quán)衡真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流系統(tǒng)的全面優(yōu)化:服務(wù)性、快捷性、有效地利用面積和空間、規(guī)模適當(dāng)化及合理的庫存控制并進(jìn)而推動企業(yè)整體管理水平的改善與提高。5、締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與競爭。每一個企業(yè)不管其實(shí)力與能力在事實(shí)上它都是某一個具體的供應(yīng)鏈上的一環(huán)。

9、為數(shù)眾多的國內(nèi)外大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)都已經(jīng)從“大而全”的經(jīng)營誤區(qū)中解脫出來不失時機(jī)地與合適的供應(yīng)商、儲運(yùn)商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟通過合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與競爭同時又實(shí)現(xiàn)互惠互利。作為經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理及人才上都處于相對弱勢的中國中小企業(yè)來說更應(yīng)走出“小而全”的誤區(qū)確立供應(yīng)鏈管理思想有效進(jìn)行供應(yīng)鏈整合積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作以供應(yīng)鏈參與國內(nèi)、國際競爭提高企業(yè)產(chǎn)品在國內(nèi)、國際市場的競爭能力。6、重視物流人才的培養(yǎng)。由于市場消費(fèi)需求日益?zhèn)€性化

10、完善的物流配送體系對小企業(yè)提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量很重要。離開了現(xiàn)代物流就沒有真正的服務(wù)質(zhì)量企業(yè)服務(wù)能力和質(zhì)量的提高都必須要有高素質(zhì)的物流從業(yè)人員來實(shí)現(xiàn)。中小企業(yè)發(fā)展物流必須重視物流人才的培養(yǎng)只有擁有高素質(zhì)的物流人才才能更加有效地提高服務(wù)質(zhì)量迅速提升品牌形象贏得市場消費(fèi)者贊賞促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。作者單位:湖南現(xiàn)代物流職業(yè)技術(shù)學(xué)院參考文獻(xiàn)[1]吳清一等現(xiàn)代物流概論中國物資出版社[2]夏春玉現(xiàn)代物流概論[M]北京:首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2004。[

11、3]馬士華供應(yīng)鏈管理[M]北京:高等教育出版社2003。論壇企業(yè)家天地2007年1月號177力各要素中最活躍、最關(guān)鍵的要素對企業(yè)并購后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性的作用。并購實(shí)踐表明并購交易完成后被并購企業(yè)員工會出現(xiàn)明顯的壓力感、緊張感和焦慮感。因此要對員工進(jìn)行有效合理的評估并留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購引起的人員震蕩。3、組織結(jié)構(gòu)。組織是戰(zhàn)略得以實(shí)施的基礎(chǔ)只有掌握了目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)才能正確進(jìn)行雙方企業(yè)的整合管理決策。當(dāng)并購

12、雙方經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的生產(chǎn)、技術(shù)、管理和市場等各方面存在著相關(guān)性時通過重新配置雙方不同的資源一般能禰補(bǔ)內(nèi)部能力的不足消除在長期發(fā)展中可能存在的不合時宜的管理和規(guī)范或消極因素從而促進(jìn)企業(yè)核心能力的形成和發(fā)展。4、資產(chǎn)債務(wù)狀況。企業(yè)并購是由并購方為獲取目標(biāo)企業(yè)可用資產(chǎn)而引起也是目標(biāo)企業(yè)擺脫困境、調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)、減輕負(fù)債的一種選擇途徑。因此要正確分析雙方企業(yè)的資產(chǎn)債務(wù)狀況才能根據(jù)并購協(xié)議對并購雙方的資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整。5、管理制度。以核心能

13、力構(gòu)建與培養(yǎng)為目標(biāo)的管理制度整合是在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、管理格局和企業(yè)規(guī)模發(fā)生變化的條件下對能夠提高企業(yè)競爭力獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的管理理念、模式與方法進(jìn)行的調(diào)整和重構(gòu)并形成新的一體化的過程。在進(jìn)行完以上幾個方面的評估以及相應(yīng)的比較之后便可作出相應(yīng)的整合管理決策具體的整合內(nèi)容也就包含了企業(yè)文化整合、人力資源整合、資產(chǎn)債務(wù)整合、組織管理結(jié)構(gòu)的整合及經(jīng)營戰(zhàn)略的整合。(一)企業(yè)文化的整合。文化整合時應(yīng)在比較分析了雙方文化異同的基礎(chǔ)之上增進(jìn)對雙方企業(yè)文化的理解根

14、據(jù)新的企業(yè)文化使全體員工在“思想、觀念、作風(fēng)”上達(dá)成共識。(二)人力資源整合。進(jìn)行人力資源整合時要加強(qiáng)并購以后的人員溝通進(jìn)行必要的人事調(diào)整從而充分發(fā)揮員工的經(jīng)驗(yàn)和才能。(三)資產(chǎn)債務(wù)整合。將雙方企業(yè)的資產(chǎn)債務(wù)進(jìn)行最優(yōu)的組合從而使企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)產(chǎn)生最大的效應(yīng)。(四)經(jīng)營戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)方面的整合。應(yīng)重新調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略對產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)活動等進(jìn)行再定位精簡公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)降低管理費(fèi)用。二、并購整合戰(zhàn)略中存在的問題目前通過一些企業(yè)并購后整合實(shí)踐

15、情況來看整合戰(zhàn)略中存在不少的問題這也就是企業(yè)在并購后經(jīng)營不善的主要原因所在。存在的問題主要有以下幾點(diǎn):(一)風(fēng)險管理不到位。理論上講并購要讓并購雙方產(chǎn)生112的效果事實(shí)上并購過程中存在很多的風(fēng)險如果沒有對這些風(fēng)險加以考慮并購的結(jié)果往往都會與預(yù)期的效果相反。并購中的風(fēng)險主要包括產(chǎn)業(yè)拓展風(fēng)險、市場進(jìn)入風(fēng)險、市場研發(fā)風(fēng)險、位置領(lǐng)域管理風(fēng)險、集團(tuán)內(nèi)部整合風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險、其它風(fēng)險等等。(二)重“合”輕“管”。許多企業(yè)只看到并購能夠迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模

16、高速擴(kuò)展市場的優(yōu)勢重視“合”對并購以后如何管理缺乏一套整體的思路更多的企業(yè)把并購以前的管理思路沿襲到整合的企業(yè)集團(tuán)管理中去不認(rèn)真分析并購以后的管理思路導(dǎo)致并購初期轟轟烈烈并購以后慘淡經(jīng)營。(三)集團(tuán)內(nèi)缺乏有效協(xié)調(diào)。要使管理達(dá)到112的效果首先就是要將并購雙方在組織管理上“11=1”的認(rèn)真協(xié)調(diào)全面整合。事實(shí)上一些企業(yè)的并購以后集團(tuán)內(nèi)部由于各種利益機(jī)制的影響權(quán)利紛爭不斷利益關(guān)系沖突導(dǎo)致并購以后的管理達(dá)不到112的效果(四)資源整合不足。并購

17、是資源整合的良好方式但在一些企業(yè)的并購活動中資源整合卻出現(xiàn)較大的危機(jī)特別是資源整合危機(jī)。在并購初期過度看高企業(yè)財(cái)務(wù)資源能力并購以后由于財(cái)務(wù)資源不足導(dǎo)致企業(yè)捉襟見肘使生產(chǎn)資源勞動力資源等不能有效整合資源利用不足。(五)內(nèi)部控制不足。強(qiáng)化內(nèi)部工作是企業(yè)管理的中心工作。一些企業(yè)并購以后不重視對并購企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制表現(xiàn)在內(nèi)部控制跟不上內(nèi)部控制體系不健全過多沿襲并購以前的內(nèi)部控制體系在內(nèi)部控制的具體實(shí)施中缺乏新的控制方法與手段導(dǎo)致部分企業(yè)并購以后

18、內(nèi)部控制失效。三、加強(qiáng)并購企業(yè)整合的基本措施(一)全面規(guī)劃防范風(fēng)險。企業(yè)在實(shí)施并購前必須認(rèn)真分析并購活動對并購活動進(jìn)行全面規(guī)劃、切實(shí)防范風(fēng)險。具體從以下幾點(diǎn)著手:(1)分析企業(yè)未來發(fā)展方向認(rèn)真選擇所準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)業(yè)拓展風(fēng)險、產(chǎn)品市場風(fēng)險等進(jìn)行全面調(diào)查分析。(2)加強(qiáng)生產(chǎn)能力風(fēng)險管理要認(rèn)真分析企業(yè)的生產(chǎn)能力包括并購以后集團(tuán)的總體生產(chǎn)能力生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用能力等。(3)重視財(cái)務(wù)風(fēng)險管理要根據(jù)企業(yè)自身的能力量力而行并積極協(xié)

19、調(diào)內(nèi)部關(guān)系統(tǒng)一管理和使用財(cái)務(wù)資源。(4)防范管理風(fēng)險并購以后企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大管理能力必須跟上。(5)注意分析勞動力風(fēng)險進(jìn)入新的領(lǐng)域后對勞動力的管理勞動者勞動技能、知識能力的培養(yǎng)等必須要適應(yīng)并購以后的生產(chǎn)經(jīng)營條件。(二)理順體系調(diào)整機(jī)構(gòu)。在并購整合的過程中要理順并購企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系建立新型的管理體系調(diào)整不合理的內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)。(三)整合人事落實(shí)責(zé)任。企業(yè)并購以后通常要接受被并購企業(yè)的員工如何整合并購以后的人事關(guān)系建立新的責(zé)任體系也成為管理

20、者需要思考的問題。在進(jìn)行人事整合時應(yīng)做到以下幾點(diǎn):(1)公平公開地選用員工。(2)加強(qiáng)對員工的勞動技能和知識能力的培養(yǎng)使其盡快適應(yīng)并購后的工作環(huán)境。(3)制定對員工的約束和激勵機(jī)制使其獎罰分明。(4)明確員工的職責(zé)和任務(wù)。(5)完善員工的績效評價體系。(四)完善制度科學(xué)管理。并購以后隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的產(chǎn)品市場的不斷發(fā)展競爭更加激烈因此需要進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理完善并購以后的內(nèi)部控制制度切實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)各方面、各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。并購企業(yè)在整合

21、中應(yīng)該完善的內(nèi)部制度應(yīng)有以下幾個方面:(1)完善內(nèi)部會計(jì)控制包括內(nèi)部會計(jì)組織、實(shí)物資產(chǎn)記錄核對、財(cái)經(jīng)紀(jì)律與規(guī)范制度等方面的控制。(2)完善內(nèi)部管理制度包括企業(yè)組織管理、人事管理、業(yè)務(wù)操作與質(zhì)量管理、風(fēng)險與安全控制管理以及技術(shù)管理等。(3)完善業(yè)務(wù)控制在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行職務(wù)分離、制度約束對業(yè)務(wù)程序及安全性進(jìn)行控制形成一定的監(jiān)督管理控制體系。(五)整合資源規(guī)范經(jīng)營。整合資源就是要將并購企業(yè)的全部資源納入統(tǒng)一管理體系中按照效益與效率的原則合理利用