企業(yè)并購后的整合

1、企業(yè)并購是一項高風險與高利潤并存的商業(yè)行為，許多企業(yè)希望通過并購達到轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)業(yè)危機，規(guī)避投資風險，化解企業(yè)債務，降低勞動力成本，擴張企業(yè)規(guī)模之目的。然而，企業(yè)并購的成功率并不高，失敗的重要原因是忽視了并購中的管理整合。從國內(nèi)外并購成功的案例來看，每一次并購成功與并購后的整合管理不無聯(lián)系。筆者認為，企業(yè)井購后管理整合乃是決定控制權(quán)增效的關(guān)鍵。并購后的管理是指并購之后，依據(jù)管理的基本原理，進行的戰(zhàn)略、計劃、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導、控制、協(xié)調(diào)、^力資源

2、、財務、經(jīng)營管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)整，咀最大限度地在并購地基礎(chǔ)上實現(xiàn)各種資源的科學合理的配置，保證公司最佳的經(jīng)營效率合經(jīng)營業(yè)績。一、企業(yè)并購后整臺的必要性當兩個企業(yè)發(fā)生并購時。資產(chǎn)的所有權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，之后，并購企業(yè)必然要作統(tǒng)籌安排、綜臺考慮也就是要對并購吸收的人員、資產(chǎn)等進行有效的整合對目標企業(yè)實行一體化經(jīng)營。這是由于：1、企業(yè)并購萌，并購方與被并購方是兩個獨立的企業(yè)，有各自獨立的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)、經(jīng)l企業(yè)并購后的整合口文／

3、佟環(huán)營目標和經(jīng)營方式。并購后首先要解決的是原來兩個獨立系統(tǒng)如何在并購后更為有效地運行；其次是要按照專業(yè)化分工的需要，使資產(chǎn)得到更合理有效的運用。并購方把被并購方的資產(chǎn)納人本企業(yè)的經(jīng)營軌道，為本企業(yè)目標服務，才有利于井購方企業(yè)的發(fā)展。2、企業(yè)并購通常是市場競爭優(yōu)勝劣汰的結(jié)果。在我國，被并購企業(yè)往往是劣勢企業(yè)存在這樣那樣的問題，或管理不善、或財務發(fā)生困境、或投資失謾、或不能把握投資機會等。如果并購后不對所并購企業(yè)的人員、資產(chǎn)等進行改造和重組

4、。依然保留原有的運行機制，讓其繼續(xù)經(jīng)營那么。不但劣勢盤業(yè)沒有近朱者赤優(yōu)勢企業(yè)反而被其拖累，這樣一來，不僅不可能由此獲得收益，甚至還會背上沉重的包袱，所花費的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓費還不如用來新增投資。因此，一般說來，并購過程完成后，由并購方對接受的被并購企業(yè)進行徹底改造，按照并購方素有成效的經(jīng)營管理辦擊進行重組，是使這些資產(chǎn)收益潛能真正能夠發(fā)揮出來的必要步驟。3、從宏觀角度看，并購可以改變現(xiàn)有資產(chǎn)存量鮚構(gòu)，提高資產(chǎn)的效率。但這一功能的真正實現(xiàn)，并不是

5、在被井購方資產(chǎn)被購買時，而是在并購后的有效改造重組之時。因此，沒有井購方對所并購企業(yè)的重組改造，實行有效的一體化經(jīng)營兼并收購的宏觀經(jīng)濟功能就得不列發(fā)揮，兼并收購也就失去了存在的宏觀依據(jù)。由此看來對并購后的企業(yè)進行整合是十進，可以降低生產(chǎn)中的物耗、能耗，可以對低質(zhì)的能源和生產(chǎn)的排廢物加以利用，這將有利于解決原材料區(qū)域貯存不足的問題促進區(qū)域經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。2、時區(qū)域妊濟的構(gòu)成要素來說，科技進步將不斷地優(yōu)化構(gòu)成要素的組合聯(lián)系充實經(jīng)濟發(fā)展的地域

6、依托。經(jīng)濟中心、經(jīng)濟腹地和經(jīng)濟網(wǎng)絡是經(jīng)濟區(qū)域的三大構(gòu)成要素?？萍歼M步推動經(jīng)濟中心的發(fā)育和成長增強其對經(jīng)濟腹地的吸引力和輻射力；科技進步提高經(jīng)濟腹地生產(chǎn)力水平，促進腹地產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的多元發(fā)展；科技進步對交通運輸條件的改善、經(jīng)濟交往和信息傳遞加快，吼及經(jīng)濟中心與經(jīng)濟腹地在發(fā)展中協(xié)調(diào)關(guān)系的改善，都無疑地加強了經(jīng)濟網(wǎng)絡的發(fā)展。這樣科技進步對經(jīng)濟中心、經(jīng)濟腹地、經(jīng)濟網(wǎng)絡三大構(gòu)成要素所開拓的密切而叉合理的聯(lián)系，使三大構(gòu)成要素之間的組合和協(xié)調(diào)關(guān)系逐步優(yōu)化

7、，充實了經(jīng)濟發(fā)展的地域依托促進區(qū)域經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。3、對于區(qū)域經(jīng)濟系統(tǒng)來說，科技進步將不斷優(yōu)化系統(tǒng)的作用功能推動系統(tǒng)的舍理運動。區(qū)域經(jīng)濟系統(tǒng)是由區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展要素和經(jīng)濟區(qū)域構(gòu)成要素這兩大類型要素為實體的組合整體。區(qū)域經(jīng)濟系統(tǒng)有三大功能，即吸納功能、增生功能和優(yōu)化功能。就吸納功能而言由于科技進步為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展輸送了活的生產(chǎn)力因素，它對生產(chǎn)要素和經(jīng)濟活動的集聚和納人功能將不斷增強?？萍歼M步促進區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。從而也就促進系統(tǒng)優(yōu)化功能

8、的發(fā)揮。科技進步對區(qū)域經(jīng)濟系統(tǒng)三大功能的增強直接促進了區(qū)域經(jīng)濟系統(tǒng)的運動。區(qū)域經(jīng)濟系統(tǒng)有三大運動，即生產(chǎn)力布局的區(qū)域運動、經(jīng)濟中心的能量釋放運動和系統(tǒng)構(gòu)造的優(yōu)化運動。生產(chǎn)力本局的區(qū)域運動是優(yōu)位效益原理所反映的生產(chǎn)力布局的空間推移。一方面，區(qū)域的科技進步為優(yōu)區(qū)位的形式創(chuàng)造了條件，另一方面，區(qū)域的科技進步又為生產(chǎn)力布局向優(yōu)區(qū)位韻推移提供了必要的手段。這樣，在科技進步條件下，生產(chǎn)力布局的區(qū)域運動將更為括躍。隨著科技的進步，能量聚集——釋放——

9、再聚集——再釋放的節(jié)奏將會加快，推動著經(jīng)濟中心的能量釋放運動。區(qū)域經(jīng)濟系統(tǒng)的構(gòu)造優(yōu)化運動包括地域構(gòu)造的優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和經(jīng)濟組織構(gòu)造的優(yōu)化，在現(xiàn)代社會，這三大構(gòu)造的優(yōu)化程度越來越取奐于科技進步的程度。前已指出，科技進步不斷優(yōu)化經(jīng)濟中心、經(jīng)濟腹地和經(jīng)濟網(wǎng)絡的組合聯(lián)系，使三太構(gòu)成要素的組合和協(xié)調(diào)效應大為提高，這就顯示了科技進步對地域掏造優(yōu)化的作用?？萍歼M步將不斷促進區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高度化、多元化，由此必將引起城鄉(xiāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變化，一些

10、舊的或傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)部門被改造，一些新的或先進的產(chǎn)業(yè)部門在滋生，產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)系、協(xié)同和銜接也逐漸改善。顯然，區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在科技進步下的一連串的變化，就是區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。與此相適應，區(qū)域經(jīng)濟的綱織和管理也隨之得叭改善和提高，科技進步將不斷地開拓人類組織和管理區(qū)域經(jīng)薪的能力，推動區(qū)域經(jīng)濟組織構(gòu)造的優(yōu)化運動?？萍歼M步是區(qū)域經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的核心。發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟，必須密切聯(lián)系區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展的客觀實際，樹立以開發(fā)應用為主的科技發(fā)展戰(zhàn)略思想，制定切實

11、可行的區(qū)域科技發(fā)明政策、技術(shù)創(chuàng)新政策、科技產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境技術(shù)政策、技術(shù)引進政策、科技立法政策等?！龊献鹘?jīng)濟與科技20063s目萬方數(shù)據(jù)企業(yè)雙制m瑚寵冊甄鯽刪堿聊誣分必要的。二漕理整合的主要內(nèi)容管理整臺是指并購方或并購雙方共同采取的一系列旨在推進并購進程，提高并購績效的管理措施、手段和方法，主要有以下幾個方面一(一)經(jīng)營戰(zhàn)略整合。企業(yè)并購是否服務于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略是并購成敗的關(guān)鍵因素之一。只有符合科學合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建立在理陡并購動機之

12、上的企業(yè)并購行為才能保持正確的方向，為企業(yè)創(chuàng)造效益。并購過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略整合，就是對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行整合，吼提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力。核心競爭力是主營業(yè)務領(lǐng)域取得優(yōu)勢的支柱，沒有核心競爭力，企業(yè)在主營業(yè)務領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢和發(fā)展是不可能的。如果企業(yè)不具備一定的核心競爭力，在主營業(yè)務領(lǐng)域缺乏競爭優(yōu)勢，而力圖通過并購在其他領(lǐng)域建直優(yōu)勢，就如無本之木，最后難免連僅有的～點市場優(yōu)勢也丟失。從另一個角度看。通過并購吸收

13、與自己存在戰(zhàn)略互補關(guān)系的企業(yè)是培養(yǎng)核心競爭力的一個有效方式。企業(yè)競爭力的培養(yǎng)主要通過企業(yè)內(nèi)部有關(guān)專長的培養(yǎng)來實現(xiàn)。即使通過并購可以從外部獲得一些核心競爭力的要素這個比例也不可能過大。否則企業(yè)是無法有效吸收外部資源，并將其轉(zhuǎn)化成自身核心競爭力的。因此，在已有領(lǐng)域確立核心競爭力，同時向新的經(jīng)營領(lǐng)域獲取競爭優(yōu)勢要素，是企業(yè)在并購過程中需同時考慮的戰(zhàn)略性問題。(二)組織與制度整合。企業(yè)并購中的組織與制度整合對企業(yè)并購的最終成功有很大影響，其目標

14、是在企業(yè)井購后形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)及管理制度體系，咀盡快實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整目標是形成一個開放性與自律性有機統(tǒng)一的組織系統(tǒng)，使整合舌企業(yè)的生產(chǎn)要素、資源更加自如、高效地結(jié)合，能適應外部環(huán)境的變化。在對組織調(diào)整中，企業(yè)必須根據(jù)統(tǒng)一指揮原則、權(quán)剎對等原則、彈性原則、專業(yè)化原則和管理幅度原則等原則處理。整合管理制度是為了實現(xiàn)管理規(guī)范化，使企業(yè)建立起實施整套規(guī)則的管理結(jié)構(gòu)和使決策能被授權(quán)并合理地實現(xiàn)預期結(jié)果的工作體制。除r使

15、管理規(guī)范化，還要重視科學管理方法的采用和重組。只有提高企業(yè)管理水平，企業(yè)重組才能獲得良好的效益。為丁有利于溝圈通，更有教地控制被并購企業(yè)，在整合階段并購方一般都將自己的良好的制度移植到被并企業(yè)中去。對于那些組織完善、業(yè)績優(yōu)良、財務狀況良好的企業(yè)，并購方可不改變其管理制度吼便保持制度的穩(wěn)定性和連續(xù)性。但大多數(shù)情況下，尤其是在我國發(fā)生的企業(yè)并購巾，管理不善、制度落后、機制陳舊的被并企業(yè)數(shù)量很大。因此，將被并方的良好制度植入被并購企業(yè)就十分重

16、要。(三】人力資源整告。一個企業(yè)的人力資源政策直接影響到企業(yè)中每r一個人的業(yè)績和表現(xiàn)。皇好的A力資源政策，對培養(yǎng)企業(yè)的員工，提高企業(yè)員工的素質(zhì)，更好地貫徹和執(zhí)行內(nèi)部控制有很大的幫助。我國企業(yè)往往只重視新進人員過去的學歷和經(jīng)歷，卻忽視培養(yǎng)和再教育過程，不能使新進人員盡快融人企業(yè)文化中。因此企業(yè)在兼并收購以前應該對被收購企業(yè)的人才狀況有充分的了解，這種人才不能只注重其學歷，而是應該考察其能力。根據(jù)一項稠查顯示，企業(yè)兼并后最先離開企業(yè)的職工往

17、往是有能力的、企業(yè)需要的人才，他們往往在企業(yè)被兼并后對企業(yè)未來難以把握而被企業(yè)競爭對手所吸納。因此我國企業(yè)在兼并過程中不但應該了解被兼并企業(yè)員工的學歷情況，而且應該注重對被兼并企業(yè)員工的學習能力和動力的考察因為學習能力強豐盯動力足的員工無論其過去所學專業(yè)如何、工作經(jīng)歷怎樣，通過再培訓策略，能使之較快融人新的企業(yè)文化，及早適應新的工作環(huán)境，達到新的工作要求。一般而言，人力資源整合應做好咀下工作：(1)對被并購方人員進行必要詞整；(2)做好

18、主要』、員【即關(guān)鍵人才)的選派工作，包括高層領(lǐng)導、財務人員、技術(shù)人員、市場人員等；(3J穩(wěn)定人才解除企業(yè)優(yōu)秀員工的后顧之憂，給予物質(zhì)上、精神上的激勵，制定穩(wěn)定人才的政策；(4)建立』、才數(shù)據(jù)庫保持管理隊伍的連續(xù)性；(5)有針對性地開展人力資源培訓；(6)接受指導與改進管理的機會；(7)評價員工的適應性；(8)評估工作動力；(9)決定公司業(yè)績的真正因素。(四)企業(yè)文化整合。在企業(yè)并購中，由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，央定了企業(yè)

19、之間在文化方面存在明顯的差異，經(jīng)營思想、價值觀念、工作態(tài)度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。因此，企業(yè)文化的整合影響企業(yè)井購的成敗。當兩個企業(yè)并購后原來各企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處世方法、習慣風氣和員工情結(jié)都存在一定的沖突，這是規(guī)章制度和操作規(guī)程所不能解決的問題，領(lǐng)導層要密切關(guān)注對于兩種企業(yè)文化的理解咀及它們之間的融合，尤其是在這兩種文化集權(quán)程度、開放性、正規(guī)性等方面差異較大的情況下，應在文化管理方面投入足夠的資源，防止出現(xiàn)過高的

20、并購成本。任何新組織的企業(yè)必須汰識到，其人員來自不同的企業(yè)文化，要想把文化沖突的影響降至最低限度，就需要通過相互滲透式的融合，最終形成體中有我、我中有你的企業(yè)文化主體，而不是簡單地將一種文化替代另一種文化，或者使幾種文化并存。企業(yè)并購中文化的整合要遵循實事求是、取長補短和促進經(jīng)營的原則。并購后企業(yè)應著重分析并購前企業(yè)的實際情況，結(jié)合并購后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，研究并購后企業(yè)文化的理想模式。文化沖突在兼并中是不可避免的，處理不好會產(chǎn)生大量不必

21、要的內(nèi)耗。要有效地融臺雙方的文化，建立起新的文化必須通過認識雙方文化——確定文化差異——尋求協(xié)調(diào)辦法——確定文化整合方案——實施這樣一個程序來完成。(五)財務整合。在企業(yè)整合的過程中，財務整臺是其核心。企業(yè)并購之后，財務必須實現(xiàn)一體化管理被并購企業(yè)必須按并購方的財務制度運營，即進行財務整合，財務整臺是指并購方對被井購方的財務制度體系、會汁核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。財務整合，不同的并購企業(yè)有不同的做法，但一般來說可以概括為“一個中心(以企業(yè)

22、價值最大化為中心)、三個到位(對被并購企業(yè)經(jīng)營活動的財務管理到位、對被并購企業(yè)投資活動的財務管理到位、對被并購企業(yè)融資活動的財務管理到位)、七項整合(財務管理目標導向的整合、財務管理制度體系的整合、會計核算體系的整合、存量資產(chǎn)的整合、業(yè)績評估考核體系的整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合、被并購企業(yè)權(quán)責明晰的整合)”。運用財務整合理論建立健全高技的財務制度體系，最終達到收益最大化和對購并企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務恬動實施有效管理。財務整合是企業(yè)