對企業(yè)并購后整合的思考

1、歸國字1lum刊回釜文目iI預制技部白白黯那穰5是交un盲棋盤時酣睡醋冊制蜘經(jīng)曾笛搜對企業(yè)并購后整合的思考宋鐵鋒新民市公路管理處[摘要]并購是開始整合成功才是成功。企業(yè)并購是資本運作的一種方式，是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的重要途徑。[關鍵詞]并購整合一、整合意義整合就是對已有經(jīng)營資源進行重新自己置，以保證資源取得最佳的利用效果。整合的具體過程包括:戰(zhàn)略整合、業(yè)務整合、制度整合、組織人事整合、企業(yè)文化整合。1并購整合是決定并成效的關鍵因素企業(yè)完成

2、并購交易.能否將被并購方的資源與本企業(yè)的資源進行有效的整合，是企業(yè)并購成功的決定因素?？茽柲峁驹趯θ?15項并購交易的調(diào)查表明，58%的并購交易未能達到最高管理層的價值目標。在對并購價值被破壞案例調(diào)查中，被調(diào)查者認為并購的不同階段對并購的影響程度是不同的，有53%的人認為并購后的整合階段承受了最大的風險。企業(yè)并購要成功，除了并購決策的科學性、正確性，關鍵在于并購后有效的整合。2并購整合必須以并購價值提升為核心業(yè)務整合的方向是把被并購

3、者的核心價值充分發(fā)揮出來，通過在一個全新的機制或者體制平臺上，發(fā)揮要素的潛在價值。這個額外增加的價值，正是并購價值的源泉。我們可以通過一些企業(yè)的并購行為從而找到有力的證據(jù)，比如中國光伏電池的生產(chǎn)企業(yè)無錫尚德。無錫尚德成立于2001年1月，2002年9月，無錫尚德第一條10兆瓦太陽電池生產(chǎn)線正式投產(chǎn)，其產(chǎn)能相當于此前4年中國太陽電池產(chǎn)量總和。二、并購整合不當帶來的風險1.管理整合不力被并購企業(yè)的管理應符合并購企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，這需要并購

4、企業(yè)對被并購企業(yè)的現(xiàn)有管理理念、制度設計、管理方式進行取舍改造，盡快將被并購企業(yè)納入并購企業(yè)的整體管理系統(tǒng)，實現(xiàn)有效運作，達到鼓勵創(chuàng)新，提到效率的管理目的，是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。不能有效整合管理，往往導致并購失敗。例如:美國在線一時代華納從令人羨慕的“美滿婚姻“5演寞變?yōu)椤白顬槭〉暮喜⒎独?jīng)營方式有異許多方面不時發(fā)生沖突和矛盾。去年美國在線一時代華納首席執(zhí)行官李文因與董事長凱斯意見不合而去職，今年美國在線的幾位首要人物也掛冠而去。目前的高

5、級管理層，除了董事長凱斯外，幾乎是清一色的時代華納派，難怪公司內(nèi)部直嚷嚷:將凱斯和美國在線統(tǒng)統(tǒng)踢出去。2人力資本整合不力并購中人力資本的損失是并購失敗的重要原因。公司并購的消息通常會對員工的心理和情感造成巨大的沖擊，非凡是在自己的公司被收購和接管的情況下更是如此。由于并購會帶來很大的不確定性，人們普遍會擔心在新公司里自是否會被留用，目前的職位和薪水是否會受影響，將來自己將向誰匯報等諸如此類的問題。隨著員工對自己在公司的未來變得焦慮不安和

6、搖擺不定，獵頭公司和競爭對手往往會乘虛而入將優(yōu)秀的員工挖走。但是，如今相當多的并購《商場現(xiàn)代化2011年7月(中旬干川總第653期并不是為了購買工廠和設備這樣的固定資產(chǎn)，相反，收購方看重的往往是對方公司的軟資產(chǎn)，如員工技能，對核心技術的開發(fā)能力，以及與要害客戶的關系等等，所有這些都會由于優(yōu)秀員工的流失而不復存在。要害員工的流失，會對并購后的企業(yè)發(fā)展造成不可估量的影響，不少個案即是因為要害人才的離職而導致整個并購運作的失敗。3.文化整合不

7、利很多并購的失敗可以歸因于兩個公司在文化方面的差異和沖突。所謂企業(yè)文化，主要包括企業(yè)原有的價值觀，傳統(tǒng)信仰及處理問題的一般原則。這些看起來是軟性的東西，也往往會對并購產(chǎn)生巨大影響。如果收購方與被收購方的企業(yè)文化相抵觸，甚至格格不入，并購帶來得文化沖突有可能嚴重影響生產(chǎn)經(jīng)營，輕則降低效率，重則導致并購失敗，例如1989年，日本索尼公司以60億美元的代價從可口可樂公司手中收購了美國哥倫比亞影片公司。但由于保守的日本文化與具有強烈自我意識的美

8、國好萊塢商業(yè)環(huán)境格格不入，使整合十分艱難，僅僅到1994年11月，索尼公司便宣布在電影業(yè)中虧損了32億美元，并最終退出電影業(yè)。需要說明的是，任何類型并購并購的失敗，不簡單的是以上列舉的任何某個原因單獨導致的，而是許多因素共同作用的結果?？梢哉f是并整合所有具體工作的復雜性、專業(yè)性以及難于操作性共同導致了并購運作的高失敗率。三、有效的并購整合1整合計劃建立一個好的整合計劃的前提是準確理解和把握并購的目的，并根據(jù)這一目的選擇適當?shù)恼戏椒?。?/p>

9、合管理咨詢公司的調(diào)查將主要的并購目的總結。獲取資源，降低成本，提高競爭力，實現(xiàn)增長和擴大規(guī)模，在制訂整合計劃時，最重要的一點是根據(jù)并購的目的挑選與之相適應的整合戰(zhàn)略。比如說如果并購的目的是擴大規(guī)模并從競爭對手手中搶奪市場份額，則快速的整合是取勝和成功的關鍵。相反，一家歐洲的軟件廠商為了在競爭激烈的軟件市場鞏固自己的市場地位并贏得更多的客戶，在2001年初宣布與一家同等規(guī)模的美國軟件廠商合并，但兩家公司卻在其后的整整年中遲遲未能實施雙方在

10、中國市場的整合。兩個公司的軟件產(chǎn)品未建立任何接口，而雙方的銷售機構更是各行其是，不僅未能利用兩家公司在產(chǎn)晶和客戶資源上的互補優(yōu)勢，反而還由于爭奪客戶而發(fā)生沖突，結果競爭對手在市場上大偉文章，將兩家公司置于相當不利的境地，雙方在整個2001年度的營銷活動也基本陷入停滯狀態(tài)。最后，應該在整合真正開始以前就著手制訂整合的計劃，最好的時間應該是在并購的前期調(diào)查階段，在盡責調(diào)查的基礎上勾畫出整合計劃的框架和綱要，并在其后隨著并購交易的推進而不斷使

11、之m國學71t1lll刊陰釜災欖費制援部歸自黯那I!t交Qil費跚瞄如麟撒E充實和完善。2留住關鍵員工經(jīng)露露理公司并購的消息通常會對員工的心理和情感造成巨大的沖擊，特別是在自己的公司被收購和接管的情況下更是如此。由于并購會帶來很大的不確定性，人們普遍會擔心在新的公司里自己是否會被留用，目前的職位和薪水是否會受影響，將來自己將向誰匯報等諸如此類的問題。隨著員工對自己在公司的未來變得焦慮不安和搖擺不定，獵頭公司和競爭對手往往會趁虛而入，將優(yōu)

12、秀的員工挖走。留住關鍵員工必須采取以下包括三個步驟的流程:第一步:確定哪些人是關鍵員工。管理層應該根據(jù)業(yè)績，技能和對公司的貢獻等客觀指標確定關鍵的員工和團隊。第二步:理解哪些激勵因素能讓關鍵員工留下來。每個人都有不同的價值觀，因此對一個員工十分有效的激勵手段，可能對另一個人毫無用處。因此，公司管理層應根據(jù)平時的了解和觀察，以及必要的私下一對一的溝通來全面準確地把握這些關鍵員工所真正關心的東西。第三步:采取行動。公司管理層應根據(jù)前面兩個步

13、驟的結果采取行動，對不同的員工傳遞不同的信息。如對業(yè)績優(yōu)秀的員工許諾一定數(shù)量的股票期權。3固有效地整合不同的文化很多并購交易的失敗可以歸因于兩個公司在文化方面的差異和沖突。戴姆勒奔馳公司在與克萊斯勒公司合并以前對大型跨國界并購的失敗率和原因進行了一次研究，該研究的結果表明超過70%的并購交易在三年內(nèi)承認失敗，對其中50宗失敗案例的詳細分析又表明文化沖突是導致這一結果的主要原因之一。在文化整合方面比較普遍的錯誤作法是簡單地將收購方公司的文

14、化完全覆蓋和取代被收購公司的文化，這種方法比較易于操作但失敗率極高，結果往往以兩敗俱傷而告終。真正有效的文化整合應該是吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復合的新型企業(yè)文化。為達到這一目的的方法包括幾個方面:首先，并購雙方的高層領導必須求同存異，團結一致，通過榜樣的示范作用影響整個組織的行為方式。其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機制。4.溝通毫無疑問，溝通作為一種強有力的管理手段在整合工作中肯定會發(fā)揮十分重要的作用。最為重要的一點是必須認

15、識到并購交易涉及到方方面面，因此設計溝通方案時必須考慮4個方面:股東，客戶，員工和管理層，以及公眾。其次，必須根據(jù)不同的溝通對象設計與之相適應的溝通方案。最后一條重要的建議是切記整合目標的實現(xiàn)在很大程度上依賴于與不同利益相關體的有效溝通，千萬不要因為這一工作費時費力而不愿親力為之，很多并購失敗的案例表明缺乏有效的溝通可以使大量的整合工作功虧一簧。綜上所述，企業(yè)在進行并購整合時，要充分估計到各種風險與存在問題，相應采取措施，防范各種整合風

16、險，使參加并購雙方有效契合，達到并購的良好目的。參考文獻:[1]財會月刊[2]國際經(jīng)濟合作論王業(yè)統(tǒng)計如何在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮作用張雪梅山西國營大眾機械廠工業(yè)是我國國民經(jīng)濟的主導力量，是拉動我國經(jīng)濟增長的重要因素，而工業(yè)綜合統(tǒng)計工作正是通過完整的指標體系，采用科學的調(diào)查、整理和分析方法，研究工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展特點及其變化規(guī)律，研究其水平、結構、效益、速度及總體發(fā)展態(tài)勢，而這些經(jīng)濟數(shù)據(jù)與研究成果構成了各級各類部門做各種決策的基礎，依托這些資料才

17、能找到制定政策、決策的突破口與切入點。整個工業(yè)體系是由一個個工業(yè)企業(yè)所組成的，每個企業(yè)都是獨立核算、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)濟實體，其最終目標是追求經(jīng)濟利益的最大化。工業(yè)統(tǒng)計工作在收集、整理、分析、運用各種經(jīng)濟信息方面的作用是不可替代的:一方面其涉及面很廣，遍布企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)，生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)統(tǒng)計工作的開展使得企業(yè)能夠按期地、穩(wěn)定地搜集到各種經(jīng)營信息另一方面企業(yè)為了增強自身的競爭能力，必須

18、要準確地獲得各種經(jīng)濟信息，從而滿足企業(yè)各級管理層的管理需求。由此可見統(tǒng)計信息是企業(yè)經(jīng)濟信息的主體，是企業(yè)管理的基石和支柱。作為企業(yè)經(jīng)營決策的依據(jù)，將統(tǒng)計信息作為一種資源充分挖掘大有必要、也大有可為。一、工業(yè)指標體系的構建工業(yè)統(tǒng)計工作能否很好地在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮作用，統(tǒng)計指標體系的設計是關鍵。實際應用中的統(tǒng)計指標種類多種多樣，作用各有不同，因此指標的選擇與體系的構建見仁見智，重點是適合本企業(yè)自身需求。如有市場占有率、產(chǎn)銷率等反映市場動態(tài)

19、、產(chǎn)品結構變化的指標有返修率、殘次品率、單位能耗等反映產(chǎn)晶質(zhì)量與消耗的指標有產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷量、銷售收入等反映生產(chǎn)經(jīng)營狀況的指標有經(jīng)營成本、投資收益、品牌價值等反映經(jīng)濟效益和經(jīng)濟技術的指標也有反映企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、市場規(guī)模等規(guī)模性的指標人員結構、工藝技術結構、產(chǎn)品結構等結構性的指標定基增長、環(huán)比增長、同期增長等速度性的指標以及與本企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務的競爭對手的同類競爭對手情況指標等等。我們的原則是:指標的選擇既要滿足企業(yè)

20、外部各級各類部門的需要，更要結合企業(yè)自身特點，滿足企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理與經(jīng)濟核算要求，唯有如此才能構建一套切合實際的、全面的、有效的統(tǒng)計指標體系。這些指標所構成的體系應該涵蓋這樣一些功能:既能反映企業(yè)在某一時點上的現(xiàn)狀，也能反映企業(yè)在一定時期內(nèi)的動態(tài)既可以反映企業(yè)的發(fā)展速度，也可以反映企業(yè)的經(jīng)營績效既要反映企業(yè)的諸多數(shù)量特征，也要反映企業(yè)的一些質(zhì)量特性既可以反映企業(yè)某些專業(yè)領域的情況，又可以反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有關的方方面面。只有這樣，工