企業(yè)并購(gòu)后整合的邊界分析

1、企業(yè)并購(gòu)后整合的邊界分析王立杰姚水洪很多并購(gòu)組織者和參與者認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)后的資源是在并購(gòu)公司的統(tǒng)一支配下因而可以對(duì)被并購(gòu)公司的資源、制度等實(shí)行無(wú)邊界的融合直接移植并購(gòu)公司的制度、文化、組織結(jié)構(gòu)等。然而很多失敗的事例告訴我們并購(gòu)后的整合存在內(nèi)部邊界和外部邊界。本文對(duì)此進(jìn)行了論述認(rèn)為整合過(guò)程必須把這兩種邊界結(jié)合起來(lái)考慮使并購(gòu)后整合有效地完成達(dá)到創(chuàng)造價(jià)值的目的。一、并購(gòu)后整合的外部邊界并購(gòu)總是存在一定的邊界條件企業(yè)不可能越大越好并購(gòu)后整合的外部

2、邊界就是資源可控成本與在資產(chǎn)專用性下獲得的內(nèi)部交易效率產(chǎn)生的收益和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)之和的均衡下的企業(yè)規(guī)模。企業(yè)并購(gòu)后整合的外部邊界包含企業(yè)的縱向邊界和橫向邊界。企業(yè)在考慮并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造時(shí)把從獲得原材料開(kāi)始到最終產(chǎn)品分配和銷售的縱向價(jià)值鏈中的盡可能多的部分納入到企業(yè)內(nèi)部控制之下這樣的并購(gòu)是一種縱向并購(gòu)。這時(shí)企業(yè)需要考慮并購(gòu)的縱向邊界。比較橫向一體化的產(chǎn)業(yè)整合和并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部整合我們把縱向一體化稱為“價(jià)值鏈整合”?？v向一體化的價(jià)值鏈

3、整合可以產(chǎn)生很多好處例如信息溝通的好處、減少道德風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生、可以增加進(jìn)入的壁壘、實(shí)行更加有效的價(jià)格歧視同時(shí)按照科斯、威廉姆斯等人的研究縱向并購(gòu)的一體化可以節(jié)省一些由于制度安排所引起的費(fèi)用例如逃避中間產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)稅(Coase1937)可以繞開(kāi)配額限制或者價(jià)格管制(Stigler1968)在信譽(yù)較差的社會(huì)中還可以彌補(bǔ)信譽(yù)的缺損(Arrow1969)后者在我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期表現(xiàn)得特別明顯。資產(chǎn)專用性理論完全可以解釋這種價(jià)值鏈整合所形成的邊界

4、?？速囈?、克勞福德以及阿爾欽(Klein、Crawfd、Alchian1975)認(rèn)為一項(xiàng)資產(chǎn)具有相當(dāng)大的比例非常依賴于另一項(xiàng)資產(chǎn)的準(zhǔn)租金那么這兩項(xiàng)資產(chǎn)就會(huì)趨向于為一方所擁有。由于一項(xiàng)專用投資可能有一種鎖住(Lockin)效應(yīng)專用性資產(chǎn)就會(huì)改變交易中的契約關(guān)系甚至產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義行為由此種種因素導(dǎo)致縱向價(jià)值鏈的整合。資產(chǎn)專用性形式主要表現(xiàn)有:地點(diǎn)專用性、物質(zhì)資產(chǎn)專用性、專用資產(chǎn)和人力資本專用性。當(dāng)資產(chǎn)專用性導(dǎo)致縱向價(jià)值鏈整合時(shí)可能導(dǎo)致市場(chǎng)交易

5、費(fèi)用降低使得專用性資源在企業(yè)內(nèi)部達(dá)到最優(yōu)化安排。由此我們可以看到并購(gòu)后整合的外部縱向邊界的條件是管理成本的增加額與因機(jī)會(huì)主義所產(chǎn)生的市場(chǎng)交易費(fèi)用的增加額的均衡下的企業(yè)規(guī)模在這種條件下專用性資產(chǎn)的生產(chǎn)率是最合理的。并購(gòu)后整合外部邊界的另一個(gè)方面是橫向邊界。橫向邊界主要涉及的是企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。不管怎么說(shuō)縱向邊界也好橫向邊界也好都離不開(kāi)企業(yè)的能力。盡管交易費(fèi)用理論是一個(gè)很好的關(guān)于企業(yè)外部邊界決策的理論但其核心在于管理者在進(jìn)行企業(yè)

6、邊界決策時(shí)是在市場(chǎng)交易和企業(yè)家治理兩種機(jī)制下決策實(shí)質(zhì)上是把交易的治理方式、機(jī)會(huì)主義行為以及相關(guān)的交易專用性投資考慮到邊界決策中。但是一個(gè)沒(méi)有管理邊界能力的企業(yè)的內(nèi)部效率不可能高因此核心能力才是企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果也是企業(yè)能否管理好并購(gòu)的關(guān)鍵并且企業(yè)并購(gòu)整合能否順利進(jìn)行很大程度上取決于企業(yè)自身?yè)碛械暮诵哪芰?。二、并?gòu)后整合的內(nèi)部邊界并購(gòu)后整合的內(nèi)部邊界主要是指如何處理好介入并購(gòu)的兩家公司的各種關(guān)系使并購(gòu)后的公司整體的業(yè)務(wù)流程、資源、文化能夠很好

7、的融合、發(fā)揮協(xié)同作用。企業(yè)并購(gòu)后的整合并不是完全消除被并購(gòu)公司的一切特點(diǎn)畢竟并購(gòu)一家公司的目的不僅僅在于擁有其物資資源。相關(guān)專有資源例如銷售通道、政府資源、技術(shù)資源、組織成本資源等在并購(gòu)中的重要性會(huì)更大而這些都是以人和文化為支撐的。在并購(gòu)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)人的焦慮、緊張、對(duì)工作的不安以及對(duì)發(fā)展的迷?？赡軙?huì)出現(xiàn)文化的碰撞和沖突等這些問(wèn)題是需要在并購(gòu)整合過(guò)程中有相關(guān)邊界保護(hù)的例如內(nèi)部整合的權(quán)責(zé)邊界(其實(shí)就是內(nèi)部資源控制邊界)、心理邊界、內(nèi)部組

8、織邊界等當(dāng)然在考慮這些問(wèn)題時(shí)應(yīng)該從并購(gòu)公12CapitalMarket【資本市場(chǎng)】煤炭經(jīng)濟(jì)研究2002110司的不同技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)著手。但并購(gòu)后整合的內(nèi)部邊界不應(yīng)該妨礙技術(shù)和核心能力在內(nèi)部的轉(zhuǎn)移不應(yīng)該妨礙以戰(zhàn)略發(fā)展為目的的內(nèi)部資源調(diào)配不應(yīng)該妨礙使并購(gòu)后的公司核心能力提高的一切管理活動(dòng)的進(jìn)行。另一方面并購(gòu)整合內(nèi)部邊界問(wèn)題是一個(gè)過(guò)程。確定并購(gòu)后整合內(nèi)部邊界的目的是在于長(zhǎng)期的無(wú)邊界在于更快、更有效的一體化整合。當(dāng)然我們不能忽視的問(wèn)題是即使是原來(lái)

9、一家公司內(nèi)部的不同子公司甚至職能部門也是有權(quán)責(zé)邊界的只不過(guò)在并購(gòu)整合的融合階段這種權(quán)責(zé)邊界更加明確而已。根據(jù)并購(gòu)公司的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)我們還是可以判斷出兩種內(nèi)部整合邊界:一種是互補(bǔ)型并購(gòu)所要求的內(nèi)部整合邊界一種是吸收型并購(gòu)的內(nèi)部整合邊界?；パa(bǔ)型并購(gòu)所要求的內(nèi)部整合邊界主要指的是兩家并購(gòu)的公司在技術(shù)、資源和市場(chǎng)等方面是相互補(bǔ)充、共同發(fā)展時(shí)所要求的內(nèi)部邊界他們?cè)诩夹g(shù)經(jīng)濟(jì)方面的依賴性較強(qiáng)這種情況更多的發(fā)生在縱向并購(gòu)的價(jià)值鏈整合形式中。這種并購(gòu)的雙

10、方排斥感不是很強(qiáng)烈過(guò)程融合比較容易沖突主要發(fā)生在價(jià)值創(chuàng)造的富裕資源上盡管文化也會(huì)存在一定沖突但由于雙方本身是在價(jià)值鏈的不同階段自然邊界本身就存在并購(gòu)對(duì)人們心理預(yù)期的影響不是很大所以整體來(lái)說(shuō)整合的內(nèi)部邊界有相當(dāng)明顯的特征。需要處理的問(wèn)題是很多交易內(nèi)部化以后究竟是使被并購(gòu)公司相對(duì)獨(dú)立創(chuàng)造的價(jià)值大還是完全把被并購(gòu)公司與并購(gòu)公司融合為一體創(chuàng)造的價(jià)值大。如果僅僅是需要降低交易成本在增加的管理成本小于降低的交易成本的基礎(chǔ)上還是使被并購(gòu)公司相對(duì)獨(dú)立更

11、好些。與此相關(guān)的一個(gè)問(wèn)題是即使兩家公司已經(jīng)并購(gòu)為一體應(yīng)該有統(tǒng)一的組織管理制度和一體化的企業(yè)文化整合的內(nèi)部文化邊界在這樣的點(diǎn)上就能夠保證被并購(gòu)公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)部亞文化或內(nèi)部信息交流渠道的暢通同時(shí)與新公司的整體文化協(xié)調(diào)一致。新疆德隆投資集團(tuán)在對(duì)我國(guó)很多產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合時(shí)就保證了這一點(diǎn)從而使得德隆集團(tuán)在我國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合中做得非常成功出色。例如在整合我國(guó)汽車配件產(chǎn)業(yè)時(shí)首先于1997年收購(gòu)了湘火炬德隆的企業(yè)文化特征是創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神

12、并存、腳踏實(shí)地和追求卓越并存、目標(biāo)清晰和團(tuán)隊(duì)精神并存但這并不是湘火炬的企業(yè)文化湘火炬內(nèi)部的價(jià)值觀念是自強(qiáng)不息經(jīng)過(guò)近40年發(fā)展壯大而成為上市公司的湘火炬仍然保持原來(lái)的內(nèi)部亞文化和內(nèi)部信息交流通道。在融入了德隆優(yōu)秀的企業(yè)文化并且保持原來(lái)亞文化基礎(chǔ)上湘火炬人提出了“自強(qiáng)不息、追求卓越”的企業(yè)文化理念。新疆德隆對(duì)湘火炬的整合時(shí)只是委派一名來(lái)自總部的人擔(dān)任湘火炬的董事長(zhǎng)其他人員一概不變這樣就有效地減少了并購(gòu)的震動(dòng)使得并購(gòu)后的融合非常順利。由此我們

13、認(rèn)為保持并購(gòu)后內(nèi)部文化邊界對(duì)于整個(gè)整合過(guò)程是非常重要的它使得整合的其它方面也變得順利起來(lái)。吸收型并購(gòu)的整合內(nèi)部邊界主要發(fā)生在一方力量相對(duì)強(qiáng)大另一方相對(duì)弱小并且兩個(gè)公司技術(shù)經(jīng)濟(jì)依賴性不是很強(qiáng)的情況下并購(gòu)所要保持的被并購(gòu)公司的獨(dú)立性更多情況下這種并購(gòu)是橫向并購(gòu)。整合所需要的內(nèi)部邊界包括明確的權(quán)責(zé)邊界、組織邊界、心理邊界而且更多的是文化邊界。在吸收型并購(gòu)整合中震動(dòng)相對(duì)是很大的這些震動(dòng)來(lái)源于人力資源方面來(lái)源于企業(yè)文化方面整合的內(nèi)部邊界必須根據(jù)企

14、業(yè)的戰(zhàn)略整合計(jì)劃確定。由于是吸收式并購(gòu)因而在整合過(guò)程中應(yīng)該盡可能弱化原來(lái)的組織邊界當(dāng)組織邊界弱化時(shí)人們的心理邊界就會(huì)更大因?yàn)樵谡线^(guò)程中當(dāng)原來(lái)組織弱化時(shí)組織中的個(gè)體所依賴的環(huán)境發(fā)生了變化從而組織中的個(gè)體因并購(gòu)而產(chǎn)生的焦慮、不安、緊張就更強(qiáng)烈導(dǎo)致心理的封閉使組織經(jīng)驗(yàn)和組織資本降低尤其是當(dāng)這種過(guò)程發(fā)生而導(dǎo)致掌握組織經(jīng)驗(yàn)的人離去時(shí)必須確定組織邊界和個(gè)體心理邊界的平衡從而保持原來(lái)組織的經(jīng)驗(yàn)和資本不至于喪失。這又涉及到文化整合的內(nèi)部邊界問(wèn)題。根據(jù)

15、組織原有文化的開(kāi)放程度來(lái)確定整合的內(nèi)部文化邊界如果組織吸納和接受異質(zhì)文化的結(jié)構(gòu)和能力較強(qiáng)那么就會(huì)使心理邊界弱化從而組織邊界與心理邊界的平衡就會(huì)容易些反之則較難。對(duì)于前一種情況可以采取企業(yè)文化相生方式的一體化新企業(yè)文化由此的文化邊界較弱對(duì)于后者可以采取第一階段文化共生方式然后逐漸過(guò)度到一體化的企業(yè)文化形式因而企業(yè)整合的內(nèi)部文化邊界就會(huì)較強(qiáng)。整體來(lái)說(shuō)企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中必須保持內(nèi)部的各種邊界以利于使整合過(guò)程順利進(jìn)行根據(jù)不同情況可以確定不同的整