企業(yè)并購后整合風(fēng)險(xiǎn)及其控制

1、風(fēng)險(xiǎn)管理IRISKMANAGEMENT企業(yè)并購后整合風(fēng)險(xiǎn)及其控制東華理工大學(xué)邱衛(wèi)林雷芳企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的統(tǒng)稱，企業(yè)并購整合是培育企業(yè)核心能力的有效途徑。企業(yè)通過并購來構(gòu)建新的、更高層次的核心能力，使原有核心能力得以擴(kuò)展與滲透，并進(jìn)步加以強(qiáng)化，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是對(duì)竟?fàn)幜?gòu)成要素的整合就是協(xié)調(diào)并購后所獲取的各種技能和技術(shù)，這是并購后企業(yè)核心竟?fàn)幜Φ男纬蛇^程。一、企業(yè)并購后整合鳳險(xiǎn)并購整合風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購整理階段，由

2、于在管理制度、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和組織文化等方面缺乏協(xié)調(diào)解決并購雙方的差異和沖突的整合措施，構(gòu)成并購戰(zhàn)略失敗與并購后經(jīng)營(yíng)不佳的可能性。一般包括以下幾個(gè)方面:(一)制度沖突、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，是我國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的通病和頑疾。如果并購和被并購企業(yè)是不同險(xiǎn)。一是注意債務(wù)分散，即借款和還款時(shí)間不要過于集中，以防止匯率短時(shí)間內(nèi)的突然變化而造成債務(wù)增加。另外，債務(wù)的幣種結(jié)構(gòu)要合理，盡可能分散為幾種貨幣。二是實(shí)行“配對(duì)管理盡可能使借款貨幣、用

3、款貨幣與還款貨幣相一致。三是妥善選擇籌資中的貨幣，并注意貨幣幣種與匯率的搭配選擇，爭(zhēng)取借“硬“貨幣，還“軟“貨幣。四是在合同中加保值條款。(五)完善企業(yè)籌資風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制完善公司治理結(jié)構(gòu)和管理制度，構(gòu)建有效的治理結(jié)構(gòu)，形成各自獨(dú)立，權(quán)責(zé)分明，相互制衡的基本框架結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)正常、科學(xué)、高效。從組織上和制度上為籌資風(fēng)險(xiǎn)控制提供保障，有效防范籌資風(fēng)險(xiǎn)。(六)合理安排不同成長(zhǎng)階段的籌資戰(zhàn)略具體為:(1)公司初創(chuàng)期籌資戰(zhàn)略。在公司

4、初創(chuàng)期，其產(chǎn)品尚處于開發(fā)與引人期，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)極高，其可以承受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)的就比較低。因此，這一階段公司應(yīng)主要采取權(quán)益資本方式進(jìn)行融資。初創(chuàng)者的資金及留存收益為公司的開創(chuàng)及最終成功奠定了基礎(chǔ)，將其稱之為所有者股權(quán)，它與發(fā)行股票籌集到的權(quán)益性資本雖然在性質(zhì)上是相同的，但這兩者的作用是存在較大差異的。較少的業(yè)務(wù)獲得成功并且規(guī)模逐漸擴(kuò)大后常常就會(huì)遇到資金瓶頸，當(dāng)現(xiàn)有的融資渠道和規(guī)模無法滿足其投資和擴(kuò)張的資金需要時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)資本出現(xiàn)了。風(fēng)險(xiǎn)資本一般是

5、指為較少的，處于初創(chuàng)期的，通常風(fēng)險(xiǎn)和收益都很高的項(xiàng)目或公司提供資金支持的資本。作為回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)資本提供獲得公司的部分所有權(quán)。(2)公司成長(zhǎng)期籌資戰(zhàn)略。公司通過初創(chuàng)期為公司的不斷發(fā)展和壯大奠定了基礎(chǔ)，但是為了實(shí)現(xiàn)公司成長(zhǎng)，還需要進(jìn)行再融資。相對(duì)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來說，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以通過采取不同的融資方式進(jìn)行調(diào)整而加以控制，而經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在不同企業(yè)，不同階段往往先確定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，管理層應(yīng)根據(jù)公司所處于不同發(fā)展階段可能承受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小來選擇不同融資方

6、式進(jìn)行組合，參見表1。的所有制，且兩個(gè)企業(yè)實(shí)行強(qiáng)行并購，則企業(yè)制度的沖突是很激烈的，也增加了企業(yè)整合的難度。首先是權(quán)利之爭(zhēng)。整合意味著并購雙方權(quán)利的調(diào)整或重新設(shè)定，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰的狀況下，調(diào)整和設(shè)定權(quán)利關(guān)系，必然明顯加劇沖突其次是所有制阻礙。即不同性質(zhì)所有制企業(yè)之間，特別是非公有制施工企業(yè)兼并國(guó)有企業(yè)后，困難不僅來源于人們的觀念，更主要是來源于制度方面。因?yàn)楣兄频膰?guó)有企業(yè)的所有權(quán)不屬于企業(yè)，法人財(cái)產(chǎn)權(quán)也不完整。(二)機(jī)制沖突，技術(shù)資

7、源、知識(shí)資源與市場(chǎng)資源流失通常并購企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制比較好，被并購企業(yè)運(yùn)行機(jī)制多少存在一些問題。對(duì)并購后企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行整合會(huì)遇到被并購的企業(yè)原有機(jī)制的抵制，兩種機(jī)制的摩擦是不可避免的。即使被并購的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制沒有根本的缺陷，并購后，被并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制仍然基本保持不變，兩種企業(yè)的兩種機(jī)制之間還會(huì)有一個(gè)磨合和協(xié)調(diào)的過表1公司不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與可承受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)M戰(zhàn)展不同階教l固有及李嵐險(xiǎn)|可承愛財(cái)務(wù)瘋臉|玉樹錦資方式幅否一初t糊|非常

8、商問睜低|五牛有者甜v鳳除資木成長(zhǎng)湖|高i低i發(fā)3i稅暴留存收益資本咸熟期|中等|中等|債務(wù)權(quán)益資本留存民益寵酬|低|高|債務(wù)啤橄益(3)公司成熟期籌資戰(zhàn)略。在這個(gè)時(shí)期，公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)處于穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，公司大量盈利并且通過利潤(rùn)留存的方式積累了較為充裕的資金，隨著公司財(cái)務(wù)實(shí)力加強(qiáng)，其承受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力也增強(qiáng)了。這時(shí)，公司可以考慮利用負(fù)債作為其主要的資金方式以增加公司的價(jià)值。(4)公司衰退期籌資戰(zhàn)略。在這個(gè)時(shí)期，公司產(chǎn)品市場(chǎng)巳趨于飽和和趨于

9、萎縮，必須增加激勵(lì)管理層的機(jī)制，杠桿收購或管理層收購是較為有效的解決問題的方式。杠桿收購與管理層收購是公司發(fā)展到一定階段為調(diào)整和優(yōu)化公司戰(zhàn)略目標(biāo)而通常采取的戰(zhàn)略舉措。(七)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移企業(yè)的籌資費(fèi)用總和可能會(huì)超過企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。在這種情況下，通常的做法就是轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。最常見的做法:一是開展專業(yè)化協(xié)作，將一些風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目承包給能力較強(qiáng)的企業(yè)去完成。二是通過保險(xiǎn)分散風(fēng)險(xiǎn)，可以穩(wěn)定企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，避免過多的債務(wù)輸入和過高的資金支出，緩解企業(yè)資金緊

10、張、風(fēng)險(xiǎn)惡化的局勢(shì)。保險(xiǎn)在防范企業(yè)籌資風(fēng)險(xiǎn)中會(huì)起到越來越大的作用。風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)只有加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力、盈利能力，在正確認(rèn)識(shí)籌資風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，充分重視籌資風(fēng)險(xiǎn)的作用及影響，掌握籌資風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，使企業(yè)既獲得負(fù)債經(jīng)營(yíng)帶來的財(cái)務(wù)杠桿收益，同時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度，使負(fù)債經(jīng)營(yíng)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。參考文獻(xiàn):[1]楊雄勝:財(cái)務(wù)管理原理.宇航出版社2007年版。(編輯向玉幸)創(chuàng)公帆綜

11、合約11年第2期申)橄風(fēng)險(xiǎn)管理IRISKMANAGEMENT程。并購后企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，不是原有企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的簡(jiǎn)單相加，而是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的再造。企業(yè)的并購本來目的是出于資源互補(bǔ)的需要，但如果處理不當(dāng)，可能會(huì)由于人員的剝離或人員被動(dòng)流動(dòng)，結(jié)果可能會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失。所以，從企業(yè)的實(shí)際情況來看，并購交易比較容易完成，但是并購后的整合管理難度則比較大。披特在對(duì)“財(cái)富500強(qiáng)“公司所做的研究中表明，由于并購后雙方大多不能很好的整合，在收購5年

12、以后，70%的公司又將與本公司業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)剝離出去。(三)不同文化源之間的破壞性沖突一般而言，每個(gè)企業(yè)都有它們所特有的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、管理哲學(xué)、行為準(zhǔn)則等企業(yè)文化，這些企業(yè)文化是穩(wěn)定的，對(duì)企業(yè)及員工的影響是深遠(yuǎn)的。企業(yè)文化沖突主要包括企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及工作作風(fēng)的差別企業(yè)員工精神風(fēng)貌以及士氣上的差異企業(yè)文化氛圍的不同等等。這些在文化上表現(xiàn)出來的差異性是在長(zhǎng)期的發(fā)展中形成的，是內(nèi)化于企業(yè)的帶有根本性的沖突，是企業(yè)制度、機(jī)制、組織和心理沖

13、突的集中表現(xiàn)。這種沖突不但會(huì)破壞企業(yè)組織凝聚力、組織模式、內(nèi)部組織之間的聯(lián)結(jié)模式，而且會(huì)形成不同的利益團(tuán)體。這些利益團(tuán)體會(huì)影響并購后整合的難度，其影響將是長(zhǎng)期性的。無論如0世紀(jì)80年代末鎖陣代初，日本、索尼、松下和三菱在美國(guó)跨國(guó)收購遭受的重大損失，還是國(guó)內(nèi)TCL并購法國(guó)阿爾卡特的失敗，都是因?yàn)槲幕喜涣λ斐傻?。二、企業(yè)并購后整合策略對(duì)并購后的公司進(jìn)行有效的整合，在相當(dāng)大程度上決定著并購活動(dòng)以]成敗。如何對(duì)并購后的企業(yè)進(jìn)行有效整合，改

14、善其經(jīng)營(yíng)管理，以達(dá)到效益最大化，是企業(yè)并購后面臨的艱巨任務(wù)。企業(yè)并購后的整合可以從以下幾個(gè)方面來展開:(一)建立組織制度、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)相配套的整合制度所謂組織整合就是指并購后的企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整或重建，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。具體來說企業(yè)進(jìn)行并購后，需要把兩個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行整合。企業(yè)組織制度如何進(jìn)行整合，取決于被并購企業(yè)的組織制度的優(yōu)劣。如果原有企業(yè)的組織制度運(yùn)行良好，則應(yīng)允許其繼續(xù)保持不變，輕易改變企業(yè)的組織制度，往

15、往會(huì)引起連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生不必要的制度風(fēng)險(xiǎn)對(duì)組織制度存在明顯缺陷的企業(yè)實(shí)施并購后，組織制度的再造就顯得特別重要。首先是對(duì)管理制度的整合。管理整合的目標(biāo)有:一是建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)二是制定一贅套生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度三是建立起一個(gè)合理有效的分配機(jī)制。企業(yè)并購后，應(yīng)利用自身的管理優(yōu)勢(shì)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理體制進(jìn)行改造，做好目標(biāo)企業(yè)的機(jī)制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新工作，使雙方在各職能管理制度上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的管理協(xié)同效應(yīng)。在管理系統(tǒng)整合時(shí)，還要對(duì)管理制度和管

16、理能力的有效性進(jìn)行識(shí)別，以選擇最終采取的方式。再次是戰(zhàn)略整合。由于戰(zhàn)略整合是一個(gè)復(fù)雜的過程，在制定戰(zhàn)略整合時(shí)，應(yīng)遵循如下流程:第一應(yīng)從定位與執(zhí)行層面來考慮，從并購與被并購企業(yè)員工的愿景與能力出發(fā)，來分析戰(zhàn)略要素然后通過SWOT分析，結(jié)合協(xié)同效應(yīng)即實(shí)現(xiàn)障礙來制定戰(zhàn)略計(jì)劃，并在新的企業(yè)管理層內(nèi)達(dá)成廣泛共識(shí)最后在執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，需要發(fā)展一個(gè)新的、一體化的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向，并通過不同循環(huán)往復(fù)的相互學(xué)習(xí)建立一個(gè)強(qiáng)制性參照結(jié)構(gòu)，并不斷修正帶有偏見的參照

17、結(jié)構(gòu)，使之上升為基本戰(zhàn)略導(dǎo)向，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。為了使戰(zhàn)略整合更好推行，必須與結(jié)構(gòu)整合相結(jié)合，整合時(shí)，應(yīng)從管理組織結(jié)構(gòu)一體化的角度考慮，避免局部調(diào)整導(dǎo)致與原體系不協(xié)調(diào)，造成管理中矛盾與問題的主:81~公圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行系列化、專業(yè)化生產(chǎn)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整圍繞核心技術(shù)組織研發(fā)，加快技術(shù)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程等。(二)加強(qiáng)人力資源整合人力資源是企業(yè)發(fā)展的決定性力量，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)整合的杠桿，基于核心能力構(gòu)筑和培育的人力資

18、源整合首先要保持人力資源相對(duì)穩(wěn)定性。企業(yè)高層、人力資源部等人員都要共同關(guān)注人員的心理反應(yīng)，采取有效的溝通策略來緩解人員心理壓力。具體方式是:(1)全力留住優(yōu)秀人才，并用好被并購方企業(yè)主管人員。企業(yè)并購后并購方對(duì)被并購方的控制，就是母子公司之間的控制，母公司雖然可通過各種報(bào)表了解子公司的運(yùn)作情況，但是最直接而有效的控制方法，則是派人擔(dān)任被并購方的主管，但是應(yīng)該注意只派少數(shù)核心人員，并依靠這少數(shù)核心人員去團(tuán)結(jié)被并購企業(yè)的管理者和員工，一起做

19、好并購后的整合工作。(2)盡量落實(shí)崗位分工，通過物質(zhì)與精神激勵(lì)，幫助員工控制和消除心理緊張情緒。要對(duì)被并購企業(yè)的人員進(jìn)行深入詳盡的了解之后，判斷哪些員工是必不可少的有用之才，應(yīng)該想盡辦法來留住那些富有才能的管理人員，并出臺(tái)一些具有實(shí)質(zhì)性激勵(lì)作用的措施來穩(wěn)住人才。對(duì)沒有能力和特長(zhǎng)的人員，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，適當(dāng)給予裁減，但要性意逐步推進(jìn)，避免造成很大的影響。(三)重視企業(yè)文化整合企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、建設(shè)、發(fā)展過程中形成的管理思想

20、、管理方式、管理理論、群體意識(shí)以及與之相適應(yīng)的思維方式和行為規(guī)范的總和，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的一套行為方式。它體現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)念和行為規(guī)范，滲透于企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域。其核心內(nèi)容是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)文化具有無形性、軟約束性、相對(duì)穩(wěn)定性、連續(xù)性及個(gè)性化特點(diǎn)。因此，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購戰(zhàn)略與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，企業(yè)文化整合是關(guān)鍵要素，也是最具挑戰(zhàn)的并購問題。為了解決并購后的文化沖突，首先要做的是對(duì)

21、兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行比較分析，保留被并購方企業(yè)文化中的一些優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，并將其吸收到并購企業(yè)的企業(yè)文化中去。其次，企業(yè)應(yīng)以核心價(jià)值觀為導(dǎo)向，找到雙方文化的結(jié)合點(diǎn)，通過以人為本、實(shí)事求是、取長(zhǎng)補(bǔ)短、充分溝通的原則，并要合理區(qū)分企業(yè)間文化差異，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，還要重視非正式組織在文化整合中的作用，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)設(shè)共亭的經(jīng)營(yíng)理念、目標(biāo)。如SEB并購蘇泊爾采取了跨國(guó)文化整合中的自主模式，依托以當(dāng)?shù)厝藶橹黧w的管理團(tuán)隊(duì)來處理公司事務(wù)，比較成功地化解了由于

22、文化差異方面造成的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。總之，并購后的整合不但是決定并購成效的關(guān)鍵因素，也是實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的可靠保證，而且在一定程度上也決定了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。但是企業(yè)在并購整合階段存在制度沖突、資源的流失、文化的破壞性等問題，因此在并購時(shí)，要充分估計(jì)到各種風(fēng)險(xiǎn)與問題的存在，采取相應(yīng)有效措施，基于企業(yè)實(shí)際，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)有效磨合，達(dá)到最佳的整合狀態(tài)。參考文獻(xiàn):[1]徐大勇、韓云輝:企業(yè)集團(tuán)核心能力培育，企業(yè)改革與管理2008年第1期。(編輯